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    百戰(zhàn)歸來,清大EMBA再啟程

    高效經(jīng)理人為何高效

    管理前沿 14

        管理大師彼得·德魯克自二戰(zhàn)時就開始研究“有效的管理者”,在他長達65年的咨詢生涯中,結(jié)識了許多企業(yè)和非營利性組織中最優(yōu)秀的CEO,可謂閱人無數(shù)。他發(fā)現(xiàn),高效 經(jīng)理人 未必符合領(lǐng)導(dǎo)者的典型形象,他們具有形形色色的個性,或外向或內(nèi)斂,或隨和或霸道,或慷慨或吝嗇,什么類型都有。可是所有這些高效經(jīng)理人都遵循了以下8個習(xí)慣做法。

        自問:“什么事情是必須做的?”

        注意這個問題并不是問:“我想要做什么?”杰克·韋爾奇在接過通用電氣CEO帥印時,想要推行的是海外擴張,可他認識到企業(yè)必須做的是砍掉那些不能成為行業(yè)老大或老二的業(yè)務(wù)。

        自問:“什么事情是符合企業(yè)利益的?”

        即使在家族企業(yè)中,人事決策也應(yīng)該以企業(yè)利益出發(fā),而不是任人唯親。杜邦公司的男性家族成員要想在公司獲得晉升,就必須通過專門小組的評審,判定他們是否優(yōu)于同一級別的所有其他員工。

        制訂行動計劃

        經(jīng)理人在行動前先要規(guī)劃好路線,考慮清楚自己期望取得什么樣的結(jié)果,可能會受到哪些約束,而且要認識到行動計劃只是關(guān)于意愿的陳述,并不是承諾,應(yīng)當(dāng)根據(jù)情況的變化予以修改。同時,還要在計劃中設(shè)置檢查點,并計劃 好自己的時間。據(jù)說,拿破侖雖說過“沒有哪場勝利是按計劃取得的”,但他還是會為每一場戰(zhàn)役都制訂好作戰(zhàn)計劃,而且比以往任何一位將軍都要細致得多,因為這樣才能把行動的主動權(quán)掌握在自己手中,而不是成為事件的俘虜。

        承擔(dān)決策責(zé)任

        這一點在關(guān)于人員聘用和晉升的決策方面尤為重要。經(jīng)理人應(yīng)定期反思自己的決策結(jié)果,如果發(fā)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果沒有達到,首先不應(yīng)該責(zé)怪當(dāng)事的員工沒有履行職責(zé),而應(yīng)該認識到是自己的用人決策不當(dāng)。

        承擔(dān)溝通責(zé)任

        高效經(jīng)理人會確保自己的行動計劃和信息需求得到別人的理解。他們會與上司、同級和下屬分享各類信息,并征詢這些人的意見。他們會讓每一個人知道,為了完成任務(wù),自己需要哪些信息,并主動索取,不斷敦促,直到得到這些信息。

        更專注于機會而不是問題

        在大多數(shù)公司里,每個月管理報告的首頁列出的都是些主要問題。而作者認為,其實把機會列在首頁、問題列在次頁的做法會更明智。除非是面臨大災(zāi)難,否則經(jīng)理人應(yīng)該先對機會進行分析和妥善對待,然后再討論如何解決問題。

        召開富有成效的會議

        經(jīng)理人有一半以上的工作時間是和其他人在一起,也就是說在參加某種形式的會議。要提高會議成效,經(jīng)理人首先要確定會議類型,并遵循相應(yīng)的形式。會議在達到了特定的目標(biāo)之后,就必須立即結(jié)束,不要又提出其他問題來討論。會后要有良好的跟進措施。

        在思考和說話時習(xí)慣用“我們”而非“我”

        經(jīng)理人擁有職權(quán),完全是因為組織的信任。

    因此,經(jīng)理人在考慮自己的需要和機會之前,必須先考慮組織的需要和機會。

        此外,作者還提出了第9個做法。但是由于這個做法非常重要,作者已經(jīng)把它上升到了法則的高度,那就是先傾聽,后發(fā)言。

        社會對高效經(jīng)理人的需求是非常巨大的,光靠那些生來就高效的天才很難滿足。提高成效是一門學(xué)科,像所有其他學(xué)科一樣,是能夠?qū)W好而且必須學(xué)好的。
     

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