一個自稱不以利潤為 績效 考核目標的企業，卻每年進賬3億元，同時在餐飲業內擁有數一數二的顧客滿意度和員工忠誠度。

    這些令人艷羨的表象讓人禁不住探究：其內在的驅動力究竟何在？

    長江商學院 EMBA 14期學員、海底撈董事長張勇忽然決定到他的西單分店吃頓晚飯的時候，秘書告訴他，所有包間都已經訂滿，實在無法計劃 。最終，他這個董事長所能夠享有的最大特權，也就是在大堂擁有幾個不用排隊的散座。就連享受這點特權，也得穿過門前幾十位正在下跳棋、打撲克、吃瓜子的等位顧客狐疑的眼光，他們仿佛在問：這家伙為什么不排隊？

    海底撈在食客中以“等位”而著名。曾經有一位火鍋業同行在夜里10點慕名前往，服務員的一句話讓他終身難忘，服務員真誠地說：“哥，您別等了，今天吃不上了。改天給我們打個電話我們提前給您留個位。”此時離打佯時間還有近3個小時。等待區人聲鼎沸但其樂融融，并非通常所見的抱怨和焦急。人們喝著免費豆漿、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經擺開了牌局。

    除此之外，等位的顧客還可以享受到免費擦鞋、免費上網或免費美甲的服務。等待盡管漫長到兩三個小時，但一點都不煎熬。

    而店堂中的繁忙景象一如所有曾經有的描寫或者網友熱情的評論：滿座的顧客，穿梭來去笑意盈盈的服務員，他們的服務完全像傳說當中一樣殷勤。旁邊一桌客人點了面條，服務生——或許應該稱之為表演者——將一根面條舞動得像長了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯發笑。

    還是那個夜晚，當張勇在9點左右結束晚飯出門時，門口蔚為壯觀的景象有點驚訝——雖然早已對海底撈的火爆有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數十張小方桌的上百位等位者所制造出的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。

    海底撈遍布全國的30多家分店在顧客眼里都是這樣自如運轉的賺錢機器，但張勇卻聲稱自己并不以利潤為主要考核目標。如果企業本身具有意識，它首先拿來為自己辯護的一定是財務報表。事實上，當我們判斷一家企業的價值時，利潤是最簡單有效的衡量標準。當一位企業家聲稱利潤并非他看重的主要指標，而實際上他的生意正如日中天時，我們難免會質疑這個聲稱的真誠度。

    傳說中的海底撈

    火鍋是中國民間最為流行的美食之一，在任何一座城市經營火鍋店都非易事，在中國創造一個火鍋品牌更是充滿挑戰。1994年在四川簡陽起步的海底撈火鍋不過是4張餐桌的小店。15年后，它已經在 北京 、上海、西安、鄭州等地擁有36家分店，成為全國知名火鍋品牌之一。

    凡來過海底撈的人，恐怕都很難不對細致入微的服務留下強烈的印象，有人夸張地稱之為“變態伺候”：顧客入座后，立馬會送上綁頭發用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾。更深的感觸是服務員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。在“大眾點評網”上，很多顧客對這種貼心服務感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺”。

    到目前為止，海底撈無疑是一個成功的商業故事，有管理學教授跟蹤探訪海底撈的商業智慧。在餐飲業中，火鍋是對食物烹調要求相對較低的一種。缺乏差異化使得火鍋業競爭異常激烈，經營者往往會盡量降低運營成本而與競爭對手區分開。

   但這些途徑往往很快被整個行業復制，包括曾經被披露的反復使用鍋底等行業黑幕。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。結合他們的超品質服務，我們不免好奇海底撈的利潤如何，又來自哪里？

    也許正如海底撈自己的廣告語：“好火鍋自己會說話”，它每年3億元的營業額來自這些表象下面埋藏著的未知的內在驅動力。

    被誤解的海底撈

    所有顧客都是“上帝”嗎？

    在張勇看來，顧客滿意度和忠誠度要遠比簡單的利潤加減法重要得多。他們所提供的無與倫比的服務，似乎也證明了他們在爭取每一位顧客時付出的努力。

    海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達3到5桌的翻臺率，堪稱餐飲界的奇跡。海底撈不斷在菜品與服務上創新，以求為顧客帶來意想不到的體驗，但并非每一位等待要求被滿足的顧客都能在海底撈如愿。

    有人曾經借機問過張勇：“3個小時的等位時間對一些人來說未免太漫長，他們不在乎免費茶水，也不需要擦鞋美甲，你將如何吸引這些顧客？”

    張勇的回答簡單而干脆：“對時間過于敏感的顧客不會選擇吃火鍋，也就不會選擇海底撈。”

    提前預訂或者兩三個小時的等位時間已經成為海底撈的特色之一。這一特色已經超出了大多數中低檔餐飲服務對便利、廉價的追求。海底撈倡導并竭力營造“為家庭、朋友聚會提供優質服務的場所”，定位于看重體驗而非效率的顧客。因此，對于等位時間過于敏感的顧客，海底撈也只好放棄。

    海底撈的一線服務員都擁有免單權，既簡化了流程也加強了服務員應對特殊情況的能力。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強行要求免單，這些人的要求當然就不會被滿足，同時也不會被任何企業或個人所歡迎。

    經營餐飲業最大的成本不是來自食物，而是租用的店面、水電和員工工資等，收入又幾乎全部來自食客，因而顧客忠誠度成為企業贏利能力和增長的主要驅動力，也是決定海底撈利潤的一個重要因素。但滿意的顧客并不一定會是忠誠的顧客，發掘與餐廳理念契合的顧客，并了解他們的需求是海底撈的“顧客經”。

    給顧客不可替代的非常體驗，令其非常滿意，并不是件容易的事，但恰恰激發了員工的創造性。在海底撈的企業內刊上，有很多員工親自撰寫的工作感受，其中有很多是對提高顧客忠誠度的感悟。北京七店的客戶經理被員工親切地稱為“干媽”。她的能耐讓很多新員工佩服，一問今天哪兒有老顧客？干媽都會順暢地回答道：“大廳96號，蘇打水宋哥；大廳1號，愛美甲的張姐”任何關于老顧客的問題，她都能倒背如流地回答。

    中國作為一個人口眾多的餐飲消費大國，餐飲龍頭企業發展并不理想，百強餐飲企業的市場份額居然不到10％。在這樣一個勞動密集型、低門檻的激烈競爭市場，不少餐廳選擇“跟風”來招攬顧客。海底撈并沒有為此去開發各式各樣的特色應景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養他們的忠誠度。 企業文化 先行的商業理念并不陌生，但與海底撈這樣的中檔大眾餐廳聯系起來讓人驚訝。