明晰責權邊界
《第一財經日報》2009年10月26日報道，農業(yè)銀行積極探索中國特色的公司治理新模式：“凡企業(yè)重大問題，董事會審議前要先召開黨委會作出決定，再通過法定程序進入董事會，增強黨委在董事會中的話語權，探索黨委民主集中制原則與董事會決策機制相結合的有效途徑。”農行在公司治理定位、職責、權限方面的創(chuàng)新和探索獨具特色；2009年11月30日徽商銀行發(fā)布關于12月16日召開董事會，審議董事會、監(jiān)事會換屆事宜的公告，公布了新一屆董事審議名單，現(xiàn)任執(zhí)行董事、行長不在其列。據(jù)媒體了解，此前，省委組織部在銀行內部進行了民意測評，行長未入選，被宣布停職。對此，獨立董事吳曉求認為，“這一任免程序不符合銀監(jiān)會頒布的《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》關于解聘高管人員應由董事會三分之二以上董事表決通過的規(guī)定。”一石激起千重浪，《第一財經日報》、《經濟觀察報》等知名媒體紛紛以“行長誰任命”為主題，報道徽商銀行換屆風波并發(fā)表時評。
黨委會與董事會的權責邊界不明晰是目前公司治理頗具挑戰(zhàn)性的難題。董事會受股東委托，對公司治理承擔法定責任，法律保障其依法獨立行使治理權力。國企變革 的目標是提高效率，保障治理效率，首先應厘清職權邊界、其次是嚴守邊界，還要強化對權力運用的監(jiān)督和問責。在經濟全球化、股權多元化時代，在國家和執(zhí)政黨服務的主體—廣大民眾的參政和監(jiān)督意識日益覺醒的國情下，更要增強權責對等和風險意識，依法用權、謹慎行事，黨委組織在優(yōu)化治理環(huán)境、恪守治理邊界、完善公司治理方面肩負著重要使命。
完善制衡機制
常言道：“上山容易，下山難”。
混亂的公司治理。根據(jù)證券監(jiān)管部門檢查情況，1月27日《每日經濟新聞》報道了“股改第一股”三一重工存在獨立董事缺位、公司治理混亂、信息披露不充分等“五宗罪”，引起了市場高度關注。媒體報道證券監(jiān)管部門的整改報告披露，“2007年以來共召開董事會25次，其中20次以通訊表決方式召開。獨立董事未對公司與集團的三一機械關聯(lián)交易定價的公允性發(fā)表獨立意見。”對此，獨立董事告訴記者：“公司沒告訴我們，我不清楚。”究竟是三一重工不履行告知職責，擅自代行獨董權力，還是獨董不盡責，自然有待查明。令人震驚的是，作為“股改第一股”的 上市 公司，三年間僅召開過4次現(xiàn)場董事會，董事會是否負責任？不言而喻。公司治理如此混亂，三一重工董事會、監(jiān)事會自然不能脫離干系，三一重工應公開披露違規(guī)整改情況，向投資者做出深刻檢查；監(jiān)管部門如何依法進行處罰，同樣被公眾關注。
脆弱的制衡機制。制衡是公司治理最重要的機制，但在一把手陋習影響下，制衡機制很難發(fā)揮作用：有些企業(yè)董事長越位干預并參與日常 經營管理 ，決策與執(zhí)行角色錯位，引發(fā)治理矛盾，使經營管理人員無所適從；有些企業(yè)內部人員掌控嚴重，董事會成員不能及時獲取履職所必須掌握的各類信息，導致董事會決策倉促、缺乏依據(jù)，為企業(yè)發(fā)展埋下風險隱患；還有些企業(yè)的董事會徒有虛名、不作為，真正淪為投票表決機器；黨管干部的原則性，使黨委書記由誰擔任非常重要，擔任了黨委書記，話語權和控制力就會增強。不管是董事長說了算還是總裁強勢，都有悖公司治理原則，對企業(yè)長期發(fā)展沒有太大好處，有一套好的治理機制和制度比擁有一位好的一把手更為可靠，企業(yè)生命的延續(xù)是靠恒久文化和機制、制度來保障的，美國高盛、通用電氣等知名企業(yè)百年不衰的發(fā)展史無不證明了這一點。
決策“漏洞”。我國引入公司治理制度的初衷，就是要通過董事會集體決策，建立科學的決策機制，制約一言堂下的決策風險。其實，相關法規(guī)及股份公司的章程和董事會議事規(guī)則對決策過程及程序都作出明確規(guī)定，但制度設定與實際執(zhí)行相脫節(jié)現(xiàn)象仍然普遍存在。不久前發(fā)生的香港上市公司中信泰富簽訂若干杠桿式外匯買賣合約引致155億巨額虧損事件，部分央企涉足衍生品交易造成巨虧事件，無不暴露出董事會決策的“漏洞”。無論是決策過程不透明、程序不合規(guī)乃至決策前未論證或走過場，都是決策“漏洞”的表現(xiàn)形式，特別是，決策“漏洞”還會為圖謀不軌之人提供可乘之機，為腐敗分子大開方便之門。監(jiān)管、審計及紀檢監(jiān)察部門執(zhí)行公務，應重點關注重大投資、股權轉讓決策是如何做出的？及時去查補“漏洞”，總比亡羊補牢要好。
培育治理環(huán)境
我國作為經濟轉型期的新興市場國家，公司治理還在蹣跚學步，無論是舊體制的痕跡還是相關變革 深水區(qū)的攻堅戰(zhàn)，都會對公司治理產生重大影響，關注公司治理，視角僅僅放在企業(yè)是不夠的。培育公司治理的環(huán)境和土壤更為重要，因為公司治理不可能脫離大的政治環(huán)境和體制制約，在一定程度上講，公司治理是企業(yè)層面的政治制度，如此看來，治理，任重道遠。
國資委2010年在央企全部推行經濟增加值考核以及《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》的發(fā)布實施，是我國公司治理2010年最大亮點，國資委“兩年不達目標就換人”的規(guī)定備受矚目。這表明：國資變革 重頭戲已拉開序幕，以價值創(chuàng)造為核心的優(yōu)勝劣汰機制正在形成，國資委能否言行一致，引領央企在全球競爭時代揚帆遠航，通過向國家上繳紅利，讓廣大民眾能夠分享到EVA最大化成果，這無疑是最聚焦公眾眼球的事情
