領導力,從某種上講是指影響組織成員共同完成目標的影響力，與領導的思考力是高度正相關的。領導倘若失去了思考力，那么就失去了在其位，謀其職的基本素質，更談不上領導力了。每一種執行的后面必定有一種理念或思維來支撐和延續著這種執行，并帶來可預期或者可控的效果。許多成功的領導，他們首先自己保持敏銳的思考力，高瞻遠矚地思考問題，直接準確地分析問題，才能提出激動人心的愿景與目標，制定出符合企業發展的戰略，帶領管理好整個團隊，推動企業不斷向前發展。
思維最直接簡單的領導者往往最具有領導力。并購康柏后的新惠普，其前任CEO卡莉因在其任期內的20個財務季度中，7個財務季度的利潤未達華爾街預期，公司股價下跌了55%而被免職。現任的CEO馬克•赫德僅用一年的時間迅速清除了這些災難性的影響，并使惠普釋放潛能， 銷售 與利潤同時上揚，贏得贊譽聲一片。他做了什么呢？他只關注和全力做好了 經營管理 的最基本層面的兩件事：提高效率和控制成本。在卡莉時代，惠普的組織結構過于復雜，銷售人員往往需要對每一種產品都要有所了解才敢和客戶進行溝通，這樣往往導致效率低下，增加不必要的協調成本。而馬克•赫德在精簡結構后，各個產品線的銷售人員只專注自己負責領域的產品推銷：打印部門的銷售人員再也不用對服務器的性能做詳細了解。這種調整讓惠普的產品線更加清楚，客戶也會對其一目了然，不但降低了銷售成本，而且提高了運營效率。而節省下來的資金又投向了研發、銷售等能保持長期發展的業務或者部門中，為從長期提高公司的競爭力打下了堅實的基礎。馬克•赫德在用人方面也體現了他的精準的思考力。在選拔首席 營銷 官時，馬克•赫德先畫出一張“技能圖”，然后根據這些技能對所有人進行篩選，最后選定了在惠普工作了26年的凱西•里昂。他運用了最基本卻常被忽視的邏輯層面，即需要什么就尋找什么。馬克•赫德有句名言：“好的公司要么善于成長，要么精于效率，而只有偉大的公司才能同時做好這兩件事情。”而現在馬克•赫德所領導的惠普同時做好了這兩件事，也許下一個全球最佳CEO的桂冠可能落在他的身上。
海爾集團的張瑞敏從某種意義上首先是一位思想家，具有不俗的思考力與學習能力。海爾的理念和文化在相當程度上是由張瑞敏以一個思考者的身份奠定和倡導的。從掄起大捶砸冰箱開始，張瑞敏便以勝于廟算而決勝千里。無論是海爾提出的“亮了東方，再亮西方”，還是實施OEC管理法，或者“市場鏈”的業務流程再造，都是思考力和學習能力的一種外化形式。甚至被選入哈佛案例的“激活休克魚”的并購理念也是一種文化擴張，是用管理層面的思考力來盤活機器設備，使企業正常運作并得到迅速發展。張瑞敏本人屢登世界一流商學院的講壇布道，與其說是對其經營管理能力的肯定，不如說是對其思考力的褒揚，是對企業家不斷思考與學習的另一種贊賞。
吳曉波在其著作《激蕩三十年》中作序說：“……他們的淺薄使得他們處理任何商業問題都能夠用最簡捷的辦法直指核心，他們的冷酷使得他們能夠撥去一切道德的含情脈脈而回到利益關系的基本面，……”那是企業家的淺薄嗎？如果稱其為企業家的本能思考力，也許更恰當吧。從最基本的層面來分析解剖事情的紛亂繁雜，從商業問題的本質來思考，從而快速準確地解決問題，這才使得企業家們在激蕩的社會氛圍和高度不確定性的商業環境中，贏得生存的空間和成長的能力。
對于企業家來說，思想就是力量，思考力就是能力。領導力的真正內涵是由思考力所產生的正確決策和準確判斷的才智，并用此進而征服部下的心的能力，它不但要求領導者具有思維的直接性，商業直覺與理性分析的平衡能力，而且還包括領導者由于心態開放與胸襟廣闊的人格魅力所散發的光輝，使部下愿意追隨領導者不斷努力，從而逐步接近或實現企業的目標。紅頂商人胡雪巖說“如果你擁有一縣的眼光，那你可以做一縣的生意；如果你擁有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你擁有天下的眼光，那么你可以做天下的生意。”這僅僅是在指眼光嗎？這是審時度勢的思考力和判斷力，調配與整合資源的能力以及開拓進取的精神和財取天下的豪情。很多企業表面上看是缺乏發展戰略，實則是企業領導或高管沒有思考力，對所處環境和行業沒有深刻透徹的洞察和了解，對企業自身的優勢和劣勢沒有明確的認識，所以不可能制定出適應環境變化和企業發展的長期戰略，也不可能帶領企業邁向國際化。
所謂大道無形，個人理解的意思是指思考力以及基于思考力的前瞻判斷和正確決策，或者更進一步還包括領導者心態的開放性與思維的權變性。為什么有的企業或個人一直被模仿，從未被超越呢？因為他們始終保持著思考力，不斷超越和完善自己，在成長的過程中兼收并蓄各種先進的管理理念和方法并結合企業或個人自身情況融會貫通，才奠定了企業或個人在行業中的話語權與領導地位。
角度決定深度，思路決定出路。領導者思考的勢能不但可以轉化為企業發展的動能，而且可以形成影響或者推動市場的動能。因此，有思考力才有領導力。否則，只是機械式的管理，離領導相差甚遠。
