認識孫永玲的人多是從她的博意門平衡計分卡開始的。兩年前，這位利索精干的知性女人時常出現在企業、媒體及演講臺上，現身之處必與平衡計分卡密不可分。然而，最近她的名字更多是和戰略管理和執行連在一起……

　　最初平衡計分卡并不被企業所熟知，直到2003年，孫永玲第一本在中國本土以中英文雙語出版的管理書籍——《平衡計分卡中國戰略實踐》推出，“前后印刷11次，最火時一天就賣上千冊”。孫永玲和平衡計分卡一時間成為管理學界的熱點。
自此，她的身上就被打上了平衡計分卡的符號烙印。在很多人眼里孫永玲就是平衡計分卡，平衡計分卡就是孫永玲。
　　所以，當孫永玲與本刊記者說到以后博意門的推廣重點是戰略管理而不是平衡計分卡時，熟悉她的人還有些不理解。
“以后再也見不到平衡計分卡協會了”

　　1984年就已走出國門的孫永玲，在美國學習工作十多年，對國外文化相當諳熟。美國Duke大學MBA畢業后她在美國金融界工作多年，1993年回國后，孫永玲與合伙人創辦了東大門咨詢公司，1997年翰威特咨詢公司并購東大門之后，孫永玲在此間擔任翰威特公司中國區總經理。
　　2004年，平衡計分卡協會和另外兩家做企業績效管理的咨詢公司合并，從而形成了全球最大的專注于戰略執行和企業績效管理的咨詢公司——百略達集團。但從2004～2007年，人們仍可以看到平衡計分卡協會的名字，這是因為百略達集團作為一個新的公司標識，還沒有被公眾所了解，而平衡計分卡協會已經得到了市場高度認可，因此百略達集團在推廣新名字的同時也沒有完全放棄平衡計分卡協會。
　　然而，從2008年開始，百略達集團決定放棄平衡計分卡協會這個名字，并從所有的宣傳材料中刪除。博意門作為百略達集團在中國的分支機構，雖然目前公司的網站上還可以看到平衡計分卡協會的名字，但事實上博意門的業務重點已經跟隨總部轉向了戰略執行。
　　“在中國，我們沒有真正意義上的競爭對手，雖然普華永道、畢博、艾森哲和翰威特與我們有過業務項目的競爭，但與他們不同的是，我們只專注于將平衡計分卡與企業績效管理(CPM)結合起來，幫助企業形成一整套戰略執行體系，而其他公司只是在業務范圍上涉及到一些我們的專長領域。”開始時孫永玲設想國內企業會對平衡計分卡協會十分認同，因為此時平衡計分卡在國際上已經得到廣泛應用并成為最先進的管理工具之一。
　　早在1996年，孫永玲就開始為一家跨國企業實施了第一個平衡計分卡項目。2004年，博意門公司成為卡普蘭與諾頓創立的平衡計分卡協會在中國的分支機構，自此博意門正式開始為中國企業實施平衡計分卡以及相關咨詢提供服務。
　　“安然事件”后，美國企業管理發生了一系列的變革，企業的各種管理數據、指標需要變得更加透明，企業績效管理(CPM)在此時便產生了。它是管理咨詢和IT的結合，能使企業運轉科學化，通過IT支持，使指標、數據透明化，并且整個流程都與戰略相互掛鉤。
　　這對孫永玲來說似乎是個契機，但事實卻并非如此。

無奈的抉擇
　　“我們合作過的客戶都是真正將平衡計分卡作為戰略管理工具的，但這樣的企業只有100多家。大部分公司都是將其作為績效考核工具去應用，他們沒有運用卡普蘭/諾頓最新的研究成果，只是把平衡計分卡作為一個績效管理工具，并且沒有與戰略掛鉤。因此很多公司的平衡計分卡項目都以失敗或不了了之告終。”從2003年以來，孫永玲花了大量的時間培育市場，幫助企業理解最新的平衡計分卡方法和研究成果。盡管如此，還是有很多企業并沒能理解平衡計分卡的真正用途。
　　“2003年掀起平衡計分卡熱后，一夜之間出來很多平衡計分卡咨詢公司，但他們把平衡計分卡作為個人績效考核系統去推廣，誤導了企業，導致企業不認可。作為個人績效考核去應用，肯定做不下去。”孫永玲說。
　　有一家民營企業引入平衡計分卡后，結果應用失敗，之后企業得出的結論是平衡計分卡不適合中國本土企業。孫永玲得知情況后打電話給公司的人力資源部經理，詢問情況。原來人力資源經理在一次會議上無意中了解到平衡計分卡，覺得很好，很適合自己的公司，便向他的老板推薦。這家民營企業正處于上升期，老板經常聽到員工抱怨公司考核不公平等問題。“人力資源經理向他推薦既能保證公平、又可量化的平衡計分卡工具，當然求之不得。”
　　于是企業老板放手讓人力資源部門負責引進平衡計分卡項目。之后這位經理請來一家人力資源咨詢公司幫助實施。咨詢公司進入后便召集人力資源部門及其他部門經理，對考核指標進行量化。部門經理本身就對考核指標感到厭煩，但無奈引入平衡計分卡是老板的旨意，只好硬著頭皮參加。之后咨詢公司為他們設計了新的KPI（關鍵績效指標）體系，由人力資源部門向各部門推廣執行。
　　“咨詢公司撤走后，人力資源部門的人就犯難了——如何推廣這些KPI（關鍵績效指標）？各部門對此都不理不睬，人力資源部要看各部門經理的臉色行事。結果只能是不了了之。于是他們得出一個結論：平衡計分卡不適合中國本土企業。但是真正的原因是他們沒有運用全球最佳實踐，沒有把平衡計分卡用作一個戰略執行體系。他們失敗不是因為這個工具本身，而是應用的方法不正確。”孫永玲說。
　　此時平衡計分卡推廣仿若走進了一條胡同，越走越窄，走得越遠，越讓人看不清。

順其道行之
　　2006年，孫永玲博士帶領的博意門咨詢團隊在企業作了一項調查，調查針對100余家企業展開，跨國、民營、國營各占1/3。通過調查孫永玲發現，企業失敗的原因并非無戰略，而是沒有執行好，于是又專門針對戰略執行情況開展調查。
調查的第一個問題是在人力資源創新、管理等10項挑戰中，哪個挑戰是最大的。結果顯示戰略執行排在第一位。
　　第二個問題是問企業在戰略管理中是否有戰略規劃、執行和跟蹤系統，以確保戰略得以執行。結果顯示17%的企業缺乏戰略管理的流程。
　　“企業戰略管理包括制定、執行和評估、糾編三方面，其實平衡計分卡強調的正是后兩方面，中國企業的一個問題就是戰略制定后沒有人去執行、跟蹤，這樣就導致戰略不能很好的貫徹到員工層面。”孫永玲說調查結果讓她感覺“這一塊的市場需求空間很大”。
　　“企業建立戰略管理辦公室來完成戰略管理，這一部門必須與財務、HR掛鉤，所以我們現在主要做描述戰略、執行戰略與管理戰略，HR在其中扮演的角色就是使戰略滲入到所有員工層面，這就要求HR與戰略掛鉤。”孫永玲解釋。
　　平衡計分卡在國際和國內的應用情況存在很大不同。調查顯示，在全球財富1000強企業中，有70％的公司正在使用平衡計分卡，在歐洲這個數字為45％～50％。但在中國，還談不上有多少公司已經用了平衡計分卡。
　　孫永玲對這一現象作了解釋。她說，中國的市場正處于上升期，本土企業在管理上不規范，多數企業還沒有認識到全球最佳管理實踐給他們的企業帶來幫助。在這種情況下，就需要投入一定的人力、財力和時間來培育市場。她相信，雖然中國企業目前在管理體系上相對落后，但是中國企業追趕先進的速度很快。通常對于一個10年的差距來說，中國企業只需要幾年就可以趕上。
　　雖然孫永玲和博意門在市場推廣中盡量減少使用平衡計分卡這個詞語，但是她認為這不是平衡計分卡的問題，只是很多企業在應用過程中走了樣，導致很多高層對平衡計分卡產生誤解，認為只是一個績效考核工具。
　　1992年，卡普蘭和諾頓剛提出平衡計分卡時，確實是作為一套績效考核的方法。但是隨著他們不斷對企業進行研究，在隨后的幾年里一直對該方法加以改進，并發展為一套成熟的戰略執行系統。然而國內的很多公司還是在運用十幾年前的概念。平衡計分卡本身是一個強大的戰略執行體系，但“平衡計分卡”這幾個字聽起來不能讓人真正理解其內涵。
借勢
　　“我其實沒有像你說的那樣沉寂了。這幾年主要在做項目，只是接受媒體采訪的時候少了。”在博意門咨詢北京分公司會議室里，孫永玲一身職業裝扮。在過去一年里，她還花了很多時間在運作“戰略執行明星組織”的評選項目上。
　　“戰略執行明星組織”是博意門咨詢公司攜手媒體于2007年共同發起的首個中國戰略管理獎項。這一獎項是羅伯特.卡普蘭教授和大衛.P.諾頓博士所創辦的全球“戰略執行明星組織”獎在中國地區的本土化，旨在鼓勵中國組織關注戰略管理、促進和幫助中國組織提升戰略管理水平和全球競爭力。
　　2007年第一屆“戰略執行明星組織”評選，一共有6家組織獲獎。青島啤酒是其中之一。
　　青啤戰略擴張之初，提出的口號是做大做強，后來改為做強做大。當時青啤面臨很多變革：管理層能力變革、營銷變革、國際化技能變革……
　　2004年，博意門幫助青島啤酒實施了平衡計分卡試點項目，項目范圍包括兩個事業部、兩個工廠、6個部門。一年后，青啤將其分解到50多個工廠，2.5萬多名員工。通過實施平衡計分卡，青啤成功實現了品牌整合，從1000多個品牌聚集到六大主品牌，并取得了巨大進展。因為所有的員工都朝著共同的戰略目標努力，一年后青啤前六大品牌的銷量就占到了總銷量的59%，到2006年，這一比例又上升到了79%。同年青啤的收入和利潤都躍升為行業第一。
　　企業在明晰了公司戰略并開發了有效的戰略執行體系以后，接下來面臨的關鍵問題就是他們是否有合適的人才并具備合適的能力來實現戰略目標。為了幫助企業解決這一問題，孫永玲又帶領博意門公司開發出一套帶有軟件支持的“戰略人才管理系統”，通過這套體系可以實現“科學性地管理人才”。
　　這套系統的方法論主要包含以下內容：
　　1.通過公司戰略圖，找出公司戰略相關的崗位，包括管理、營銷、技術人員等；
　　2.建立這些戰略性崗位的能力素質模型，即崗位檔案，如營銷崗位必須具備戰略性思維，很好的溝通能力，并且具備專業知識和經驗素質；
　　3.建立公司戰略性人才的現有檔案，即進行現有員工能力素質評比，可以通過一套軟件進行評估；
　　4.評估匹配度，即發現戰略需求的技能與崗位現有能力的差距。
　　“在這一模式下，企業可進行招聘、培訓、提升、繼任等一系列人才管理工作。目前我們也把這一體系作為我們的業務重點，可以和平衡計分卡戰略管理體系很好的結合起來。”孫永玲很看好目前這一市場，“畢竟中國管理現狀與國外相差很多，平衡計分卡目前在中國只是剛剛起步，而在歐美已經有50～60%左右的企業都實施了平衡計分卡。中國的組織需要快速提升戰略管理的有效性，以便獲得競爭優勢。但是中國有一個特點就是追趕速度快，因此我們有信心幫助中國企業通過提升戰略執行力，快速躋身國際市場，并贏得國際競爭。”
　　有了此前推廣平衡計分卡的前車之鑒，孫永玲對目前的項目顯得小心審慎。“很多企業把平衡計分卡當成績效考核體系，因此有很多案例不成功，這樣下去我們推廣起來會很難。另外，國內企業高層與國外領導觀念和知識結構不一樣，中國高層重業務輕管理，對戰略不夠重視，他們也沒有很多時間關注戰略的管理，這也是困難之一。”

（文/本刊記者 程海濤）