當我們癡迷于傳統管理中的權責分明、分工合作的時候，我們或許忽略了，管理中有很多的模糊地帶，是我們無法用清晰準確的數字進行量化管理的。這些模糊地帶的管理，為我們今天的管理帶來了全新的挑戰。

    那一片三不管的責任

     銷售 部與質量部長期存在矛盾：產品銷售不出去，到底是質量瑕疵，還是銷售不力？

    一個餐館服務員面對顧客不滿或投訴時，她可以按照規章以沒有權限為借口不予解決，但也可以按照“需求決定命運”最高原則，立即給予解決，即便破壞了規章也在所不惜……

    在傳統管理理論看來，有多少權力，就承擔多少責任。然而，現實的管理中，我們常常發現，在所謂“權責對等”原則之外，還有著一大片的權責并不清晰的灰色地帶。

    就前面餐館服務員而言，遇到問題時候的處理，全在她內心一瞬間的主觀決定。我們可以把這種規章之外的模糊責任，稱之為主動責任。至少，相對于上級明確授權的被動責任而言，主動責任才真正喚醒了個體責任意識。

    可能有些人會認為，權責灰色地帶是由于規章不夠清晰所導致，所以制度或規章越詳細越好，最好能夠無死角地覆蓋組織的每一個角度——其實這是一種誤解。

    權責不清晰的灰色地帶，并不僅僅是由于責任無法清晰所造成，而更多的原因，其實是由組織外部消費者幾乎無法預料的問題所引起。

    通常來說，典型工業企業是以整體產品的形式對顧客負責。如果一個零件質量瑕疵引起的麻煩，消費者投訴的是整體產品而并非零件質量。這時候，如果企業質量追訴體系足夠完善的話，可以很容易找到質量瑕疵的制造者。當然，即便找到了質量瑕疵的生產者，也只限于組織內部作為處罰瑕疵生產者的證據，而與外部消費者一點關系都沒有。

    事實上，工業組織里的絕大多數員工——尤其是流水線上的普通員工——都被隔絕在了消費者之外。如果一個員工連消費者是誰都不知道，那么，他只能對上級布置的任務負責！從這個角度來說，我們之所以看不見員工的主動責任，首先在于我們僅僅局限于狹隘的工業組織、而忽視了工業組織之外的非工業類組織。

    我們處在一個從產品時代走向服務時代的變革過程中，它的本質其實是從組織內部走向外部的一個過程。而像老福特一樣只管內部開足馬力生產、不管外部消費者需求的時代，已經一去不復返了。人與人之間而非人與物之間打交道，人的個性、性格甚至脾氣這類工業社會看不見的東西，統統冒了出來！我們去一家餐館吃飯，常態化的消費，其實是與服務員打交道。即使是因菜肴質量引起的消費投訴，消費者面對的依舊是服務員而不是后臺廚師。一般來說，消費者的個性越是蘇醒，不滿的聲音就會越多；消費者的個性越是張揚，表現出來的特征就是越挑剔。在消費者覺醒的今天，什么樣千奇百怪的問題、甚至連“雞蛋里挑骨頭”的故意刁難都會隨時發生。從理論上說，如果有成百上千個消費者，就可能出現成百上千個問題。從這個角度來說，使用組織內設的統一規章，來應對千差萬別的消費者需求，本身就是一件很荒唐的事。

    因此，我們永遠不可能將消費者可能遭遇的所有不滿，全部羅列進內部所謂“完善規章”中。

從這個角度來說，消費者的許多不滿或問題，其實是規章之外的意外。

    一般來說，當外部消費者遭遇不滿或問題時，就是考驗員工解決問題的時刻！這恰好與我們早前遵循“權責對等”原則相反！因為一線員工通常來說并不具有任何的權力或權限，但這并不意味著他們可以不承擔責任！如果一個餐館服務員或一個商場營業員，以沒有權力為借口推卸這份責任，那么，她就不是一個具備責任感的人。

    因此，把問題消滅在個人智慧可以解決的范圍之內，而不是把它交給上級或一推了之，才是一個員工應該承擔的分內責任！從這個角度來說，強行劃分員工職責的內部規章并非越細越好，相反，寬松的制度或規章，才會給員工（尤其是一線員工）留下自主決策的空間！

    我個人曾經見過最夸張的內部規章，就是厚如一本書的員工服務手冊。表面上看似乎面面俱到，但能夠牢記其中條款的員工其實寥寥無幾。我們幾乎無法想象這樣一種情景：一個員工面對消費者的不滿或責難時，他需要翻一翻那本厚厚規章是如何規定的？因此，我們在重新定義責任的同時，還需要重新定義權力是什么：按照傳統觀點的理解，權力等同于命令，但命令并非來自上級，而是來自消費者的問題！通俗點說，問題本身就是命令！

    因此，組織的新責任時代，決策權的下移是一種必須。越是直接與消費者打交道的一線員工，越是需要這種當機立斷的決策權。

    也因此，向外負責、而非對內部上級負責，才是責任的本質！

    兄弟，你負責上一段創意吧

    責任之外，我們經常會遇到另外一個模糊管理帶來的麻煩：分工與合作。

    工業化社會以來的合作方式，一直遵循基本的“分工式合作”原則：有了分工，所以才有了合作。但是，如果工作本身無法分工，那么，我們又該怎樣合作？

    我們從未聽說過這樣的荒唐事：兄弟，你負責上一段創意吧，我來負責下一段創意！

    事實上，創造性的工作——包括了（思維方式層面上）的看法或觀點，點子或創意、設計方案、解決方案等等——由于它們本身很難或無法分工，至少，分工式合作在它們那里失效了！這種傳統管理中的科學管理，在今天的經濟變革中遇到了新的挑戰。

    但這并不意味著它們之間無法合作。恰好相反，它們的合作方式有些令人意外：觀點之間的相互碰撞，才是它們（很可能是唯一的）合作方式。通俗點說，質疑與被質疑，成為了合作的雙方！

    我們知道，體力勞動者的工作方式，就是日復一日、年復一年的不斷重復！但是，創造工作者——包括了設計師、策劃師、影視導演等——它們有共同一個特征，就是不重復或很少重復——沒有人會把一個不斷重復自己的人，稱之為創造力出色的優秀策劃師。

    真正的創造工作者，其實是智慧工作者，也就是使用不同思維方式向外創造需求的人！這就給傳統的精確組織管理帶來了一個麻煩：體力可以分工，知識可以分工，但是，智慧無法分工！更準確地說，以思維方式為特征的智慧無法分工。

    我們也可以這樣來理解：人與人之間，