越來越多的中國企業(yè)切身感受到,國內(nèi)勞動力市場已進(jìn)入“劉易斯拐點(diǎn)”———即勞動力從過剩明顯走向短缺,現(xiàn)在要招到合適的人才越來越困難。原來最不擔(dān)心的招聘問題,已經(jīng)成了不少企業(yè)的經(jīng)營瓶頸。尤其是大量的制造型企業(yè),招聘到員工已成了人力資源部門的頭等大事。
某IT企業(yè)人力資源部現(xiàn)在也面臨同樣的招聘壓力,直線部門總是埋怨人力資源部招不來人,而人力資源部卻認(rèn)為不是沒招來人,實際的情況是,人力資源部與用人部門在用人標(biāo)準(zhǔn)上總是不統(tǒng)一。比如,技術(shù)部需要招聘一個軟件開發(fā)工程師,技術(shù)部門往往最看重應(yīng)聘者的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗,而人力資源部常常強(qiáng)調(diào)其綜合素質(zhì)與求職動機(jī)。在人力資源部看來,用人部門缺乏全面合理的用人標(biāo)準(zhǔn),過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能,人才錄用方面出現(xiàn)失誤的風(fēng)險較大,而用人部門則認(rèn)為人力資源部不了解工作細(xì)節(jié),沒有能力確定崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)。很多時候,人力資源部迫于用人部門急需用人的壓力,不得不放棄自己的選才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招聘,一旦最后發(fā)現(xiàn)所招的人員不合適,雙方就相互指責(zé)。
招聘到底應(yīng)該由誰說了算呢?
企業(yè)宏觀的用人標(biāo)準(zhǔn)
很多企業(yè)在指定用人標(biāo)準(zhǔn)的時候,設(shè)置了很高的門檻,甚至是和工作完全無關(guān)的要求,比如在學(xué)歷、工作經(jīng)歷、身高等方面做了嚴(yán)格的要求,涉嫌就業(yè)歧視不說,也很可能將合適的人才拒之門外。
那么,到底企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何確定才算合適呢?
我們先來談?wù)劰芾韺W(xué)上的“米格25效應(yīng)
“米格-25效應(yīng)”釋義：
蘇聯(lián)研制生產(chǎn)的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī),以其優(yōu)越的性能而廣受世界各國青睞,然而,眾多飛機(jī)制造專家卻驚奇地發(fā)現(xiàn):米格-25戰(zhàn)斗機(jī)所使用的許多零部件與美國同時期戰(zhàn)斗機(jī)相比要落后得多,而其整體作戰(zhàn)性能卻能超過美國等其他國家同期生產(chǎn)的戰(zhàn)斗機(jī)。造成這種現(xiàn)象的原因是,米格公司在設(shè)計時從整體考慮,對各零部件進(jìn)行了更為協(xié)調(diào)的組合設(shè)計,使該機(jī)諸多方面反超美機(jī)而成為當(dāng)時世界一流這一因組合協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的意想不到的效果,被稱為“米格-25效應(yīng)”。
從米格—25效應(yīng)中,我們不難得到這樣的啟發(fā):企業(yè)在招聘選才時,未必非要聘用那些最優(yōu)秀的人才,而應(yīng)該把關(guān)注的焦點(diǎn)放在如何將招聘進(jìn)來的人員通過系統(tǒng)的整合,發(fā)揮更大的團(tuán)隊整體效能。
換一個角度來看,如果招聘最優(yōu)秀的人才,毫無疑問,需要付出最高的人工成本,而且最優(yōu)秀的人才往往在團(tuán)隊管理中有更大的難度(他們一般都有較強(qiáng)烈的自我認(rèn)知與行事風(fēng)格,不大容易為團(tuán)隊而妥協(xié))。也許正是因為這些原因,松下幸之助先生說:我們企業(yè)用人,要高度關(guān)注“70分的人才”。
最合適的企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)不能搞人才“高消費(fèi)”,凡是能為公司做出貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價值的人都可以視為“人才”。
企業(yè)宏觀的用人標(biāo)準(zhǔn),一般是針對所有崗位的全體員工而訂立的通用標(biāo)準(zhǔn),比如“責(zé)任心”、“結(jié)果導(dǎo)向”、“積極主動”等。這些標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)各個崗位在招聘選才中首先要考慮的,而更加具體的與企業(yè)各崗位相關(guān)的任職條件,我們視為是崗位任職的微觀標(biāo)準(zhǔn)。
各崗位任職的6維度考察
企業(yè)用人的微觀標(biāo)準(zhǔn),是招聘選才中考察得更多的內(nèi)容。任何一個企業(yè)對任何一個崗位,無論用哪種方式招聘,在確定任職標(biāo)準(zhǔn)時,考察要素不外乎涵蓋以下幾個維度：
Knowledge:專業(yè)知識,包括學(xué)歷、專業(yè)、技術(shù)資格;
Skill:.專業(yè)技能,特別是指具體的、實際操作的能力;
Ability/Achievement:綜合素質(zhì)與能力,特別是指抽象的能力,以及工作經(jīng)驗;
Personality:個性特質(zhì),包括自我定位和性格特點(diǎn);
Motivation:求職動機(jī),包括離職應(yīng)聘原因和職業(yè)目標(biāo);
value:價值觀,包括個人價值觀及對企業(yè)文化的認(rèn)同度。
在上述6個考察維度中,有一些維度的因素容易考察、容易量化(K、S),而另外一些因素則很難量化(A、P、M、V),而考察的真正重點(diǎn)應(yīng)該是那些不易衡量的、看不見的因素,這些因素更深刻地影響著一個人的行為結(jié)果,即工作績效。
近年來,基于勝任素質(zhì)模型的招聘選拔技術(shù)越來越受到關(guān)注,這里面涉及勝任能力素質(zhì)的分析與界定,其本質(zhì)與前述的6個維度沒有差異
“崗位勝任素質(zhì)的冰山模型”釋義:
美國心理學(xué)家戴維麥克萊蘭( David c. McClelland)于1973年提出了一個著名的勝任素質(zhì)模型,后來有專家用一座形象的冰山來代表其內(nèi)涵.后稱能力素質(zhì)的冰山模型”———就是將人員個體素質(zhì)的不同要素劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中,“冰山以上部分”包括基本知識和基本技能,是外在表現(xiàn)是容易了解與測量的部分,相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來提高
而“冰山以下部分”包括社會角色、自我認(rèn)知等,是人內(nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而改變,但卻對人的行為起著關(guān)鍵性的作用
一座冰山,其主體部分是在水面之下。所以,在招聘考察應(yīng)聘者時,也應(yīng)該把主要的焦點(diǎn)放在冰山看不見的部分。然而在實際招聘工作中,普遍存在一個誤區(qū),那就是把考察的焦點(diǎn)放在了對專業(yè)知識(K)和專業(yè)技能與經(jīng)驗(S)的考察上,大大弱化了對冰山水面以下部分如綜合素質(zhì)與能力(A)的深度考察。這樣做的結(jié)果往往是所招聘選擇的人員在專業(yè)技能與經(jīng)驗上有所保障,但是發(fā)展?jié)摿s不理想。這就不難理解,為什么多數(shù)世界500強(qiáng)企業(yè)在招聘選才時,最看重的能力素質(zhì)是綜合素質(zhì)和能力(A)。
那么,應(yīng)該如何來確定一個崗位的考察維度及其具體因素呢?主要是用職位分析的方法。作為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作,職位分析主要包含了職位描述與職位規(guī)范兩個部分的內(nèi)容。而職位描述主要界定一個崗位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的全部職責(zé)任務(wù),以及完成毎一項任務(wù)必須達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn);職位規(guī)范又稱之為任職資格條件,就是要確定上崗者必須具備的各項條件。在確定這些任職條件時,一方面要針對公司對該崗位的功能定位以及工作實踐中的職責(zé)情況來分析,同時,還要參照同行相應(yīng)崗位的任職要求。值得注意的一個關(guān)鍵點(diǎn)是:在界定某崗位的任職條件時,切記不能拘泥于現(xiàn)在任職該崗位的人員的具體情況,而是要列舉順利完成此崗位全部職責(zé)所應(yīng)該具備的能力與素質(zhì)。也就是說,確定任職條件時,要“對崗不對人”。職位分析最終的結(jié)果,就是形成一份職位說明書,以此作為企業(yè)招聘選才的重要依據(jù)。
對一個企業(yè)來講，招聘的標(biāo)準(zhǔn)既不是簡單地由人力資源部門來做，也不能只由用人部門來確定，而是應(yīng)該根據(jù)公司各個職位的職位說明書中職位規(guī)范的要求來確定。職位分析工作，一般由人力資源部與部門經(jīng)理共同來完成。
