今天主要是在于目標(biāo)公司之間的談判，把這個框架框在這個領(lǐng)域，如果有問題對內(nèi)溝通談判有問題，可以提問。關(guān)于談判大家也看見我用四個英文字，也就是我當(dāng)時講座的時候，自己總結(jié)出來，就是Pride、Prejudice、politics、price，在談判的時候，并購的關(guān)系里面，你的心態(tài)是非常微妙的，也就是說怎么去定位，你的談判的開始，這個雖然說是心理的定位，這個定位本身從并購的動力來自于哪里?李總講的并購非常重要，你為什么并購，為什么買?為什么賣?當(dāng)你雙方接觸的時候，就可以得到很好的控制。驕傲這個字不僅僅體現(xiàn)在買方也體現(xiàn)在賣方，雙方的Pritde，非常重要。考慮到中國的文化，很多時候閉口不談并購兩個字，我們談什么呢?合作。不要覺得我是居高臨下，我一定有一定的優(yōu)越感，你自己怎么去定位好這個事情，決定了你后面的工作和談判的內(nèi)容，能不能被雙方接受，還有一點很重要，我們講到財務(wù)上拿不到很好的數(shù)據(jù)，信息不真實等等，如果你能夠控制好自己Pride，控制好對方的驕傲，就能在兩者之間產(chǎn)生合作的基礎(chǔ)，也就是說雙方取得互信的狀態(tài)，這個非常重要。當(dāng)你們兩方面的人，都可以相信對方的時候，他會告訴你，我報稅的收入和實體的收入差的很遠(yuǎn)，包括有多少收入不開票的，有多少收入是開票，他事先就可以告訴你，這個談判的本身能不能很好的控制第一面，建立一個互信機(jī)制，影響到后面交易的框架，包括做盡調(diào)前很關(guān)鍵，我面對的財務(wù)他給你真實的數(shù)據(jù)，看誰的臉色，看中方的臉色，在我們第一次見面的時候，談判已經(jīng)開始，不要覺得第一次見面就是很粗礦的見。
如果Pride沒有做好，就會引導(dǎo)prejudice，對應(yīng)的一面會產(chǎn)生很強(qiáng)大的偏見，這個偏見導(dǎo)致了后面你的談判會越走越爛，提的每一個協(xié)議都往后推，前面提到很多，雙面怎么談架構(gòu)，怎么取得對方的接受，這種階段的時候，你的很多的一些游戲，李總剛剛提的很好，我們要把這個游戲盡量降到最低，太浪費(fèi)時間了，你要能夠做到這一點，你就需要把對方對你的偏見盡可能降低。當(dāng)你產(chǎn)生一些偏見的時候，一些政治的因素，就是人與人之間復(fù)雜的這些黑臉白臉，還是在對方公司里面誰水發(fā)生影響，你就要注意這些。前面三點什么對你產(chǎn)生影響?price，大家相互之間沒有弧形機(jī)制，你也不信我，我也不信你，我認(rèn)為你是瞧不起我，雙方為了一個東西打起來，你是為了過橋，不是為了打架。所以控制好4個P，前面要做好，你的第一次見面，決定雙方能不能在一起很好的合作。
談判的核心可能是老生常談，叫什么溝通互信，溝通互信不是空泛的，需要大家見面的那一剎那雙方對對方產(chǎn)生一個評判，很多時候我們?nèi)ヒ娒嬷皶鲆粋€準(zhǔn)備工作，比如說你并購的原動力是干什么的我為什么來并購，這點對外資企業(yè)來講都會做的非常到位，包括西方發(fā)達(dá)國家，企業(yè)的管理模式很成熟，他們在這點上往往做的很到位。這是我對中資企業(yè)的建議，大家都是為對并購并不是有一個很清晰的概念，各位說了，這個跟談判有什么關(guān)系，有非常重要的東西，談判的第一次見面，不管出于什么借口見面了，你也提到了很敏感的詞就是雙方有沒有在一起過，如果向潛在的目標(biāo)公司提出來，我想和你過日子，對方的第一句話你為什么找我?結(jié)了婚會問，你當(dāng)時看好我哪一點?我們中資企業(yè)犯了一個嚴(yán)重的錯誤，我有錢所以我要做并購，這是不足以說服的，任何人讓你來買他。
我們在上海有一個并購論壇有一個問我，我們有上海企業(yè)去競標(biāo)一下法國的企業(yè)，中資這個企業(yè)出價高處美資企業(yè)20%，最后法國人把公司交給誰了?交給了美國公司，他問我怎么會這樣，應(yīng)該是價高者得，應(yīng)該把這個公司賣給我才對。任何的并購交易，特別是并購對方是行業(yè)的領(lǐng)頭羊的時候，外資企業(yè)在中國做并購，很多是并購領(lǐng)頭羊。作為公司的老板，無論是中國人還是外國人，除了想到公司拿更多的錢之外，還想到怎么對我的員工有一個好的交代，在我接觸的中資企業(yè)，民營企業(yè)都會來這么一句，我希望這個團(tuán)隊有一個好的去處，我只能做到這一步，希望你們能走到更高的行業(yè)。這就是我說的我為何而來，我為了要來找你，為什么對你產(chǎn)生愛意了，跟你出去約會了，怎么回答這個問題的時候，你要做好很好的準(zhǔn)備工作，戰(zhàn)略上我為了要來做這個事，其次很重要一點，戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)并購很重要的一點，在座的PE可能了解一下，在座的都是企業(yè)。協(xié)同效應(yīng)是你去和他談的核心，就我找你是為了什么?如果雙方結(jié)婚，對我現(xiàn)在經(jīng)營中的弱點是一個補(bǔ)充，對你目前走不出去的渠道，我可以給你提供渠道，雙方有一個很好的契合。我們做戰(zhàn)略并購，這個協(xié)同效應(yīng)是非常重要的，這個協(xié)同效應(yīng)和前面制定的戰(zhàn)略發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以及未來在當(dāng)?shù)匾埠茫虻亩ㄎ灰埠茫家泻芮宄亩x。而且你要知道我為了這樣去做，我要制定目標(biāo)公司大概需要怎么樣的條件?就是洪總說的找目標(biāo)公司找的很辛苦，往往找到一兩家不錯了，如果找到三家就想進(jìn)廟里燒香了。
所以和目標(biāo)方見面之前，我們要把這個做好，你去跟對方談為什么而來，說的更直什么我們的商業(yè)利益在那里，如果不能很好的回答問題，就是我有錢我來買你了，這是不夠的。這里面第一面的見面，經(jīng)常說的目標(biāo)，或者我們想取得的預(yù)期目標(biāo)是什么，我們能不能確認(rèn)這種合作是對雙方有益的。今天我講第一面多一些，大家會說談判在后期請律師，根據(jù)我個人的經(jīng)驗，考慮到跨國并購里面，文化因素的影響，第一個前期的見面，第一次、第二次很重要。我們在國外做并購為什么遇到很多問題?事實上就是外資的目標(biāo)公司對我們的企業(yè)，沒有對你的形象產(chǎn)生一個，當(dāng)外國公司在中國的土地，并購中國的企業(yè)的時候，中國的企業(yè)也會對外國公司進(jìn)行一個評判。你這個并購的人，這個企業(yè)我喜歡就喜歡了，過去只是聽到你的名字，現(xiàn)在這個名字具體化了。這個對我們?nèi)ピL問對方的人，無論是BD的人也好，還是BD總監(jiān)也好，提出了很高的要求，你怎么把自己介紹給對方，有時候第一面非常重要，因為你要確立給對方你的形象。有的人說我就包裝一下，我不是很建議這樣去做，因為你包裝了以后，這個東西跟化裝一樣，你可以5點起來化妝，半夜12點卸妝，你總有一天會有素面的時候。如果你能夠非常好的自然的把自己的想法，在第一面的時候進(jìn)行溝通，我來的目的是什么，我們的經(jīng)營情況怎么樣，我們也知道你的經(jīng)營是什么情況，我認(rèn)為雙方有很好的合作基礎(chǔ)，看看你們是什么想法，等等這種方式開始的時候，很快目標(biāo)公司很能夠接受，這人說話很實在，雖然可能不是一家人，可是畢竟大家都是同一個行業(yè)，或者近似的行業(yè)，雙方都有所了解。當(dāng)他從來沒有接觸過的公司品牌，變成具體人的時候，形象作用在第一步會產(chǎn)生很大的推動力。
因此能不能以平等的心態(tài)對待對方，是我們自己作用收購方來講非常重要的，當(dāng)然被收購公司也得調(diào)整好心態(tài)，08年做并購的時候，中國公司對并購不是很了解也很抗拒，現(xiàn)在好一點。中國人多多少少對賣自己的東西不舒服。反過來也就是說經(jīng)營戰(zhàn)略模式你去收購對方處于什么目的?如果是把這個對手滅了，這樣談的話，我跟大家說一下，你做一次就夠了，下次沒人來跟你談。外資企業(yè)經(jīng)過多年下來，加上反壟斷的規(guī)則等等，以業(yè)務(wù)發(fā)展角度做并購，你要承認(rèn)一點，作為收購方我在這個業(yè)務(wù)方面是有缺陷的，所以我需要一個目標(biāo)公司幫我把這個缺陷彌補(bǔ)上，這是第一步。反過來想想為目標(biāo)公司做哪些事情，如果是目標(biāo)公司給你服務(wù)，你無法給對方帶來利益，對方也不干。不是說我來收購你，我是勝利者，我給大家的一個建議，就是說，最后是一種以平等的談戀愛的方式看待目標(biāo)公司，而且是追人家，你追上人家要對自己的優(yōu)缺點了解，對對方的經(jīng)營情況也要有了解，你看中他了不能是單相思，你要把這個優(yōu)點亮給對方看。如果雙方能夠比較平等的第一次見面談的時候，對你們的談判打下了很好的基礎(chǔ)，即便是當(dāng)時談不下來，但是大家能保持一個關(guān)系，很多時候并不是并購第一面談，談完以后成仇人了，很多時候都是和這些潛在的目標(biāo)公司保持一個聯(lián)系，最后很有可能談成功，所以大家目標(biāo)放遠(yuǎn)一點。
所以并購者收購者的形象是你并購的早期樹立起來的，你樹立的形象不光是給對方，而是給整個中國市場。很多公司談判上用了不好的談判方式，這個圈子很小，如果是這樣馬上就會被傳遍，就是所謂的壞事傳千里，你談判的時候，不是考慮的這一點，還要想到以后。被購者的心態(tài)不太一樣，過去就說到被購者不賣，出售自己總是弱勢群體的概念，比如說到硅谷，硅谷有一個公司，開始增長很快，突然給你接一個電話，我們公司想把你這個公司并購下來，你想一下兩個股東會怎么想，證明什么?這個企業(yè)經(jīng)營的非常出色。中國公司就會想，你并購我。這就是文化的差異。比如說找華北公司談的時候，和廣東江浙談的時候，又不一樣，經(jīng)濟(jì)的區(qū)域發(fā)展很大，管理水準(zhǔn)和管理理念上面也存在著很大的差異，不論咱們的收購公司是中資公司還是外資公司都得面對這個問題。在中國中國談判的時候，你樂觀第一次要非常成功，首先想想被購者的心態(tài)是怎么樣?如果地方政府對你做并購是什么看法，我們有好幾位提到走政府審批的道路，我們很早把政府關(guān)系部門，拉到并購的團(tuán)隊里。當(dāng)我們第一次第二次見面成功的時候，我們就要先做地方政府的公關(guān)，如果把地方政府的公關(guān)做的比較好，到了后期進(jìn)行談判的時候，有時候這些地方政府就會幫你去跑其他審批程序，對你的幫助是很大的。
我這個做法是把很多事情做準(zhǔn)備，你的準(zhǔn)備工作越充分越好這里面也是一個談判，所以你的談判對象不僅僅是這個公司，包括周圍的環(huán)境，副市長、書記等等，這些工作我們都要做。談判這個事情不是說那么簡單，特別中國特色環(huán)境跟國外差異很大，你要想到的問題，你要想到的這些參與方。很多時候我們要問，需要跟誰談，跟誰見面，這都是談判的一部分。我們不僅要很好的了解，你所在目標(biāo)公司的地域，政府環(huán)境，經(jīng)營環(huán)境，還有包括兩位李總也好也提到過，到底社會關(guān)系，在中國社會關(guān)系非常重要，不是說國外沒有社會關(guān)系，只是中國的社會關(guān)系更加中國。你要了解企業(yè)家背后的社會關(guān)系怎么樣，這個社會關(guān)系需不需要你去見面，這都是要擴(kuò)充的一部分。前期談判就是我為什么來，我有什么讓你感興趣，為什么我對你感興趣，就是彼此的戰(zhàn)略價值的定位在什么地方?一定要有很清晰的定位，而且在第一次談判當(dāng)中，我們作為收購方推銷自己的過程，我這句話是發(fā)自內(nèi)心說出來的，你不要把自己作為一個勝利者的資產(chǎn)出現(xiàn)，一個很重要的做法，你要推銷自己，就跟你追對象一樣，你要把自己先推銷出去，讓對方了解你，這是推銷的過程，這個過程很多時間準(zhǔn)備工作，包括我們做BD的，還有我們的業(yè)務(wù)部門，今天講了并購是業(yè)務(wù)發(fā)展性的并購，很多時候第一次見面的時候，把業(yè)務(wù)部門的老總一起叫上，因為有一些業(yè)務(wù)上的細(xì)節(jié)也好，他會更加了解，然后我看他們雙方能不能合拍，第一次的過程談判，也我們評判，我們這個業(yè)務(wù)部門和對方的目標(biāo)公司能不能過日子，別忘了你去找他的時候，項目做成了以后，不是我們并購部去管，這個目標(biāo)公司歸誰管，歸我們所在的企業(yè)內(nèi)部去管，我們作為一個并購團(tuán)隊，要判斷我這個團(tuán)隊和對方這個目標(biāo)公司能不能過到一塊去，因此很多時候在他們雙方談判的時候，我們要做一個談判，他們有沒有化學(xué)聯(lián)合的作用。做并購的人眼睛要很厲害，或者代表外方中方，要從一個獨立眼光看，你得像媒人一樣，看雙方合不合，這點很重要。所以目標(biāo)公司對你來的目的和你個人營運(yùn)價值多少，決定了下一步能不能跟你繼續(xù)談。對于很多中國的上市企業(yè)，剛剛?cè)诹?0幾個億，我著急這些人在銀行我得花出去，準(zhǔn)備工作是做并購，見第一面的前提，這個前提不做好，你去談很難談，反而給對方造成非常惡劣的印象。第一面也好，或者前期談判，前期談判包括了嘉賓講的戰(zhàn)略、目標(biāo)公司、篩選，然后談框架、估值等等，這是你的第一次碰撞，這個碰撞很多時候評估不是從價格開始，看兩方面，第一你在商業(yè)合作上，有沒有互利的基礎(chǔ)，第二雙面的團(tuán)隊能不能在一起工作?這個需要你的工作經(jīng)驗和個人得判斷能力，很多時候你的商業(yè)價值和技術(shù)性分析是很好的，這個產(chǎn)品渠道生產(chǎn)非常好，跟你很能配合，如果雙方團(tuán)隊非常對立無法合作，這個并購是無法往下走的。
舉一個例子，上海人和北京人，上海人去北京轉(zhuǎn)了一圈回上海，終于逃離北京，北京人去上海，發(fā)現(xiàn)這個馬路又不西，又不北的，這就是典型的，雙方的公司在技術(shù)層面上，在商業(yè)層面上在法律層面上沒有很大問題，你的團(tuán)隊文化沖突太大，你要考慮這個并購。這個問題涉及到最后并購?fù)甑恼蠁栴}，剛剛?cè)患钨e談到過，大部分的并購是失敗的，在并購的失敗里面，絕大部分的原因是整合階段出了問題。出問題的根本原因在哪里?人、團(tuán)隊，文化的沖擊等等。早期的時候，無論你要做商業(yè)并購，看看你們兩個團(tuán)隊，用的詞，你們的喜笑怒罵，能不能在一起。這是一種技巧，也是需要大家在未來做并購非常需要注意的，這個也不是說完全是虛的，當(dāng)你化學(xué)黏合度好的時候，雙方的機(jī)制會好一點，你要做估值，要一些信息的時候，也就愿意給。這兩個因素很重要，當(dāng)這兩個因素都能接受了，我們說行了，往下走，簽保密協(xié)議，開始往具體的評估方向走，看看有沒有更多的信息，看看企業(yè)具體的營運(yùn)。這是判別雙方能不能在一起很重要的過程。
所謂的談判前期、中期、后期都是我自己隨意的分了一下，談判貫穿所有的這些并購的過程，包括在并購的整合階段，還有一些類似談判的整合出現(xiàn)，所謂的中期就是保密協(xié)議簽了，現(xiàn)在進(jìn)入比較具體的框架，把我的家底給地亮了，你也要準(zhǔn)備把你的家底給我亮了，我們就開始談，并購里面最具有挑戰(zhàn)性和有意思的一點，就是交易框架的問題，交易估值，這些都是非常敏感，這些敏感問題的挑戰(zhàn)很大的原因在于還要在中國怎么去做，在國外做并購相對簡單一點。如果看到國外的案例，基本上都是百分之百。在中國做并購，因為種種的風(fēng)險，剛才把風(fēng)險說的很清楚，中國的無論是商業(yè)環(huán)境，還是社會道德的氣氛還有標(biāo)準(zhǔn)，包括企業(yè)周圍的銀行政府，都和國外差距比較大，導(dǎo)致你在中國做風(fēng)險非常多，為了防止這些風(fēng)險，我們要做一些創(chuàng)意，這個創(chuàng)意的本身，也是對你談判巨大的挑戰(zhàn)，你也許前期的時候，談的不錯，雙方你喜歡我，我喜歡你，可是一到了這個關(guān)鍵點，你的沖突就來了你說我要這樣這樣做，中方反應(yīng)過來，你這是對我的不信任，可是你說我是為了防風(fēng)險，對方的感覺就是你防風(fēng)險，我這里會有錯，有問題，即便自己知道自己有錯有問題，你這樣做，對他的心態(tài)產(chǎn)生了很大的負(fù)面影響，你怎么跟他溝通好，讓他接受你的建議，就是很大的挑戰(zhàn)。另外對他來講，最直接的就是欺負(fù)他侮辱他的情況，就估值，前幾年的時候，我們可能給你7倍幾倍，他說我要是上市可以達(dá)到30倍，40倍，雖然不一定準(zhǔn)備上市。怎么樣把這個難點控制中，讓他回到談判桌上來，就是前面的一點，當(dāng)雙方掐架的時候，想一想我們?yōu)槭裁磿叩浇裉欤芏嗉?xì)小的問題就崩了，這時候需要并購團(tuán)隊，并購總監(jiān)，把雙方從里面拖出來，談?wù)劦降自趺椿厥拢@些事情能不能拿錢解決，錢不能解決作為問題。雖然說錢能解決的事情，不算很大的問題，在外資公司來講，因為他有很強(qiáng)的很清晰的對于并購的估值回報的要求，所以有時候，你只能盡量去推，推到一定程度就會把你一巴掌拍回來。如果不能在對價上給你一個優(yōu)惠，怎么樣通過其他的交易框架上把你利益捆綁起來，雖然理論上來講，外資公司做并購，很喜歡做百分之百的并購，現(xiàn)實當(dāng)中我遇到的不是特別多，采取的方法就是預(yù)留股份。當(dāng)你收購他的時候，留了30%到40%的股份，如果這個企業(yè)經(jīng)營好，他還繼續(xù)拿到企業(yè)的分紅，如果你的外資企業(yè)在中國有了很多年的經(jīng)營歷史，有過并購合資的經(jīng)驗，拿出具體的例子，這個和西安的某某合作過，我們65、35合資了多少年。價值架構(gòu)和估值以及如何平衡雙方的利益，對于談判來講非常重要，怎么樣發(fā)覺對方需要的一點，怎么發(fā)覺怎么把你的利益轉(zhuǎn)給他，這是非常非常困難的，而且很多時候當(dāng)中方公司一口咬定我要一個倍數(shù)的時候，就到了一個死胡同。對于這種情況下，通過其他交易的改變，還是不接受，你就不要去浪費(fèi)時間。
談判還有一個很大的弱點，我們希望把他盡量往下推，我個人有一個經(jīng)驗，談判有時候到了死胡同的時候，該停就得停，因為你時間有限。你要搞清楚我自己的底線在那里，對方的底線在那里，當(dāng)?shù)拙€有交際的時候，這個談判可以進(jìn)行，如果不行是沒辦法進(jìn)行。我一談了就得談成，不談成就是我失職，這個觀念要改變，這個觀念對中資公司來說一定要改變，一有時候終止是你對公司的職責(zé)，前提是你的判斷是正確的。
目標(biāo)公司到了終極目標(biāo)，你的目的是什么?就是非約束性的意向，這是你努力的目標(biāo)，要達(dá)到這個目標(biāo)你的工作非常多，你要和對方說我們能不能安排這個人訪問，問你要一些其他的資料，要資料的過程也是談判的過程，就是判斷對方對你的信任有多大，不要把這方法用到機(jī)制，用到過于極端。
我們考慮到交易架構(gòu)等等這些問題，同時我們沒有做盡調(diào)，我自己做并購的時候，盡可能安排買方讓他建立一個互信機(jī)制，這跟并購盡調(diào)有關(guān)系，為了更好的做一個合理的有效的盡調(diào)，我安排的都是經(jīng)理。在他們?nèi)ブ埃視麄冊谝黄穑刂扑麄冸p方對話時候的氣氛，包括問的問題，包括所要的數(shù)據(jù)等等，這是非常非常重要，你要的太多了，對方就會不高興，不要時候我跟他們說，把自己的信息跟對方做一個交換，這種交換除了讓對方了解我更多，事實上更多是一個姿態(tài)，讓對方意識到，我們跟他的談話是平等的。任何一次談判，不光是數(shù)據(jù)性的東西，不光是經(jīng)營性的了解，還有很多這些心理的作用在里面，你要平衡好他，這是并購總監(jiān)也好，或者副總很重要的工作，也是非常吃力的工作。
說到談判，我跟大家說一下，大家知道通用電器做并購的時候很強(qiáng)勢，會定下很苛刻的條件，那是他談判的方式。后來又有一些問題出現(xiàn)了，當(dāng)你定下這些很苛刻的談判條件，對方如果接受了，在你整合的時候，這種反彈突然出現(xiàn)，這是好幾位通用電器的同事沒有料到，你既然簽字了就要遵守。很多時候中國的企業(yè)家，在談判時候，要么特別強(qiáng)勢，要么就是我們聽他們的，他們是外資，他們很有經(jīng)驗，心里對條款不高興，沒有提出意義，就是趕快給我簽，簽完以后有一個問題就是互贏，你能不能制定一個互贏。
這個我就不在重復(fù)了，我做盡調(diào)之前，我習(xí)慣做的事情，把60多的盡調(diào)團(tuán)隊關(guān)在屋子里面，給他們做一個小小的培訓(xùn)，我們做盡調(diào)不是去挑刺，不是去挑麻煩。如果你發(fā)現(xiàn)問題，不要以嘲笑用輕蔑的一笑，這種態(tài)度要控制。當(dāng)盡調(diào)開始的時候，我們這些人跟救火隊一樣到處亂跑，一旦你發(fā)現(xiàn)問題，趕快把這個火名滅亡掉，前期會做一個準(zhǔn)備，你不是去挑刺，我是讓你了解對方，了解對方的目的是什么，除了需要確認(rèn)前期的對公司的了解是正確的，還要確認(rèn)一點，如果雙方結(jié)婚協(xié)同效應(yīng)很重要。要把目標(biāo)說清楚，反過來要和對方收購方的公司說清楚。我們不是來嚇唬你的，你不要一看我的問卷就把你嚇過去了。曾經(jīng)目標(biāo)公司的財務(wù)總監(jiān)，看到外資公司發(fā)來很長的問卷以后，嚇的第二天消失了，這時候需要收購方跟他做一個溝通工作，即便對方心里有準(zhǔn)備了，你要問一下對方有沒有準(zhǔn)備，這需要雙方團(tuán)隊進(jìn)行一個什么?進(jìn)一步的溝通。
盡調(diào)或者談判剛剛李總說過，包括盡調(diào)前的談判，在我們中期談判不會請中介人士，盡調(diào)之后中介人士過來了。不能讓你的律師徹底控制談判過程，這是非常危險的，律師會把億萬分之一要發(fā)生的可能性，做成明天要發(fā)生了，為了你的利益拼命去跟對方談，對方請的律師跟你大鬧一場，很快就會陷入泥灘，控制好你的中介，尤其是律師，一定要在律師的邊上，或者你跟律師分好角色，紅的白的，千萬不能讓談判出軌，一旦出軌你要回來到這個階段已經(jīng)很難了。
在談判過程當(dāng)中，文化因素貫穿始終，所以你要很清晰的認(rèn)識到，你的文化因素在哪里?有沒有行業(yè)的因素、地域的因素，都是需要你去考慮的，為了把這個因素盡可能的考慮周全，會把文化部的人請過來幫我們分析一下，這個也是對對方的企業(yè)文化的了解，文化的沖突是很小的出現(xiàn)，當(dāng)你不去控制，很快變成一個雪球。文化因素因為時間關(guān)系我就不太多說。
這是中西方的并購環(huán)境的巨大差異，你要把這個差異了解清楚，把對方的心態(tài)了解清楚，才能有一個戰(zhàn)略和方法。因為時間關(guān)系，今天到這里為止。
提問環(huán)節(jié)
觀眾提問：這些老板為什么要賣?怎么才能夠得到真實全面的信息?
程海晉：這個對我們做并購來講非常重要，因為我們要知道他的意圖在那里，經(jīng)常的情況，就像洪總講到的，我們的責(zé)任是跟對方的公司老板建立一個比較好的商業(yè)的關(guān)系，可是商業(yè)關(guān)系還要建立什么?很好的私人關(guān)系，這個私人關(guān)系非常重要，在我過去做并購，成功也好，不成功也好，有一點我做的比較成功，他們對方的老板，都愿意把他為什么賣的信息，通過非正式的渠道告訴我，這是很大的前提。如果獲得這些信息，要通過第三方的公司問一下，但是最后還是要通過個人得關(guān)系，吃飯時候的聊天把這些信息得出來，有時候你問為什么要賣?他肯定不告訴你真的信息，如果我們通過對他個人得私人的了解，慢慢會把為什么出售公司的信息，在交談當(dāng)中透露出來，如果做到這一點，前提他對你這個人比較信任。如果不了解這一點，不輕易往下走，因為對他的意圖不了解。還要考慮到周圍行業(yè)的環(huán)境，不能因為他說的那句話我們就相信了，這個行業(yè)是什么情況，為什么他要賣?包括政府有沒有什么政策，影響他做這個決定，有時候他出售也是出于一種政治性的考慮，不是商業(yè)的考慮。比如說剛剛有人提到過企業(yè)歷史遺留問題，所以有時候我們需要對他出售有一個非常綜合的了解，這個還涉及到你在后面做法律協(xié)議，假如你把爸爸對方的股東留下來，你要判斷他給你干幾年，私人的信息非常重要。
觀眾提問：公司可能有一些戰(zhàn)略方向，我在實際的并購過程當(dāng)中，也跟您講的思路是一致的。我面臨一個問題，我跟企業(yè)的文化有差異，前面提到的價格問題，融合問題控制比較強(qiáng)，前期跟客戶談的時候，要平等的態(tài)度談的很愉快，但是后來又說不行。
程海晉：當(dāng)以一個平衡的態(tài)度跟外面談，談的很好，可是回到內(nèi)部，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的人不行，這個方向不行，這個不僅僅是對外，還要對內(nèi)，對內(nèi)的談判需要你極早的及時的，做好戰(zhàn)略安排。有一種可能性，也是中資企業(yè)比較明確的問題，他做并購的時候，只有一個方向，我做什么行業(yè)，對于把并購戰(zhàn)略，怎么細(xì)化到我希望他怎么樣，就是一些標(biāo)準(zhǔn)不清晰，他說你先去談，談完以后再說，這個對你來講是非常困難的，如果你們企業(yè)沒有并購框架，你要非常注意。
觀眾提問：你剛才講到內(nèi)部問題，如果像剛才說的要買的這方是國際性的公司，如果德國上線的底線在這里，中國在那里，交差點不一樣，我們覺得有這樣的事情可以處理，德國人認(rèn)為這樣的底線不能去處理，你們怎么去勸德國處理這個事情?
程海晉：你要知道定這個框架的意圖是什么?我可以告訴你，個人得經(jīng)驗，我們在美國待過10幾年，他們這個框架本身是風(fēng)險控制，你需要和德國說一個事的時候，你這個目標(biāo)不去挑戰(zhàn)，我也理解你為什么這么做。像洪總講的怎么制定這個框架，把這個風(fēng)險控制在可接受的范圍之內(nèi)。他擔(dān)心的是能不能把這個擔(dān)心控制在可控的范圍，如果這個是可控的，而且是他接受的，你要內(nèi)部去談這個事情，把業(yè)務(wù)部門，相關(guān)的法規(guī)部門全部做好溝通，做好談判，讓他們幫你一起去做。
星巴克
中興
摩拜單車
海底撈
凡客誠品
騰訊
