安踏是晉江跑出來的一匹黑馬。

當(dāng)年的代工小鞋企，已經(jīng)華麗轉(zhuǎn)身。當(dāng)年李寧不屑一顧的小鞋企，現(xiàn)在已然是來勢(shì)洶洶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。無論是不菲數(shù)字的運(yùn)動(dòng)巨星代言，還是體育賽事贊助的爭(zhēng)奪，安踏在 營(yíng)銷 投入上開始發(fā)力，氣勢(shì)絲毫不讓李寧。

長(zhǎng)期坐在國(guó)內(nèi)體育品牌首席的李寧，是目前被看作最有潛質(zhì)能與國(guó)際大品牌抗衡的中國(guó)本土品牌。而安踏目前走著的，正是李寧走過的發(fā)展道路。當(dāng)然，兩者當(dāng)下又都必須面對(duì)共同的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，比如，如何適應(yīng)或改寫所謂的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式”，如何演繹國(guó)際化背景下的多品牌戰(zhàn)略。

安踏創(chuàng)始人丁志忠，或許從來沒有像今天這樣迫切地想拉近與頭馬的距離。

“草根”叫板名人

李寧天生具備“名人”血統(tǒng)，是一家起步于體育名人的企業(yè)。1989年，在賽場(chǎng)失意的李寧進(jìn)入健力寶，開始進(jìn)軍商業(yè)領(lǐng)域。后來“李寧”借助亞運(yùn)會(huì)一炮而紅。自1994年至2002年間，李寧一直保持國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)的最大份額。

長(zhǎng)期以來，只有李寧孤軍奮戰(zhàn)對(duì)抗耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際高端體育品牌。2003年，李寧首次被耐克超過，其后又被阿迪達(dá)斯超越。2005年，兩個(gè)國(guó)際品牌巨頭在中國(guó)的 銷售 一度翻番，而李寧在國(guó)內(nèi)的高端市場(chǎng)爭(zhēng)奪中，終于顯現(xiàn)不敵耐克、阿迪達(dá)斯的乏力，排位第三。

李寧在自我定位上走過不少?gòu)澛贰?ldquo;一會(huì)兒是超大（城市），一會(huì)兒是二、三線城市；一會(huì)兒走專業(yè)，一會(huì)兒追時(shí)尚；左右都不是，為難了自己。”李寧的員工曾有過這樣的抱怨。早在1999年，李寧就有了“品牌國(guó)際化”意識(shí)，開始拓展海外市場(chǎng)。但幾年下來難見成效，回頭發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)“前有敵人，后有追兵”。從2005年開始，李寧進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，收縮海外市場(chǎng)，收復(fù)國(guó)內(nèi)失地，希望縮小與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的差異，同時(shí)擺脫眾多新生品牌的瘋狂追趕。

安踏則是草根起家。創(chuàng)始人丁志忠具備精明的商業(yè)頭腦，擅長(zhǎng)營(yíng)銷推廣，使得安踏在晉江系迅速脫穎而出。從2005年開始，丁志忠意識(shí)到，搞清楚“安踏是誰”，才能明確企業(yè)發(fā)展的方向。通過國(guó)際4A廣告公司智威湯遜的分析定位，安踏放棄與李寧以及耐克、阿迪達(dá)斯的正面硬碰，在高端定位上適可而止，同時(shí)拒絕娛樂休閑路線的誘惑，專心打造中低端的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌。安踏更將消費(fèi)群體定位為非精英族群的草根族，將二、三線城市定位為重點(diǎn)市場(chǎng)。

由智威湯遜操刀的“永不止步”口號(hào)，使安踏形象顯得大氣，傳遞的是積極向上、不斷進(jìn)取的草根精神。智威湯遜是體育品牌推廣和傳播的操作高手，它曾代理耐克的廣告長(zhǎng)達(dá)十年之久。

無疑，二、三線市場(chǎng)已被眾多體育品牌覬覦，這一市場(chǎng)也被公認(rèn)為中國(guó)最具增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)。一位體育品牌分析師表示，安踏當(dāng)初選擇將重點(diǎn)放在二、三線城市的大眾市場(chǎng)是明智之舉，這個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)需求有日益增大的趨勢(shì)。安踏既避開了高端市場(chǎng)與李寧、耐克、阿迪達(dá)斯的激烈競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)占領(lǐng)了符合自身優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。

改寫輕資產(chǎn)模式

 

借助資本的力量，安踏加速占領(lǐng)市場(chǎng)。

安踏 上市 之前，無論是其營(yíng)業(yè)額還是凈利潤(rùn)，都差李寧一大截。2007年7月，安踏上市，成功募資31.68億元，是李寧當(dāng)年上市募資規(guī)模的六倍。這使得安踏有了充足的“彈藥”擴(kuò)張市場(chǎng)。據(jù)2007年的財(cái)報(bào)顯示，安踏的營(yíng)業(yè)額達(dá)到31.824億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)達(dá)5.378億元，分別增長(zhǎng)154.6%、305.4%。安踏的凈利潤(rùn)也首度超過了李寧，李寧以43.48億元營(yíng)業(yè)額在本土體育品牌排名第一，但凈利潤(rùn)為4.73億元。

2008年，安踏更進(jìn)一步擴(kuò)展在盈利上的優(yōu)勢(shì)。受 北京 奧運(yùn)會(huì)的帶動(dòng)，李寧營(yíng)業(yè)額獲得大突破達(dá)到66.9億元，凈利潤(rùn)僅5.21億元。安踏的營(yíng)業(yè)額繼續(xù)躍至46.3億元，但其凈利潤(rùn)已達(dá)到8.95億元。安踏的凈利潤(rùn)領(lǐng)先在不少人看來，在某種程度上超過了李寧。為何兩家公司的銷售額和凈利潤(rùn)會(huì)出現(xiàn)不同步的情況？

中銀香港分析師邢小羽分析認(rèn)為，兩家公司是處在不同階段，即李寧已經(jīng)進(jìn)入了大面積的品牌推廣階段，其廣告費(fèi)用占的比例比安踏要高，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用就相對(duì)較大。但安踏才開始進(jìn)入這個(gè)階段，相信往后會(huì)開始加大廣告投入的比例，加強(qiáng)品牌的宣傳。今年6月，安踏以昂貴代價(jià)，擊敗李寧、阿迪達(dá)斯等品牌，成為“2009-2012年中國(guó)奧委會(huì)體育服裝合作伙伴”。以往，中國(guó)奧委會(huì)官方贊助商均為李寧品牌，2008年北京奧運(yùn)會(huì)，阿迪達(dá)斯擊敗李寧取得贊助權(quán)。

“目前，以安踏的市場(chǎng)定位，很難在其 零售 終端漲價(jià)。只有加強(qiáng)對(duì)品牌的宣傳，讓高端客戶也購(gòu)買安踏的產(chǎn)品，未來才有終端提價(jià)的空間。”邢小羽說，從李寧的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看，通過大量的廣告投入，品牌也得到提升，具體體現(xiàn)在李寧目前在終端的提價(jià)能力。據(jù)李寧公司此前預(yù)期，2009年其服裝會(huì)提價(jià)10%，鞋類則會(huì)提價(jià)6%。

另外，安踏在制造環(huán)節(jié)上有成本優(yōu)勢(shì)。運(yùn)動(dòng)品牌觀察人士陳士信表示，“國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌大多采用典型的‘啞鈴模式’，以耐克為代表，只負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計(jì)、 品牌管理 ，其他環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、零售基本上外包。”安踏是以代工起家的晉江系代表，從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造到分銷、 物流 、營(yíng)銷推廣及零售，全程參與產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的模式，即“縱向一體化”。如此，安踏能夠獲取產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，從而提高公司的盈利水平。

丁志忠也曾對(duì)媒體說過，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毛利率基本維持穩(wěn)定的今天，安踏仍能保持以每年5.5％的速度增長(zhǎng)，是因?yàn)?ldquo;擁有一定的自生產(chǎn)能力，以快速應(yīng)對(duì)來自市場(chǎng)或渠道的需求變化，同時(shí)獲得部分成本優(yōu)勢(shì)”。

因此，李寧也在介入制造環(huán)節(jié)，以化解成本壓力。2008年12月，李寧在湖北省荊門市占地3200畝、總投資32億的工業(yè)園奠基。陳士信認(rèn)為，多年來李寧一直采用耐克的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式”，注重研發(fā)與品牌經(jīng)營(yíng)，而將生產(chǎn)外包。“此舉是一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，即李寧開始向生產(chǎn)領(lǐng)域延伸。”

在 供應(yīng)鏈 管理上，李寧公司表示，2009年將加大力度“推進(jìn)靈活有效的供應(yīng)鏈體系建設(shè)，持續(xù)提升營(yíng)運(yùn)效率。”而荊門工業(yè)園使得供應(yīng)鏈布局更加貼合市場(chǎng)以及對(duì)市場(chǎng)作出更快反應(yīng)，同時(shí)減小成本上漲壓力。
 

多品牌知易行難

 

走多品牌戰(zhàn)略之路，李寧經(jīng)過近兩年的積極出擊，市場(chǎng)布局雛形顯現(xiàn)。

從2007年起，李寧開始啟動(dòng)一系列的品牌收購(gòu)，目前旗下已擁有五大品牌：李寧、紅雙喜、新動(dòng)（Z-DO）、AIGLE以及LOTTO。其中，紅雙喜在中國(guó)地區(qū)的“乒羽領(lǐng)域”是具備高知名度的品牌，因此被收編后很快便突顯品牌的盈利優(yōu)勢(shì)；意大利知名體育品牌LOTTO，在足球、網(wǎng)球均擁有世界級(jí)營(yíng)銷資源，幫助李寧開拓高端運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)；定位中低端市場(chǎng)的“新動(dòng)”，則可以去搶奪被“晉江系”蠶食的低價(jià)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額；AIGLE是來自法國(guó)的知名戶外品牌，李寧則將其定位于戶外運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。

7月，李寧對(duì)外宣布以1.65億元作價(jià)收購(gòu)凱勝（Kason）品牌羽毛球拍、運(yùn)動(dòng)服裝及運(yùn)動(dòng)配件等業(yè)務(wù)。這是李寧成為中國(guó)國(guó)家羽毛球隊(duì)贊助商后，在羽毛球?qū)I(yè)領(lǐng)域的大手筆投入。

向上、向下縱向拓展產(chǎn)品線，同時(shí)橫向補(bǔ)充產(chǎn)品種類，品牌均有各自清晰的市場(chǎng)定位。盡管，除紅雙喜外，這些品牌仍處在投入、整合階段，還沒開始給李寧帶來盈利貢獻(xiàn)，但業(yè)界人士看好李寧的多品牌戰(zhàn)略，雖然整合和開發(fā)市場(chǎng)的難度甚大，但具備的后發(fā)優(yōu)勢(shì)不可小覷。

靜觀市場(chǎng)兩年后，安踏收購(gòu)國(guó)際品牌的步伐也終于邁開。8月14日，安踏宣布與百麗國(guó)際簽訂收購(gòu)協(xié)議，將收購(gòu)百麗國(guó)際所持Full Prospect 85%股權(quán)以及旗下Fila Marketing全部股權(quán)，總斥資3.3億元。Full Prospect擁有FILA中國(guó)商標(biāo)，并負(fù)責(zé)在中國(guó)內(nèi)地、香港和澳門推廣和分銷Fila中國(guó)商標(biāo)的產(chǎn)品。而Fila Marketing在香港和澳門經(jīng)營(yíng)十間零售店，銷售FILA中國(guó)商標(biāo)的運(yùn)動(dòng)服裝、鞋類產(chǎn)品及配件。安踏因此獲得FILA在中國(guó)商標(biāo)的所有權(quán)、運(yùn)營(yíng)權(quán)以及相關(guān)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

但安踏下一步將如何將這個(gè)國(guó)際高端品牌在中國(guó)市場(chǎng)盤活，卻是個(gè)難題。

FILA品牌1911年于意大利建立，經(jīng)過近百年發(fā)展，開發(fā)多元化的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，已躋身世界高端運(yùn)動(dòng)品牌行列。但FILA在中國(guó)卻是塊“燙手的山芋”。百麗收購(gòu)FILA中國(guó)業(yè)務(wù)直至賣出，并沒有賺到錢，整體公司業(yè)績(jī)還受此拖累。根據(jù)資料顯示，2007年Full Prospect虧損553萬元，2008年則擴(kuò)大至3218萬元。連同F(xiàn)ila Marketing的虧損，百麗過去兩年在FILA業(yè)務(wù)上虧損超過4000萬元。

盡管有評(píng)論說，是因?yàn)榘冫愒谛惖某晒?jīng)驗(yàn)難以復(fù)制在運(yùn)動(dòng)品牌的經(jīng)營(yíng)上。但一直關(guān)注這兩家公司的中銀香港分析師邢小羽卻認(rèn)為，百麗擅長(zhǎng)鞋類經(jīng)營(yíng)尤其是女鞋，在高端市場(chǎng)也有較成熟的分銷渠道，但并未成功將定位高端運(yùn)動(dòng)品牌的FILA做起來。“相比百麗，安踏的分銷商更沒有優(yōu)勢(shì)去做FILA。”因此，邢小羽對(duì)安踏接手FILA的態(tài)度并不樂觀。

而對(duì)于為何收購(gòu)虧損的FILA業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展計(jì)劃問題上，無論是對(duì)媒體還是機(jī)構(gòu)投資者，安踏管理層均未能有進(jìn)一步的明確表態(tài)。一位關(guān)注安踏的機(jī)構(gòu)投資者向時(shí)代周報(bào)說道“這樣的跡象表明，安踏對(duì)FILA下一步怎么走還沒有想好，很需要時(shí)間去規(guī)劃這一棘手的品牌。”