進入2008年，國內電器連鎖行業的擴張步伐似乎出現了放緩的跡象，然而多年來以“追趕者”形象示人的蘇寧電器，卻依然“雷打不動”依靠自身開店的模式維持著穩健高速擴張的步伐。 從2006年開始，蘇寧電器一直能維持每年150家以上的開店規模，要維持這些店的良好運營，究竟依靠什么？顯然，信息化、 物流 方面的領先為蘇寧的高速擴張奠定了基礎，不過，在從“象牙塔”里走出來的蘇寧電器總裁孫為民看來，最重要的是公司在過去18年中形成了完整的人才梯隊培養計劃。

　　到2008年，蘇寧電器的“1200大學生工程”已經進行到第六屆，此外，蘇寧電器提出的“百名店長工程”、“千名維修技術藍領工程”、“中高層管理梯隊工程”，還有2005年底推出的管理層“造富工程”，這一系列工程使蘇寧電器形成了國內電器連鎖行業最穩定、積淀最深厚的人才隊伍。而作為蘇寧電器總裁，孫為民對蘇寧的人才發展戰略了如指掌。從他的口中，我們才能了解到完整而細致的蘇寧人才戰略，讓我們一起走進他眼中的蘇寧。

　　超前的人才布局

　　在 北京 師范大學讀了七年 心理學 的我，拿到碩士學位后回到了南京理工大學教書，在這里一呆就是10年。正因為在大學教書期間對多方面知識的涉獵，我成為了一個“雜家”。一個偶然的機會，我被介紹給當時國內最權威的空調媒體做顧問，由此開始和空調業結緣。

　　1996年，在張近東董事長的邀請下我開始擔任蘇寧的企業顧問，兩年后成為蘇寧家電(集團)有限公司總經理助理。1996年的蘇寧正陷入困境，之前蘇寧作為主做空調的區域性電器批發商，日子很好過，每年能賺到上億元的利潤。但是1996年后，隨著空調市場的第一次萎縮和利潤下降，空調生產商開始對蘇寧進行限制，而蘇寧發展初期的渠道也開始不穩定。

　　被動的局面讓我們決定轉型，那就是向全國性電器連鎖發展，但是在擴張過程中，我們發現最大的問題就是人才問題。當時蘇寧電器每年只新開十幾家店，已經開始感覺到電器連鎖需要高素質的專業化人才，蘇寧做空調批發商期間的人員配置已經不能滿足這方面的需求。

　　于是2002年10月，公司根據“自主培養、內部提拔”的用人方針，啟動“1200工程”。按照計劃，蘇寧電器將在全國范圍內招聘1200名2003屆大學畢業生，目標在于通過全面系統的培養，讓應屆大學生在2-3年左右的時間內，成長為集團中層管理團隊的核心骨干，成為蘇寧未來發展的中流砥柱。

　　最初很多大學生對蘇寧并不了解，第一屆的招聘并不順利。但是2003屆“1200工程”取得了成功，在2004年這部分大學生很多已經成為主管甚至部長，之后部分進入了更高的位置，這為蘇寧電器2004年開始的高速擴張奠定了基礎，也吸引了更多大學生加入蘇寧的陣營中。到今年4月，我們的“1200工程”已經是第6屆了，這意味著過去5年有7200名大學生進入了蘇寧的各個崗位。

　　2005年，為了適應電器連鎖行業的激烈競爭，蘇寧電器的內部會議一直在強調速度，“用百米速度跑馬拉松”等極端口號也是這一時期提出來的。公司內部一直在抱怨擴張的速度太慢，但是當年蘇寧也只開出了80多家店。到了2006年，隨著各方面人才的到位，蘇寧輕松完成了200家店的開店計劃，其中10月1日當天全球52家店同時開業，創造了國內電器連鎖的開店記錄。

　　2007年和2008年，蘇寧沒有進行大型并購，但是依靠自身開店依然維持了比對手更高的開店速度，顯然，2002年的那次人才超前布局至關重要。

　　三大人才工程

　　可以說蘇寧的人才戰略這一步是走對了。在2004年蘇寧、國美等電器連鎖巨頭紛紛 上市 融資后，這些企業也就從傳統家族企業演變為公眾化的上市公司。后來隨著永樂加入全國性擴張的行列，電器連鎖行業的競爭日趨激烈，2005年到2006年，全國范圍的店面數量增長了一倍。

　　按照行業的說法，這個階段是電器連鎖企業的“搏傻”階段。由于大家紛紛快速擴張，原來的管理人才，如店長、采購經理等都嚴重匱乏，于是其他家電連鎖企業更多是從傳統渠道或競爭對手處挖人。然而這種“高薪挖人”的模式卻帶來了不少問題。這些挖來的員工往往缺乏對 企業文化 的認同，他們更多的是為了金錢而來，“撈一把就走”的心態，讓他們在崗位上往往采取不負責任的做法。比如與供應商的對口人員勾結，或者利用公司的漏洞來撈錢，而且很多呆兩三年就走人。這一方面惡化了電器連鎖與供應商的關系，另一方面讓電器連鎖在高速擴張中埋下了地雷。

　　蘇寧2005年為了擴張也曾大規模進行類似的招聘，但是后來我們發現，我們2003年開始儲備的人才要比這些社會招聘來的員工的忠誠度更高，因此我們到現在仍然以培養和儲備自己的人才作為主要的人才機制。

　　“人品優先，能力適度，敬業為本”是蘇寧總結的選才標準。蘇寧在重視考評求職者的專業能力的同時，非常注重職業素質的考核。蘇寧需要積極進取、執著有斗志、務實敬業、腳踏實地、有團隊精神、有強烈責任感、有遠大抱負的人。此外，蘇寧的用人原則是“大膽提拔、不拘一格”，只要認同、融入蘇寧的企業文化、為企業發展作出貢獻，不論老員工、新員工，還是剛畢業的大學生，都要大膽任用。別的企業至少花3年以上時間才能將一名應屆畢業生培養成部門負責人，但在蘇寧，工作兩年的應屆生就可以成為門店經理。

　　在“1200工程”中，大學生進入蘇寧后接受的是一套獨特的、極富個性的快速人才培養機制，這個機制由兩部分組成：一是建立系統化的學習 體系；二是提供可施展才能的廣闊平臺。當大學生進入蘇寧后，需要經過流水線般的學習 。首先是一個月的全封閉訓練，包括企業文化、企業發展史、企業的 經營管理 體系、各個部門的工作職責和運作流程、職業素質教育等一系列理論學習，還有為期一個月的軍事化訓練。之后，他們會被計劃 到公司“4大終端”（即連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心）去輪崗實習兩個月，與消費者直接接觸。公司計劃 一對一的導師帶教，幫他們完成職業角色的轉變，同時讓他們盡快了解相關崗位的職責要求。

　　除了“1200工程”外，蘇寧還制定了“百名店長工程”、“千名藍領工程”等有針對性的人才工程。國內大多數家電連鎖企業均采用“外包模式”的后臺服務體系，而蘇寧電器一枝獨秀，走“專業自營”之路，后臺服務體系采取“自建”模式。這源于蘇寧啟動的“千名藍領工程”。蘇寧每年從社會、技校等引進幾千名家用電器安裝作業人員，首先經過簡單學習 ，符合上崗作業基本要求；其次，通過進一步強化學習 ，使他們掌握一技之長，成為某項業務的技師；再次，通過藍領工程計劃，培養鍛造出一批業務精良的工程師。十多年來，蘇寧已培養了七萬多名安裝維修作業員工，其中，經過藍領工程系統學習 的人才已達到數千人。

　　高管“造富”計劃

　　上面提到的幾大人才工程，主要是針對蘇寧中層以下的人才梯隊建設，這是蘇寧電器賴以快速發展的基礎，但是對于公司的管理層來說又如何呢？可以說蘇寧的管理層是10多年來行業內最穩定的隊伍，基本沒有出現過比較惡性的高管離職糾紛事件，原因何在？

　　按照張董事長的說法，作為一個民營企業，蘇寧在創業初期更多的是希望通過努力改善自己的經濟狀況，讓大家生活得更好一點，這是民營企業創業者樸素而實際的創業思想。但是，隨著企業的快速發展，我們深刻體會到，民營企業小的時候是個人的，大了就是員工的、社會的。在蘇寧逐步壯大后，張董事長個人的財富觀也在變化，他曾表示，員工是蘇寧最大的財富，蘇寧的員工創造著蘇寧的財富和價值，而蘇寧的財富同樣是屬于所有員工的，蘇寧要與員工利益共享，責任共擔，共同打造中國最優秀的連鎖服務品牌。

　　從蘇寧電器2002年籌備上市時起，張董事長就主動將個人的股權比例由100%逐漸稀釋到目前的不及35%，他甚至曾表示過接下來還將進一步縮減個人持股，爭取在未來5年內打造1000個千萬富翁。現在，張董事長的目標已經逐步兌現，這兩年關于蘇寧“集體創富”的故事開始被廣泛傳播。

　　2007年1月，除了之前獲得股權的創業元老外，又有34名區域老總獲得了期權，2007年全年有超過349萬股蘇寧股權已經分配，并于年底前全部授權。此次股權激勵的對象包括公司董事、監事等高級管理人員，總部各管理中心、地區管理中心和子公司部長以上管理人員，各連鎖店店長及其他重要部門負責人。此外，張董事長直接提名的骨干人員和有特殊貢獻的人員也可獲得股權。公司只要求受激勵人員在蘇寧工作兩年以上即可，而且特殊情況下還可放寬年限要求。

　　這次蘇寧股權激勵的最大特點就是，沒有按照員工在企業擔任職務的高低論資排輩。很多獲得股權的人是部門副手，而部門正職則未必入圍。在蘇寧2007年初披露的17名獲股權激勵的人員中，僅有兩人在40歲以上，年齡最小的蘇寧總部采購管理中心消費電子副總監年僅27歲，即獲得80萬股股權獎勵。蘇寧的高管激勵在國內上市公司中也是范圍最廣的，最終覆蓋范圍將超過1000名，但是這些股權激勵有業績附加條件，這些員工只有達到業績要求后才能行權。

　　通過股權激勵，蘇寧一方面保留了德才兼備的高管隊伍，另一方面也成為了一家透明的公眾化公司。這樣一來，通過“金手銬”穩住公司的高管隊伍，通過“三大人才工程”建立起與對手長期抗衡的人才基礎，蘇寧電器搭起了自己穩固的人才梯隊，為公司的高速發展奠定了堅實的基礎。（本文由郎朗采訪整理）