11月22日當晚，龍湖集團（00960.hk）的4頁簡短公告，勾勒了蔡馨儀未來的命運軌跡——出于家族財富傳承的安排，董事長吳亞軍將原由吳氏家族信托所持的43.98%龍湖股權全部轉至女兒蔡馨儀的XTH信托。
這也意味著，吳亞軍女兒設立的這個全權信托，成為了龍湖的最大股東。而20余載搏殺，在房地產江湖的男人幫中，將龍湖從西南一隅的小房企帶到了全國地產舞臺中央的吳亞軍，會就此退居幕后？
龍湖公告稱，這次股權分派，是吳氏家族財富管理及傳承的正常安排，對公司營運沒有影響。吳亞軍將繼續擔任龍湖集團主席兼執行董事，蔡馨儀無條件承諾及保證其根據吳亞軍的指示行使相應股份的投票權。而接近龍湖的人士稱，蔡馨儀沒有在龍湖體系內任職。
一次又一次復雜而縝密的家族信托計劃，正是吳亞軍親手為龍湖量身訂做了一身專業鎧甲：早在龍湖上市前，吳亞軍夫妻兩人股權便分屬兩個信托公司持有，因此后來的離婚對公司運營沒有任何影響；而這一次股權分派，也是其對家庭財產管理未雨綢繆的考量。
25歲龍湖如今正走到轉型的關鍵節點。吳亞軍有信心完成今年2000億元的銷售目標，但除地產開發外，商業運營、長租公寓、智慧服務、養老等業態都要承擔起龍湖盈利增長試驗田的作用。
財產防火墻
吳亞軍最新一道選擇題的答案，經匯豐信托傳達給了龍湖董事會——前一天（11月21日），Silver Sea的全部已發行股本已由母親信托分派予女兒信托，即蔡馨儀設立的全權信托XTH信托。
Charm Talent為Silver Sea的全資附屬公司，而SilverSea為匯豐信托作為吳亞軍設立的吳氏家族信托（母親信托）的受托人身份全資擁有的公司。母親信托的受益對象為吳亞軍的若干家族成員，包括蔡馨儀。透過Silver Sea，匯豐信托對Charm Talent 100%控股。
截至11月22日，Charm Talent持有龍湖43.98%股權。根據當天21.45港元/股收市股價計算，母親信托擁有的龍湖股權市值近人民幣495.67億元。
這也代表，分派后，女兒信托取代吳氏家族成為了43.98%龍湖股權的唯一擁有者，成為這近500億財產的繼承人。在法理層面，證券及期貨條例(第571章)第XV部給出了相關解釋。而匯豐信托作為女兒信托的受托人，也因此前已獲得龍湖超30%的股權而被豁免要約收購。
對于這一決定，龍湖方面回復時代周報記者稱，“系女兒日漸成年后，吳對家族財富管理及傳承的正常安排”。
事實上，作為一個權益配置的工具，家族信托在過去多年里成為高凈值家族財富傳承選擇之一。香港的富豪家族，李嘉誠、楊受成、新鴻基地產等皆通過信托來持有上市公司股權。作為私人及家族理財最為常見的一種手段，家族信托還有一個重要的功能，就是在財富傳承的過程中，避免復雜的繼承程序。股本分派后，吳亞軍投票權不變，XTH信托則享有收益權。
吳亞軍無疑是將信托的財產安全隔離作用發揮得最淋漓盡致的企業家之一。據時代周報記者了解，早在2007年，吳亞軍就一手準備龍湖的上市工作，一手準備建立財產防火墻。2009年龍湖在香港上市時，吳亞軍和前夫蔡奎的股權就分屬兩個不同的信托持有。
這份未雨綢繆的信托計劃說明，從企業上市到夫妻雙方風險隔離，吳亞軍做了充分準備，避免了許多上市公司中因控制人婚變而引發的股權紛爭、財富縮水、股價震蕩、企業癱瘓等災難性風險。2012年，吳亞軍的離婚十分平靜，資本市場并未作出過度反應。
接下來，龍湖的主要股東除了XTH信托之外，還有蔡馨儀的父親蔡奎。截至2018年6月底，蔡奎及其通過佳辰國際合計持有龍湖26.1%的股權。
深度機構化
但龍湖的控制人仍然是吳亞軍，股權轉移對龍湖運營沒有影響。無論此前還是此后，大股東的投票權都牢牢掌握在吳亞軍手里——公告顯示，蔡馨儀無條件承諾和保證Charm Talent根據吳亞軍的指示行使投票權。同時，吳亞軍將繼續擔任龍湖集團主席兼執行董事。
25歲龍湖如今正走到轉型的關鍵節點。吳亞軍要求龍湖上下走出舒適區，致力于空間營造與服務，做強服務型收入。在2019年，龍湖服務型收入要貢獻第一個100億元。
龍湖要做服務集成，組織變革將是關鍵的支撐力量。而機敏和開放，則是龍湖推動組織變革的重要標尺。
“透明化，把權責向股東交待清晰，這就是吳亞軍的個性。”龍湖內部人士告訴時代周報記者，龍湖內部沒有兩邊家族的子弟兵，包括蔡馨儀等人都未在龍湖體系內任職，公司靠的是職業化團隊和成熟的管理制度。
上市前夕，龍湖地產創建人蔡奎辭去了公司副董事長以及管理層面的一切職務，這被認為是龍湖“去家族化”的肇始。接下來的每一步，龍湖都在往深度機構化方向前進。
2011年，邵明曉上任龍湖常務副總裁一職，就是吳亞軍放權的重要信號之一，并就此拉開龍湖深度機構化的序幕。隨后不久，邵明曉接任CEO并接過龍湖運營管理的指揮棒后，吳亞軍得以從實際業務中跳出來，集中精力思考龍湖長遠戰略。
“龍湖沒有助理，保潔員跟CEO有一樣的尊嚴，”邵明曉透露，龍湖是非常扁平、低權力距離的公司，服務要列入KPI考核中，比如重慶團隊大獎金池的20%考核就來自客戶滿意度和內部員工滿意度，多年未變。
龍湖沒有英雄，這是龍湖追逐的終極理想。一眾高管，包括吳亞軍本人都經常“泡”員工論壇，和員工直接互動。
在外界看來，作為管理者，吳亞軍身上的女性特質注定了她與男性企業家不一樣的地方，也帶給了龍湖不一樣的風格。
目前，龍湖力推的合伙人制度范圍廣、力度大、門檻低，不設項目跟投，所有獎勵都是根據公司整年利潤，按照比例提取。他們力推的“平臺+端”系統變革之路，力求對組織架構進行優化，削減管理成本，提高管控效率。改革正在奏效，今年前10月，龍湖累計簽約1641.2億元，已超過去年全年水平。
如今的股本分派，經營權、投票權、收益權分離，也進一步凸顯龍湖深度機構化、去家族化的決心。地產領域，很多第二代選擇不接班，比如富力張力的兒子張量、中駿置業二公子黃濤，以及王健林兒子王思聰等。而更多的民營企業逐漸進入了交班的時間，創始人究竟是把權杖交給職業經理人還是第二代？這仍然是難題。
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