與沃爾瑪大面積的生鮮“菜市場”相比，它的經(jīng)理辦公室小得可憐——10多平方米的空間里只有兩張桌子，它們屬于門店經(jīng)理和副經(jīng)理，部門經(jīng)理和主管因為只在賣場內“跑動”辦公而無須座位。每日 下午3點客流高峰過后，所有的管理者都被“禁止”進入辦公室處理文件和郵件，而應在貨架邊工作，以增加在賣場直接跟顧客接觸的機會，聆聽他們的需求和反應。

　　“我們要求管理層主動管理，也就是‘走動管理’(Managing By Walking Around)，都在現(xiàn)場工作。”沃爾瑪中國高級營運總監(jiān)張韌對《環(huán)球企業(yè)家》說。將管理層“驅逐”出辦公室以零距離地接觸消費者，這已是其非常自然的常規(guī)。稍加留心即可發(fā)現(xiàn)，每個收銀臺上都有經(jīng)理的照片和電話，其中一個電話由當值的總經(jīng)理隨身攜帶，以便讓客戶能無阻礙地接觸到高層管理者，提出意見和建議。

　　越接近終端消費群體，消費者服務就越顯重要，超市正是最講究這種服務的行業(yè)之一。沃爾瑪管理層的“主動管理”就是其貼近消費者的一個重要方法，多年來運行下來的效果也非常不錯。顧客提出的小問題大多能當場解決，大的意見則會傳遞到區(qū)域經(jīng)理甚至總監(jiān)處，在每周巡店時的開會時間詳細討論。有趣的是，沃爾瑪中國區(qū)的高管經(jīng)常會收到來自美國總部的“投訴信息”，因為在沃爾瑪中國的官方網(wǎng)站上，“客戶服務”條目下的第一條就是“給總裁寫信”，任何人都能直接與其全球最高總裁聯(lián)系。像沃爾瑪這樣能越過重重層級，讓消費者信息直接傳遞到最高層的公司，確實不多。

　　被動接受顧客反饋顯然不夠，沃爾瑪也會主動出擊。每個星期，在沃爾瑪?shù)拈T店里或者附近社區(qū)內都會舉行一項叫“顧客下午茶”的活動：一張桌子，幾把椅子，再端上新推出的面包和熟食請新老顧客品嘗。當然，更重要的是在這種輕松愉悅的氛圍中與顧客進行交流，在沃爾瑪購物有哪些不便之處和期待什么樣的改進都是受歡迎的話題。

　　真正的消費者服務并不僅是營運層面與顧客的親密接觸，這只是一系列服務的最終體現(xiàn)，更多工作是在消費者接觸不到的沃爾瑪后臺完成的。當營運部門在前臺門店圍著顧客轉時，沃爾瑪采購部的工作人員則忙于跟供應商一起關注消費者的需求變化。沃爾瑪通過 零售 鏈系統(tǒng)(Retail Links)與供應商分享每日 或定期觀測到的每種商品的 銷售 與庫存情況，供應商則將在沃爾瑪?shù)陜然蛘咦孕羞M行的消費者調研結果拿來與沃爾瑪探討，以便確定當?shù)叵M者喜歡和不喜歡的商品都是什么。

　　看上去這只是一系列數(shù)據(jù)的匯集和交換，但消費者習慣的微妙變化及各地區(qū)消費者間的細微差別都隱藏其中，這些都是沃爾瑪做店面規(guī)劃的重要依據(jù)。事實上，這些每個市場獨有的大小趨勢并不容易發(fā)現(xiàn)，更不可能立刻看到，這在沃爾瑪1996年剛進入中國市場時體現(xiàn)得尤為明顯。比如在美國的沃爾瑪超市，清潔用品、紙品和個人護理用品陳列在不同的品類區(qū)域，但在中國，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)消費者“買完了紙品要買肥皂，買完肥皂則自然而然要買香皂”，于是在美國被分門別類的3個品類在中國就按照消費者習慣放在了一起。

　　另一個例子是食品。在“民以食為天”的中國，飲食問題尤其復雜。沃爾瑪最早采取“中外結合”的方法將其熟食部分為干酪、芝士等冷熟食和烤雞等熱熟食。不久后沃爾瑪就知道自己錯了——冷熟食的柜臺前冷冷清清，賣烤雞的玻璃柜臺卻常人滿為患。為此，沃爾瑪很快調整了熟食部的結構，逐漸增加鹵、辣、烤等各種口味的熱熟食以及凍熟食等中國消費者喜歡的食品，并密切留意這些品種的銷售情況，以便進一步調整。“整個過程挺快的，3個月后芝士什么的就退出門店了。沃爾瑪最大的特點就是善于總結和學習。”張韌對《環(huán)球企業(yè)家》說。現(xiàn)在沃爾瑪已經(jīng)能夠根據(jù)整個中國各地區(qū)消費者口味的區(qū)別來計劃 熟食部： 北京 有烤鴨，福建有佛跳墻，西邊主辣而東邊主甜。

　　隨著沃爾瑪在中國市場的深入，“西式奶酪不被中國人所接受”這樣簡單的商業(yè)智慧已經(jīng)遠不足以應付中國廣闊地域和多種消費者習慣帶來的復雜差異性。大致的南北或東西差異不難了解，尤其是當沃爾瑪?shù)慕^大部分管理層都來自當?shù)貢r，但就某個具體商品而言，常識與經(jīng)驗仍比不上實踐得來的消費情報。這也是為什么沃爾瑪每年都會重新調整商品陳列方式，這種調整都是在營運部、采購部等各個部門審慎商討后做出的決定。

　　“以前我們確實更講求一致性，比如水果罐頭，一開始全中國都是放兩到三組貨架。”沃爾瑪中國商品規(guī)劃及空間設計總監(jiān)曾勝利告訴《環(huán)球企業(yè)家》。但營運部發(fā)現(xiàn)，南方人偏愛新鮮水果，北方的消費者喜歡將水果罐頭作為禮品，兩至三組貨架的貨量遠遠滿足不了消費需求。當曾勝利得知這個長期觀察得出的結論后，迅速將北方的水果罐頭貨架添加到6至10組。

　　這種經(jīng)過反復實踐論證的發(fā)現(xiàn)保證了沃爾瑪能將每次進入不同地區(qū)后進行的本土化試驗的成本降到最低。這一點對于在當下糟糕經(jīng)濟環(huán)境下全面進入中國三四線城市的沃爾瑪尤為重要，因為它必須將開店成本降到最低。幸運的是，與消費者多年的來往和觀察使沃爾瑪已經(jīng)總結出了一套如何在開店時盡可能“一步到位”以降低成本的“秘訣”，逛菜市場就是訣竅之一。每到一個全新的市場選址時，沃爾瑪人必做的功課就是去菜市場琢磨當?shù)厝诉x購生鮮食品的特定習慣是什么。今年在昆明開出的沃爾瑪新店，很多貨架的設計就是學習當?shù)夭耸袌龅模瑥堩g表示。

　　菜市場不僅啟發(fā)了沃爾瑪中國的員工，其前全球CEO李斯閣在來中國巡店時也愛上了逛中國的傳統(tǒng)菜市場。現(xiàn)在，來訪問沃爾瑪中國門店的美國同事都會被帶去“參觀”菜市場，在中國小販撈魚、抓魚、買賣新鮮甲魚的“壯觀”場面面前看得目瞪口呆。回去以后，他們都理解了中國同事為什么要在店面中圈出一塊地方，并請專門人員設計并安裝諾大一個魚池。這一點正是沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌引以為傲的地方。“賣場賣生鮮就是中國市場跟其它市場不一樣的地方。我們會去傳統(tǒng)菜市場看，也經(jīng)常去競爭對手那里看，他們也教會了我們很多。最終呈現(xiàn)出來的就是我們學習和借鑒的結果。”陳耀昌對《環(huán)球企業(yè)家》說。