凡事“成也在人，敗也在人”。精辟的概括了歲月輪回、人世蒼桑這深厚的文化底蘊，且意義重大、哲理久遠。

    因為他大到能使一個國家和地區、小到一個企業和家庭的昌盛與哀敗。因此，知人善用，是古今中外管理者的頭等大事。

    漢高祖劉邦說：我和項羽的成敗，全在用人。運籌帷幄、決勝千里我不如張良；治理國家、安撫百姓，我不如蕭何；統帥百萬大軍、戰必勝攻必取，我不如韓信。這三人都是人杰，我能重用他們，所以我能得天下。

    因此，人才是企業發展的重中之重，是提升企業核心競爭力的基礎表現，是企業的生命支柱。

    用人首先要認別人。如何識別人?孔子曰：“聽其言，觀其行”。孟子曰：“其心正，則眸子瞭然，其心不正，則眸子眊焉！”

    杰出管理大師杰克、韋爾奇用人就有著獨特的“框架理論”。他以 企業文化 親和力為橫坐標，以能力為縱坐標，坐標內劃十字架構，這樣就把員工分成四類了。

    連上海流氓大亨杜月笙都有自己特殊的看穿人理論。一．吹拍你的人，最可能背叛你；傷你最深的人，一定是你最愛的人；百分之七十的兇殺案發生于熟人之間。叫“生虎猶可近，熟人不可親。”二．打仗前思后想的，才是帥才；膽大心細的人一般能成大事。叫“運籌帷幄，決勝千里。”三．愛罵人的人，內心都很恐懼；長角的動物都不是食肉動物。四．一群人中最安靜的人往往最有實力。叫“動如火掠，不動如山”。五．背叛別人的人，但再侮辱別人，努力一生大都無果而終。叫“嫉妒心，自無終。”

    因此，要求我們管理者先具備有伯樂的慧眼＿發現人才；其次有松下莘之助的膽略＿啟用人才；再有諸葛亮的謹慎＿管理人才。

    綜古觀今，我認為人主要分為六大類：一是心存志向的人；二是卓實遠見的人；三是追求幸福的人；四是盡力而為的人；五是幻想懸河的人；六是利欲熏心的人。因此，企業在用人時，應盡量物色第一類人和第四類人。尤其珍惜第一類人，因為打心底里愿意把握機遇和挑戰，愿意勤奮工作取得好 績效 ，個人價值觀、發展觀、利益觀同企業相同，甚至于不謀而合，被管理學家稱為“高成就發動機者”。

    管理者必須學會用人，否則就只能做一名辦事員。“大材”可以小用，但長期小用就是對人才的浪費，進而留不住人，更是對企業的傷害。“小材”可以大用，一個人只需肯干，好學，務實，求進，一旦放到合適的崗位上就能夠很好的發揮作用。運用人才要實行賽馬競爭機制，從而識別好馬，并為人才提供“沒有封頂”的廣闊舞臺，倡導“人人都是發動機”。管理者要為所有下屬提供充分發揮聰明才智的機會，在工作中隨時注意發現人才，并及時提升他們。通過反復的挑選和優勝劣汰，逐漸使企業的大多數員工各施其能，各得其所。

    管理者要懂得“授權”與部下，給部下足夠信任感，讓他們獨立自主完成工作任務，充分把才能發揮出來，同時還需給部下創造更多的發展機會，讓他們對工作有新鮮感，壓力感，并期待成功感。但是，授權不等于棄權，更不是放任，管理者還需用“監督”來管理與激勵人才，失去監督、制約的授權，濫權的“越軌”行為難免會發生。

    有時候，管理者常常被“一放就濫，一管就死”感到棘手與揪心。其實這是企業發展過程中必經的陣痛，這樣陣痛帶來前期的短期損失，考驗著管理者的智慧與心里承受力；同時也考驗著管理者自身對信任的力量與信任的危機這雙者之間出現思維的激烈碰撞。較好的授權應對策略首先是授權內實行先做后審制，即事先操作，事后稽核，稽核出現問題一票否決并加倍處罰；再是超越授權范圍實行審批制，即先審批，后操作，再復核，復核出現問題按審批順序逐一處罰。

    因此，管理者必須建立合理有效的監督約束機制進行監督制約。事實證明，良好的監督機制對人才的凝聚與企業的發展起到積極作用。

    那些已經成功的公司，幾乎都有一個凝聚了來自五湖四海并委于重任的各路俊才，且他們在各自崗位上兢兢業業，努力工作，充分施展了自己的聰明才智，所以公司的業績穩健快速增長，令業內同行刮目相看，嘖嘖稱奇。

    因為他們深知企業之間的競爭，首先表現為產品的競爭；產品的競爭，歸根到底是人的競爭；人的競爭，實質是人與人之間合作程度的競爭。

    用人的成功，我認為應該歸納為四個統一：

    一．個人目標與企業目標相統一；二．個人發展與企業發展相統一；

    三．個人利益與企業利益相統一；四．個人成功與企業成功相統一。

    即【上下同欲者勝】。