浪潮棄用使用了20多年的Logo，除了面臨著在全球推廣新標識的難題外，在國內市場也面臨一個現實的考驗

　　2006年4月18日，浪潮集團（以下簡稱“浪潮”）在 北京 宣布棄用由“浪潮”的漢字、拼音及圖形組合的、用了20多年的Logo，效法索尼和聯想，啟用了新的、自創的英文Logo“Inspur”，并宣布已經在全球65個國家完成了英文新標識的注冊。 
　　從浪潮集團更換企業英文標識上看，表面上是效法聯想，實際上，對浪潮集團內部而言，則遠非更換個標識那么簡單。從2004年始，在浪潮醞釀長達兩年的更換新英文品牌標識的過程中，為保證新英文標識所代表的“專注化、一體化、利益共同體、國際化”新戰略的順利實施，浪潮集團內部大刀闊斧地推進了被外界認為是“削藩”之舉的一體化整合。浪潮集團總裁孫丕恕表示，浪潮此次啟用新標識并非僅僅是一次單純的換標行為，而是各項戰略深化的階段性成果。
　　實際上，在浪潮換標的背后，更多的是折射了作為國內惟一軟硬件綜合實力雄厚的IT企業，在成長過程中的快樂與煩惱，管理的變革與陣痛，國際化的雄心與探索。

　　長大

　　浪潮集團的歷史可以追溯到1968年，山東電子設備廠（浪潮前身）在那時開始生產計算機外圍設備和低頻大功率電子管，是中國最早從事電子信息產業的企業之一。1983年，浪潮生產出第一臺微型計算機。1993年，浪潮開發出了中國第一臺基于10顆CPU的小型服務器SMP2000，浪潮現任總裁孫丕恕是這次開發的主持者。在浪潮的帶動下，中國企業打破了國外企業對服務器產業的壟斷。到1996年，浪潮已經成為國產服務器銷量第一品牌，但與此同時，浪潮在PC領域乏善可陳，1993年至1996年期間發展緩慢，在PC方面落到了同行的后面。在這種背景下，1997年開始，浪潮提出由產品供應商向方案供應商轉型，像IBM一樣，由“硬”變“軟”。1998年，浪潮開始涉足通信、金融、 制造業 、電子政務、煙草等領域的行業應用軟件開發。
　　到2005年，浪潮集團在軟硬領域均達到了一個很高的高度，服務器、大型行業應用軟件、大型企業集團ERP財務軟件、稅控終端和收款打印機等產品和服務，構成了浪潮集團的主營業務板塊。2005年集團 銷售 收入達到125.8億元人民幣。浪潮集團旗下擁有“浪潮信息”、“浪潮軟件”兩家國內A股 上市 公司和在香港聯交所 創業板 上市的浪潮國際有限公司。從1996年起，浪潮連續10年蟬聯國產服務器第一品牌。據中國電子信息產業發展研究院（CCID）公布的2005年市場調查報告顯示，浪潮集團實現服務器、存儲產品、協同軟件、稅控收款機、煙草行業市場占有率五項第一、浪潮ERP市場增長率第一。

　　煩惱

　　浪潮取得耀眼成績的背后，則是成長的煩惱和隱憂。整個20世紀90年代，浪潮選擇了分而治之的分公司建制，更多的是靠各業務板塊的產品和團隊獨自打拼市場，并在當時特定的市場環境下取得了不俗的業績。但隨著客戶對IT產品與服務的一體化解決方案、一站式服務需求的日漸強烈，“既需要ERP、大型軟件，又需要服務器”，IT企業的核心競爭力已表現為軟硬件的整合能力與提供一體化解決方案的能力。作為業務結構上與浪潮最為相似的國際競爭對手IBM，經過由“硬”變“軟”之后，在“軟硬”結合，提供一體化整合解決方案方面，已大步前行。
　　進入2000年之后，浪潮的分公司建制弊端逐漸顯露—— 服務器、軟件等板塊均各自有自己獨立的研發體系和 市場 營銷 體系，各自去打單，有時甚至軟硬件部門的銷售人員同時去聯系一個客戶，不僅浪潮內部互不知曉，連客戶也會感到麻煩。分公司建制既無法為客戶提供全面而完善的一體化解決方案，也無法實現資源共享、降低成本、加快市場反應速度。
　　2000年底，為浪潮做戰略咨詢的安達信指出浪潮存在的一個問題：組織架構、業務方向較散，并建議浪潮加強集中。 為此，2001年開始，浪潮提出“專注化、一體化、利益共同體、國際化”四大發展戰略。之后，孫丕恕積極推進一體化，進行了諸如增資控股浪潮通軟、服務器和PC兩大事業部合二為一、打破事業部制和建立產品經理制等變革 。
　　2003年底，孫丕恕甚至開始重新打造浪潮集團的統一形象，關閉了浪潮各子公司的網站，整合推出集團網站，浪潮通軟ERP品牌也換成了浪潮ERP。但是，浪潮的一體化進展仍然很不理想。浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟在各地基本上各自為政、互不往來，甚至連辦公地點都不在一處。

　　削藩與股改

　　2001年浪潮推出“專注化、一體化、利益共同體、國際化”的發展戰略以來，整合的效果并沒有達到孫丕恕心目中的理想，進入2004年，孫丕恕又一次加大力度，鐵腕推進集團軟硬業務板塊的一體化整合進程。2004年12月29日，浪潮集團于總部濟南召開會議，集團近400名中層以上領導齊聚濟南，會議的內容是“集團將全面執行大整合行動”。 為此，業界便流言四起，不同版本的孫丕恕“削藩”演繹得活靈活現。
　　早在2001年，伴隨著“專注化、一體化、利益共同體、國際化”四大發展戰略的推出，浪潮的新形象塑造之旅即已啟動，而這種形象改造首先從內部開始。隨著市場環境的變遷，浪潮開始調整自身定位，逐漸向一體化解決方案供應商轉型，同時開始剝離非主營業務，專注于擅長的IT行業，樹立了浪潮純粹的IT廠商形象；隨即浪潮開始整合資源，共用市場平臺，在公司內建立以市場鏈為基礎的客戶關系，統一集團各業務群的品牌形象，做到“一個聲音、一張面孔”，此舉大大強化了浪潮在集成創新方面的能力，并進一步提升了浪潮軟硬件一體化解決方案的提供能力。
　　始于2004年的一體化整合，是指浪潮集團一體化經營，市場平臺共用，公司內建立以市場鏈為基礎的客戶關系，是為適應客戶以及合作伙伴需求而做出的一體化方案。
　　此次整合的主要內容是取消原先的分公司建制，在全國市場建立大區、區和分區三級市場體系，全國共分八個大區，集團將按照產品、行業和區域三維協同的體系架構來重新梳理。
　　直接結果就是，浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟的老總部分權力被收走，原來的三個公司的頭頭“三王”—— 王恩東、王興山和王柏華榮升集團高級副總裁，集團總裁孫丕恕完成“大一統”，權力集中在孫丕恕的手中。
　　與此同時，作為傳統國有企業的浪潮集團，在一手削藩集權的同時，另一手也開始了打造利益共同體的變革 —— 進行集團層面的 公司治理 與產權激勵的變革 。孫丕恕在接受《 經理人 》專訪時稱，“浪潮集團上至總裁，下至員工，均在集團層面持有浪潮集團的股份，總額為25%。”正是因為股份激勵改造的完成，使高管和員工在利益上是一個共同體，在同一條船上，因此，即使在削藩過程中，企業業務結構、高管權力有較大變動，但孫丕恕遇到的變革 阻力大大減小，最后使浪潮的大一統、一體化能順利完成。

　　“內外兼修”的國際化

　　在國際化探索上，浪潮采取了內外兼修、“整合資源，苦練內功”的策略。
　　在國內，浪潮通過與微軟、IBM、惠普、LG、愛立信等世界級企業合作合資，學習企業國際化的經驗。中國本土的創智軟件在跟微軟的合作中，慢慢喪失了自己的競爭優勢。浪潮如何吸取教訓，平衡好與跨國巨頭合作和自身發展的關系呢？孫丕恕的如意算盤是，“合作就是雙方共贏，與微軟合資，浪潮就是學習他們好的一些做法，我們叫方法論，學習他們海外推動的一些經驗，微軟則希望浪潮在推動正版化方面作配合。”微軟還把它在東歐等地區的合作伙伴介紹過來與浪潮服務器合作。與LG的合資、與愛立信的合資，可以讓浪潮真正進入到這些世界級的大企業中去，深入到它們企業的核心，借鑒它們的經驗。
　　在國際上，就是試探性地把浪潮的一些產品推向國際市場。現在主要推的是兩類產品，一個是軟件外包，主要市場是日韓和歐美。目前浪潮在美國的主要外包客戶包括了微軟、IBM、EDS等；另一個是浪潮的服務器、PC、特種計算機等產品，也在試圖推到國際市場，一開始是從東歐和一些發展中國家入手。另外，浪潮的稅控機產品也在進入國際市場。
　　按照計劃，將推動浪潮計算機平臺產品向歐美市場拓展，在已經取得一定市場份額的國家和地區，建立海外工業園。目前，浪潮海外銷售收入占集團銷售額的10%左右，浪潮希望到2010年國際業務的收入占總營業收入的25～30%。

　　換標圖謀品牌國際化

　　一直以來，浪潮集團都是采用國內傳統的品牌標識，即“浪潮”的漢字、拼音及圖形的組合。這種品牌雖然有豐富的文化內涵，但由于是以“方塊字”為載體的漢語言文化，在品牌國際化的戰略中，其跨越地理文化邊界方面的難度無疑要比其他相接近的文化大得多，品牌認知的障礙也經常出現，不利于浪潮集團塑造國際化的品牌形象。
　　在浪潮軟硬一體化和國際化探索闊步前進的形勢下，擁有一個國際化的品牌名稱和標識，就顯得尤為重要了。啟用新的英文名稱和品牌新標識，改變了消費者認為浪潮只是一個區域性品牌的不利因素，顯得尤為重要。從2004年始，經過長達兩年的醞釀，浪潮于2006年4月18日在北京正式對外宣布啟用新的品牌標識“Inspur浪潮”。
　　浪潮品牌新標識“Inspur浪潮”是國際專業的 品牌管理 公司Intebrand在全球范圍內進行調研后，為浪潮“度身訂造”的。浪潮從380個待選英文名稱中，經過9輪各項測試，最終確認“Inspur”，并經過了多個國家、多種文化背景下的語言測試，具有非常好的文化跨越性。“Inspur”源自“Inspire”鼓舞激發，包含不斷進取（spur）的含義，并體現強勁的內驅力；Inspur寓意創新和不斷進取，代表“創新的浪潮”、“不斷進取的浪潮”。

　　換標的挑戰

　　浪潮棄用延用了20多年的Logo，除了面臨著在全球推廣新標識的難題外，在國內市場也面臨一個現實的考驗：以前的浪潮Logo是一個有動感的浪花，很容易體現浪潮的意義；采用“Inspur”后，是千篇一律的幾個英文字母，國內客戶不容易很快接受和認知，有可能造成國內品牌認知方面的損失。
　　為了迅速地做品牌切換和大量的品牌宣傳，讓浪潮的新品牌形象在國內外市場上廣為人知，除了正常的廣告費不變外，浪潮集團將投入500萬元人民幣，推廣新Logo。 500萬主要是物質等一些消耗品的費用。因為舊有的消耗品不能說等一直用完了再換成新的，這樣可能到一定時間內，包括一些地方的標識都要換成新的。
　　孫丕恕在接受 《經理人》專訪時說，現在是平滑的過渡時期，“浪潮”這兩個字我們現在還連著用，這也是注冊了的。連著用是一個平滑的過渡時期，到底什么時候完全轉成單一的“Inspur ”，可能還要看在國內市場的進展，等大家慢慢地叫順了，才能叫成“Inspur”，現在是一個過程，很難說要經過多長的時間完成。