曾經看到過這樣一句話：“世界上極易扼殺一個人雄心的就是他上司的批評。”上司的批評往往會使得員工產生深深的挫折感，當然容易扼殺其雄心，這似乎對 管理者個人暫時并無大礙。可是當這種挫折感產生后在企業得不到及時的幫助時，員工總要通過自我補償實現某種程度的心理平衡，而其消極的自我補償往往以企業利益的損失為代價。如果管理者不能對員工的不良情緒及時進行化解，必然會影響企業工作效率的提高以及團隊精神的培養。

案例：

大學畢業后到公司已經半年的技術員小王，逐漸打聽到昔日同學好友的工資都比他高，職位晉升也比自己要快，心理不平衡，于是給總經理寫了一封信，投到公司意見箱內。

尊敬的總經理：

我是今年七月畢業來廠的大學生，來公司后，我發現我們廠的工資相比開發區其他公司來說偏低，同時，員工的晉升相比同類企業也相對緩慢。我們這批員工對此現象表示強烈不滿，我代表大家正式給您提出這個問題，希望公司給我們一個解決方案。

此致

敬禮

啟示：

減輕或者消除員工的消極情緒，需要在抓住問題本質、充分交流的基礎上，以人文關懷為主、物質刺激為輔，循序漸進地進行安撫。

員工不良情緒的誘因分析

人的情緒的出現是一個復雜的心理過程，企業員工消極情緒的出現自然也是由多種因素引起的。

第一，從企業內部和外部的因素進行分析。從內部分析，一是企業缺乏健全的考核機制。如果企業沒有健全的考核機制，考核存在不公平、不合理的環節，就會導致考核結果與員工自身預想的結果存在一定差距，員工就容易產生消極情緒。二是沒有建立暢通的溝通渠道。如果員工的意見和想法無法通過有效渠道與管理者進行溝通，其工作積極性就容易受挫，以致產生消極情緒。從外部分析，原因也有多方面。如家庭關系不和諧。有的員工因工作壓力大，將大部分時間都用在了工作上，這就會在一定程度上導致家庭關系不和諧，從而影響員工情緒。其他如上班時發生交通堵塞、與朋友發生糾紛等，也是造成員工產生不良情緒的原因。

第二，從員工自身的主觀和客觀角度進行分析。首先是主觀方面。員工自身存在主觀差異。一是人的性格差異。內向或者外向、樂觀或者悲觀等，這都直接影響著人的情緒。二是文化水平的高低。員工分析問題的角度、思考問題的深度、審視問題的高度等都因文化程度的差異而表現得參差不齊。三是社會閱歷的深淺。見過世面、飽經滄桑的人積累了大量的生活經驗，能夠做到處變不驚;缺乏社會閱歷的人，面對問題時則往往不夠冷靜，考慮不夠成熟，比較沖動。其次是客觀方面。一是環境因素。面對不同的環境，人們會表現出不同的情緒。例如黑暗的環境令人緊張、缺乏安全感，明亮的環境則讓人輕松、有安全感。二是外來壓力。例如職務升降、崗位變動、流言飛語等。三是突發因素。例如逛街時錢包被偷、約定的聚會因臨時加班而取消、與同事產生誤會等，這些都是不良情緒的觸發點。

自我補償中的消極表現

員工挫折感產生后也會有積極的表現，比如經過冷靜分析，尋找出產生挫折的原因，把挫折當作歷練，從挫折的陣痛中振作起來，做出各種理智的反應，體現出一種不屈不撓的精神。但是建立在逆反心理基礎上的自我補償則往往具有消極的性質，它不是從受挫者自身的成功獲得補償，而是力圖從對著干中取得某種“勝利”，取得某種“戰果”，從對手的失敗中獲得“滿足”和補償。通過自我救濟的方式獲得內心畸形的補償，我們可以稱之為消極補償。這種消極只是從其后果而言的，其補償行為本身可能是“積極”的，具體表現可以歸納出以下幾點：

一是即時性的消極補償。受挫者在從事本職工作的同時，壓縮有效的時空范圍和相關資源，將它們用在個人事務上，以擴大自己的特殊利益，以彌補所受挫折中的損失，從而實現心理上的平衡。簡單說來，這種自我補償就是在工作期間干“私活”，看上去好像在從事本職工作，實際上是在處理個人事務，比如上班時為個人加工某種零件，進行個人的專利課題研究等等，“堤內損失堤外補”。這里所謂的“堤內”是指 管理者所允許的范圍，是由受挫者自己劃定的。“堤外”范圍的大小客觀上取決于管理的力度所允許的可能性，主觀上取決于受挫者尋求自我補償的的努力, “堤外補”利用的都是“堤內”的資源。管理力度越小，挫折感越強，受挫者開拓“堤外”的范圍可能就越大。

二是預備性的消極補償。受挫者在挫折感產生后雖然沒有直接謀求管理體制之外的特殊利益以獲得現實的補償，但是自己在為以后獲得這種補償進行積極的準備，也能實現一定程度的心理平衡，所以叫做預備性的消極補償。比如利用自己工作上的方便搜集企業的專利技術和商業秘密，以公司利益為名與客戶進行個人之間的感情投資，為以后的“ 跳槽”、“另立門戶”做鋪墊等等。預備性的消極補償可能成為即時性消極補償的前奏，受挫者雖然沒有獲得現實的補償，但是他通過自己的努力，可以預期獲得現實補償的快感，所以可以控制自己的情緒，使管理者一般不會看到他工作與生活上的失常或失態。這種補償也往往需要歷經一定的時日，有一個準備的過程。一旦時機成熟，受挫者會毫不猶豫地把它變為現實性的補償。因為其具有一定的隱蔽性和隨之而來的突發性，對公司業務的正常開展可能會造成較大的損失。

三是扭曲性的消極補償。受挫者雖然無法通過自我救濟獲取個人特殊利益，但是可以自己的努力使 管理者受到某種程度的“懲罰”，一報還一報，從而使自己在心理上得到扭曲性滿足的一種自我補償。員工挫折感產生后，作為被管理者雖然無權直接“懲罰” 管理者，卻可以使 管理者的指令扭曲，直至產生適得其反的效果，從而使得管理者的意志受挫，使他受到否定性的評價，也就達到了“懲罰”的目的。受挫者表面上看是在認真執行管理者的指令，甚至積極打著 管理者的旗號行事，卻以實用主義的態度斷章取義，故意曲解、肢解 管理者的意圖，在實踐中產生種種負面的影響，反過來正可以歸罪于 管理者，“ 證明” 管理者的錯誤和無能，對 管理者的“懲罰”意義也就不言而喻了。這種自我補償也反映了受挫者心理上的扭曲。

四是怠速性的消極補償。如果說上述三種自我補償是通過受挫者的作為實現的，則怠速性的消極補償則是一種不作為，即通過有意識地減少付出的“消極”方式使 管理者不得不另外增加代價，從而使自己的心理實現消沉中的補償。這是一種給多少錢干多少活，你讓我受挫我對你也愛莫能助的“磨洋工”心態，但是和一般的工作消沉和情緒低落有所不同，它建立在清晰算計的基礎之上，可能是一種倔犟的表現。一般的工作消沉并不掩飾自己的情緒低落，而自我補償中的怠速性則可能以積極的面目出現，足以讓管理者“放心”。受挫者正可以在 管理者放心的情況下，以自己的實際上的不作為，措施不充分，或者對自己覺察出來的管理者的錯誤持放任的態度，等著看對 管理者不利的后果出現。這種自我補償多發生在素質較高，理應承擔更重要責任的員工身上。

克服消極補償心理的對策

員工遭受挫折后，其自我補償中的消極取向雖然主要是針對使他產生挫折的具體管理舉措而來，但是其獲得的補償往往是以企業的損失為代價。因此，從企業發展的整體利益考慮，絕不能把這種自我補償簡單的視為個人之間的恩怨，必須把正確處理職工挫折納入 企業法人治理、 企業文化 建設的統籌規劃。為形成和加強和諧企業的氛圍，采取以下幾項措施是必要的：

一、疏通內部投訴制衡渠道，防止個別管理者一手遮天。

當“上司的批評”導致員工產生深深的挫折感時，如果是面對較低層次的管理者，員工一般可以向較高層次的 管理者請求救濟。如果較高層次的 管理者不屑于處理下級的“閑事”，或者 管理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一個企業內部的最高管理者，這時候就需要在企業內部建立相應的投訴機制，或者使得企業的法人治理機制能夠對 管理者產生切實的制約作用，使得職工受到挫折后通過正常體制獲得救濟感到有希望。也就是說，在企業內部完善法人治理機制，建立健全監督制約機制，對于疏通員工行使民主權力，反映自己意見的渠道也同樣具有積極的意義。

當然，在企業內部疏通員工投訴、申訴的渠道，并不必然導致對 管理者管理舉措的改變，企業的制衡機制并不是要偏袒其一方，對員工受挫后進行積極的救濟要在弄清事實的基礎上進行。所謂進行積極的救濟就是要以認真負責的態度對待受挫的員工，并且秉公評議，明辨是非，促使當事者朝著有利于企業發展的發展求同存異。當弄清 管理者確屬惡意，處置顯屬不當時，應依照程序維護員工利益。如果員工的“挫折”事出有因，給員工提供一個申辯的機會和說理的地方，也有利于員工重新校正自己的心態。

二、嚴格分工負責制，建立多元化的激勵機制。

當員工遭受挫折后，有些既定的事實可能是無法改變的，但是完全可以促使員工在其它方面展示自己在企業中的價值。比如當員工追求某個行政職務的努力受挫后，可以鼓勵其努力鉆研技術，或者通過業績的擴大得到個人事業和物質利益的回報。不同的激勵形式總是客觀存在的，當員工產生挫折感后，重要的是不能讓他喪失對企業整體環境的信任。一度的挫折成為既成事實后，員工可能會對某個具體的管理者產生抵觸情緒，但是只要員工對企業的整體環境沒有失去信心，一般不會將這種抵觸情緒遷移于別的 管理者，那么他對在別的 管理者所主持的系統和部門中取得發展，求得對自己價值的客觀評價也就會抱有希望。因而不同系統和部門的管理者各負其責，對員工公正實施不同的激勵，對于避免員工在自我補償中與企業整體作對也是非常重要的。在這個前提下，如有必要，可以考慮調整他的工作崗位，使其擺脫原來的挫折小環境。

另一方面，不同的獎勵機制相對獨立的發揮作用，實際上也是對員工的工作進行不同向度的考量，也有利于阻止受挫員工自我補償中的消極意向，使其不當行為難以奏效。例如甲管理者強調完成產品數量，受挫員工就可能利用質量與他較勁。如果能夠由質檢部門獨立實施質量獎，不僅可以通過質量獎使一部分員工脫穎而出，也可以及時發現和制止質量問題上的不端行為。

三、幫助員工更新觀念，努力避免嚴格管理中的逆反心理。

避免員工挫折感中自我補償中的消極因素，克服他們的消極補償行為，最好的辦法當然是消除挫折感的產生，可是有些員工挫折感的產生固然與 管理者方法欠妥的嚴格管理有關，有時也源于自己的主觀判斷，即與他們的觀念落后有關。比如有些員工依然保留著計劃經濟體制下的身份意識，認為自己是正式職工，如果與“臨時工”一樣嚴格要求，他就覺得有失身份。在這種情況下就要幫助員工更新觀念，不要把自己的慣性思維受挫當作管理者與自己過不去，消除逆反心理。

同時， 管理者也需要不斷地改善自己的管理方法，克服重“管”輕“理”的傾向，將管理的重心放在“理”字上，將嚴格管理與人性化管理有機的結合起來，在嚴格管理中堅持以理服人。比如堅持廠務公開，推行民主管理，決定重大問題前征求有關人員的意見等等，從而在嚴格管理中消除誤解，避免逆反心理的產生。

四、幫助員工設置適當目標，設身處地的消除員工的消極情緒。

受挫員工在挫折感中采取自我救濟的方式進行自我補償，往往與他們個人的目標值居高不下有關。因為他們“心氣”較高，有時可能自命不凡，所以才能暗中與 管理者較勁。要消除這種自我補償中的消極因素，就有必要幫助他們正確估價自已的主觀條件和客觀條件，設置一個既能發揮自己的潛能又非高不可攀，適當可行的人生目標，并且將個人的奮斗目標與企業的興盛有機地結合在一起。 管理者也必須保持頭腦冷靜，設定 企業目標時應吸收員工參與討論，既不做過高的福利承諾，又使各種待遇的兌現制度化，使員工的預期有一個正確的定位。

受挫員工在挫折感中采取自我救濟方式，雖然在表面上看不出有多少消極情緒，但這種消極情緒實際上是在壓抑著的，如果能夠設身處地為他們考慮，讓其消極情緒得到適當的宣泄，也可以減少他們尋找白我補償的內驅力。這就需要具體分析受挫員工的主客觀原因，有針對性的做好工作。大型企業可以設立相應的員工幫助計劃，為員工提供專門的心理咨詢服務,提醒受挫員工周圍的人熱情地關心他、鼓勵他，給他以新的機會和幫助，而不是給他造成壓力，使他抬不起頭，這些都是基本的要求。