阿茲特克帝國是古墨西哥最后一代王朝，他們創造了輝煌的阿茲特克文明。特諾奇蒂特蘭作為阿茲特克帝國的中心，擁有人口30萬，是當時世界上最繁榮的城市之一，阿茲特克民族融合了其他各民族部落與自身的文化、習慣，這種開放的態度使其濟發展迅速，并且帶動了阿茲特克人的教育、科學、天文、歷法、文字、藝術等各方面的發展。但遺憾的是，過分集權統治使阿茲特克帝國，以及其文明，斷送在了一支微不足道的侵略軍手中。
1519年，西班牙人荷南多•科爾特斯受西班牙政府指派，率領一支僅擁有11艘船只，500名士兵的遠征隊向尤卡坦半島發動侵略。深入墨西哥內地，其第一個侵略目標就是阿茲特克民族的領地。面對當地擁有幾百萬民眾的城邦，跟隨科爾特斯的500名士兵非常恐懼，科爾特斯則在登陸后將船支全部擊沉，以破釜沉舟的形式來激發士兵的斗志。科爾特斯利用阿茲特克首領蒙特蘇馬對“白神”的迷信，把自己偽裝成神的使者，被蒙蔽的蒙特蘇馬把西班牙人迎入首府特諾奇蒂特蘭。科爾特斯伺機囚禁了蒙特蘇馬，使其淪為傀儡，令其對臣民下達聽從西班牙人的指揮、搜集大量金銀珠寶交給西班牙人等指令。科爾特斯僅用500人便征服了擁有500萬民眾的阿茲特克帝國，并且最終覆滅了阿茲特克。
管理權力分聚之辯
隨著企業的不斷發展壯大，規模與效率的沖突慢慢開始產生，而矛盾的核心與根源就是管理方式的選擇——集權抑或分權。在中國，管理方式采用集權還是分權一直存在巨大爭議，高層集權式管理是中國企業中管理形式的主流，但其弊端也很明顯，尤其在參與市場競爭時，過度集權明顯會削弱企業的反應速度與市場競爭能力。可采取分權，又極容易失控，甚至會出現組織分裂，各自為政等管理問題。集權行動緩慢，分權天下大亂，到底該集權管理還是分權管理？到達一定規模的企業，其高層管理者多在兩難中徘徊。
集權
阿茲特克帝國的滅亡，如果用另外一個形象的例子來描述，就更容易看清本源——侏羅紀時代有一種叫做迷惑龍（別名雷龍）的恐龍，這種恐龍重達30～35噸，體長20～26米，頸長6米，尾巴長度超過9米。如此龐大的身軀但其頭部卻非常小，只占身體的幾百分之一。這么大的塊頭在侏羅紀時代是當之無愧的“巨無霸”，可它卻常被霸王龍等小于它體積數倍，甚至數十倍的恐龍獵殺。主要原因就是其行動過于遲緩，尾巴被咬斷，大腦要幾秒鐘后才能得到信號并做出反應，頸部過長，敵人可以輕易咬斷迷惑龍的脖子，龐大的身軀便會隨之轟然倒下，這是生物世界中典型的“中央集權”的例證。阿茲特克帝國和迷惑龍一樣，作為組織大腦的國王蒙特蘇馬，其指令直接控制著整個帝國的運轉，所以，控制了蒙特蘇馬，科爾特斯便輕而易舉的俘獲了阿茲特克這只巨大的迷惑龍。
2200多年前的中國，秦始皇建立了第一個封建王朝，為了加強中央集權，實行了“郡縣制”，排除地方專政，統一管理。這種中央集權的形式與思想一直承襲至今，也以文化的形態被普遍繼承到今天中國的企業中。導致這一情況的主要原因除受到傳統文化與價值觀念的影響外，也有成長方式與人性特點等方面的因素。很多企業是從零做起，逐步發展起來的，家族式特征明顯，權利基本掌握在一個或幾個高層領導者手里。不同于西方，他們即使是家族式企業，在發展中也常有其他資本或人力介入企業的高層管理，其民主的文化氛圍也致使其權利相對分散。
從科學客觀的角度審視集權式管理，其優勢主要體現在可以提高行政的效率，使組織總體政策高度統一，達到決策執行的高效率與組織的高穩定性。但相較其優點而言，弊端更為突出，集權的弊端主要是會使決策的質量與速度下降，應對市場的反應能力降低。高層脫離了基層，雙方溝通需要層層傳遞，溝通起來不僅緩慢，還可能曲解傳達的初衷，影響決策的正確性與執行的有效性，降低組織的適應能力。過度集權的組織，極可能使各個部門失去自我適應及自我調整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。另外，還會降低組織中成員的工作熱情，權力的高度集中使組織中絕大多數成員失去了思想參與的權利，久之會產生思想依賴，使整個組織除小部分的高層集權者外，大部分的組織成員與機構失去思考能力，變成了只會行動不會思考的肢體，此時整個組織開始行動遲緩，應對外界變化的能力降低。當集權者出現意外后，整個組織就會癱瘓，甚至死亡，這是集權最大的危險，而組織越龐大，這種危險性就越高。這也是很多大企業高層領導者一有變動，整個企業就開始動蕩，陷入危險與諸多不確定因素之中的主要原因。簡單來說，集權對內部管理是有利的，但對于應對外部競爭就極為不利。2006年末，李嘉誠名下和記黃埔地產有限公司在 北京 的第一個 房地產 項目——逸翠園，因為質量問題及與當初承諾的樓盤標準有重大差距，遭到業主集體投訴，黃埔地產對此事沒有及時做出反應，致使業主聯合上告至政府。本是一件很平常的房屋糾紛事件被迅速擴大，因為是李嘉誠在京的首盤，所以在海內外都引起了廣泛的關注。最后和記黃埔地產才姍姍來遲地拿出解決方案，而解決方案又和業主的期望有很大的差距，使得和記黃埔地產及李嘉誠的名譽受到了極大的損傷。
究其根源，主要是因為香港總公司過分集權所造成。和記黃埔地產北京公司只是個數據提供者和指令執行者，香港總部不僅掌握著完全的決策權，而且還控制著市場分析、產品分析及產品設計的權力。這種集權帶來的直接負面效應是，產品不能與市場需求對接，應對市場變化遲緩。
該盤建設時施工方曾提出過設計上存在問題并上報給了和記黃埔地產北京公司，和記黃埔地產北京公司再上報給香港總公司，香港總公司不予理會，這么重大的事就不了了之了，為后面樓盤的質量問題埋下了隱患。和記黃埔地產北京分公司只能完全按照香港總公司的指令執行，甚至連印發一個信封的款式都要向總部請示，獲批后才能印刷。此次事件也是如此，業主提出投訴后和記黃埔地產把情況反應給香港總部，總部再把決策傳遞回北京分公司，北京分公司在通知業主……這樣往復幾個來回后，消耗掉的不僅是金錢和時間，更是業主的耐心與寶貴的危機公關時機。而且，總部因為不了解具體的情況，所做的決策也就不具有科學性，導致事件負面影響越來越大。
分權
分權的優勢是可以快速有效地應對市場變化，部門或個人作為相對獨立的個體，會有更高的工作熱情與更智能的應變能力，在市場中會更加靈活的采取應對行動，提高市場競爭能力。我們從現在全球的業務外包熱潮中就可以看到分權的優勢，因為業務外包本身就具有分權型組織的結構特點——雙方即有隸屬關系特性，又是相對獨立的個體，有獨立決策與思考權利，又都為共同的目標而努力。商業外包形式的成功可以讓我們借鑒很多經驗用在 企業管理 放權方式上。
在歷史上，同為遭到西班牙侵略的北美游牧民族阿帕奇人便沒有遭到和阿茲特克人一樣的命運。
從1528年開始，阿帕奇人與強大的西班牙侵略者頑強抵抗了200年之久，一直未被征服。之所以阿帕奇人能夠延續下來，就是因為他們在政治權力上是分散的，軍事戰略上也是分散的。他們沒有一個中央組織，他們分散在各地，也都有各自的行動與決策自由，他們是由一個共同的信念——“保衛家園，抗擊侵略者”與一位精神領袖凝聚起來的。精神領袖沒有行政權利，而是靠影響力來指引大家行動。在軍事上因為沒有中央政權與隸屬層級的限制，行動非常靈活，對侵略者的一次襲擊可能在A地策劃，在B地組織，在C地實施，使敵人無法掌握阿帕奇人的準確動向。而單純攻擊其一點，即使取得勝利也不會影響阿帕奇人的組織整體，因此，西班牙人一直沒能征服這個即團結又分散的族群。在生物界，獵豹、青蛙、蝙蝠等動物，很多時候都是靠肢體的本能來做出行動反應，比如獵豹，當發現獵物時，頭腦還沒有做出反應，身體就已經本能地向獵物撲去。很多動物捕獵或逃生的時候都是肢體先做出反應，因為等大腦做出分析判斷后在給出指令，自己可能早成了天敵的美餐。
分權雖然在應對市場變化等外部方面具有優勢，但對于內部來說即存在一定的弊端，如行動缺乏協調、整體性差、向心力較低、對集體利益不夠重視、各自為政，嚴重者甚至會叛變組織等。周朝在滅商之后分封了八百鎮諸侯，各自都有極高的自主權，可由于過度分權，又缺乏掌控，各諸侯都為了自己的小利益，互相征戰，吞并，導致嚴重的內耗，而且不考慮整體的利益，當有侵略者進犯時，都怕損失自己的實力而作壁上觀，最終導致周朝的覆滅。雖然歷史中有“烽火戲諸侯，褒姒一笑失江山”的典故，但根本原因還是分權與掌控不利的結果，試想，如果是一個中央高度集權的形式，即使戲弄臣子十次，臣子又焉敢違命？
風箏式管理
表面上看，分權更有利于企業發展與進步，但在實際操作當中也存在諸多問題，比如分權倡導者提倡建立具有影響力的“精神領袖”，靠思想來領導團隊，就像阿帕奇人一樣。但這樣依然承擔著巨大的集權風險，因為這樣等于是“精神集權”，當這個具有影響力的領導人離開，如果沒有一個足夠有影響力的人后補，缺乏層級制度掌控的組織將會更加混亂，甚至解體。
我國歷朝歷代中央集權者對遠離政權中心的邊疆藩王們都有著又愛又恨的無奈——邊疆距離首都太遠，為了及時應變，對抗外敵，必須對邊關守將放權，但放出去又很難掌控。而采取集權，則行動緩慢，無法有效對抗外部壓力。千百年來，這個問題一直困擾著歷朝歷代的君王，也因此有了安祿山、吳三桂等封疆大吏的叛亂，也有了岳飛、袁崇煥這樣的忠良遭致冤死。有趣的是，這樣的情況在民主制度與民主文化較為科學進步的西方國家卻很少發生。
集權，抑或分權，對于我們今天的企業，尤其是發展到達一定規模的企業來說，是一個無法回避的問題。想解決這個讓大象跳舞的難題，首先要明確一點，放權不是形式上按照地域或按職能等進行劃分，或者以是否設立了更多的子部門或管理層級來區分，關鍵在于決策權是否充分下放，互動是否良性順暢。而后要建立合理的組織結構、制度、文化與監督機制，此時的分權其實更多的是分責與分工。像放風箏一樣的放權，使其能充分應對市場競爭，隨風起舞，但同時也必須要設置三條可以控制或把風箏拉回來的線。
1、制度
制度在組織管理中的重要性可以說是無法取代的，企業中，什么樣的制度決定了什么樣的發展結果，決定了什么樣的企業未來。
