管理者有一整套化戰略為行動的工具，然而，如果執行不力，重要工作無法完成，就只能眼看著大好商機白白溜走。要想克服 執行力 障礙，老一套根本無濟于事，管理者應該徹底反思，找到完成工作的良方。具體來說，他們要認識到，公司并不只是一系列的業務流程或者一張組織結構圖上的條條塊塊那么簡單。從本質上說，每家公司都是一個由各種承諾構成的動態網絡，各個層級的員工彼此做出承諾，這就是典型的目標管理法。此外，員工還要對其他部門的同事以及顧客、外包伙伴和其他利益相關方做出承諾。承諾好比是繩線，把各種組織活動協調地編織在一起。

困擾領導者的大多數難題，如戰略實施不當、組織缺乏敏捷性、員工對工作不夠投入等，都是承諾不力所致。有一種方法可以在短期內幫助管理者解決一些最為棘手的問題，并從長期提高員工的生產率和可信賴性，這就是本文所說的“承諾式管理”——對承諾進行系統化的培養和協調。

承諾是許諾者做出的保證，目的在于滿足組織內外部顧客的要求。本文所說的“顧客”和“許諾者”指的是角色，而非個人，這些角色可根據情況而變化。要想建立和完成有效的承諾，顧客和許諾者應嚴格推行三階段的對話：

第一個階段是達成共識，大家需要探討協調行動的基本問題：你的意思是什么？你了解我的意思嗎？我該怎么做？你會怎么做？我們還應該找誰談？第二個階段是兌現承諾。在第三個階段，顧客公開宣布許諾者是否已經履行承諾。

公開透明

與私下敲定的秘密約定相比，公開提出、在公眾監督下完成的承諾更具約束力，因而也更加令人滿意。 心理學 家發現，對于自己公開宣布的事情，大多數人都會盡力去圓滿完成，這畢竟關乎他們的聲譽。

積極互動

在很多組織中，顧客把要求丟給許諾者就不管了，就像報童騎著自行車把報紙扔到訂戶的臺階上一樣。以這種方式提出的要求基本不可能得到很好的承諾，雙方應積極互動、齊心協力對承諾進行協商。積極互動的對話應包括提議、反提議，承諾和拒絕，而不是對現狀堅持己見。

主動自愿

最有效的承諾不是靠強迫得來，而是自愿答應的。許諾者有提出其它看法的選擇權，并不一定非要說“是”。人們對于威脅之下做出的承諾很少會有個人責任感，盡管他們可能出于恐懼而遵守承諾。相比之下，對于自己心甘情愿做出的承諾，人們則有強烈的責任感去履行。

清晰明確

顧客和許諾者應明確表示，他們知道誰將做哪些工作，為誰而做，什么時間完成等。在某些情況下，更需要明確協商，例如，一方出現人事變動，或對某個抽象概念有多種解讀等。盡管含蓄的承諾在做出時既快又簡單，卻往往會帶來誤解。

任務導向

最有效的承諾是以任務為基礎的，即顧客解釋為何提出這一要求，并花時間確認許諾者了解自己的任務。當然，要解釋清楚可能確實勞神費力，但一旦許諾者了解了自身承諾的重要性，他們就更有決心履行承諾，即使遇到沖突性要求和意外障礙也會堅持到底。而且，他們還會發揮創造性去解決顧客真正關切的問題，而不是僅僅完成所要求的內容。