不“管資產”，如何“管資本”？

　　十八屆三中全會的決議中提出，要完善國有資產管理體制，以管資本為主加強國有資產管理。這是一個原則性的表述，對此存在著各種不同的解讀，以及不同形式的簡化說法。其中一種較有影響力的說法是：今后的改革將從“資產管理”轉變為“資本管理”，或者說國資委的定位要從“管資產”到“管資本”。

　上述說法并非空穴來風。2015年9月，中共中央、國務院正式印發了《關于深化國有企業改革的指導意見》。但在這之前將近兩年的時間里，并沒有正式的文件下發，大家都是根據各種版本的討論稿來進行解讀和討論。而在有關《指導意見》最初討論稿中，從資產管理轉變為資本管理也確實曾經是一種“正式的提法”。雖然在最后定稿的《指導意見》中并沒有這樣的文字表述，但一年多時間里基于此說法的討論在很多人頭腦中形成了一個觀念，就是今后的國有資產管理就是管資本，而不再是管資產。

　　從管資產到管資本，一字之差貌似改革的重大進步，但其實是做了一個文字游戲，將來我們終會發現：管資本、管資產和管企業，位于管理活動的同一鏈條上，彼此很難分割。如果不徹底打通這個從資本經營到企業經營的管理鏈條，在不同環節之間建立起有效的制度和組織，形成各主體之間的無縫連接，僅靠這種文字表達上的調整是于事無補的。可以說，“管資本”離不開“管資產”，而“管資產”必然要求“管企業”，這三者是同一件事的三個層次，并不是非此即彼的關系。

　　問題的核心不是管什么，而是怎么管，用什么樣的激勵讓人管好，以及各個層面的管理工作之間怎樣形成有機的銜接。一句話，如果不把資本管理、資產經營和企業管理之間的內在邏輯理清楚，建立一個尊重市場經濟規律和管理邏輯的體制，指望著換一個提法就可以實現國有資產管理體制的根本變化，想法或許過于天真和簡單。

　　去年年初，在有關部門組織的對最初草稿聽取意見的座談會上，我曾就上述問題提出過自己的看法，認為“從資產管理到資本管理”這種提法不夠準確，如果過于強調這一點甚至可能會帶來誤導。《指導意見》正式出臺后，這種表述至少在官方文件中基本沒了蹤影，而在管理體制的細節說明上有不少進步，我認為這是令人欣喜的。但遺憾的是，坊間依然存在不少似是而非的議論，如不加以澄清，終究會成為一個問題。

　　“管資產”的邏輯與困境

　　什么是資產管理？我們當下的資產管理又是怎樣進行的？這是兩個極為重要的問題，也是討論一切相關問題的起點。

　　企業的資產是指它所擁有的各項資源，其既有狹義之說，也有廣義之意；同時，也有靜態和動態的區分。狹義的資產，反映在企業資產負債表的左方，從流動性最強的“現金”及其等價物、銀行存款，到流動性較差的“長期股權投資”和“固定資產”。而廣義的資產，則包括企業所掌握的各種隱性資源，包括品牌、關系和人力資源等。資產一旦被衡量，它就是靜態的。資產負債表就是一個存量表，它所反映的是在某一個時點上企業資產的總量和細項，當然也包括它的結構。但靜態的資產是沒有意義的，資產只有被調度起來，實現了有效的運轉，才能創造價值，因而它自身也才擁有價值。所以，管理資產比占有資產對投資人來說更有價值。

　　管理資產的工作，也就是所謂的“企業經營”。經營者可以是資產的主人，也可以是主人請來的經理人。經營者的目標是要通過對企業這些顯在的和隱性的資產進行運作和調度，來實現價值的增加，為主人創造財富。也正是在這個意義上，西方一些研究企業理論的專家提出了關于企業定義的“資產說”。

　　企業經營活動的本質，就是要通過各項投融資安排和資產運營安排，來使得企業資產的結構更合理，運營得更有效。這至少包括兩項內容：一是讓資產運行得有效，創造較高的生產率；二是不斷調整資產的來源結構和占用結構，在商業模式上更適于競爭。我喜歡套用軍事術語，把企業的上述兩類活動描述為“排兵布陣”。企業的資產負債結構本質上就是經營者應對競爭環境所排出的陣型，是經營者思想和戰略在資產布局上的體現。

　　經營的活動奧妙無窮，它最引人入勝的地方，就是兵無常形。經營高手的厲害之處就在于，他可以在資產調度上排出他人無論如何也想不出來的陣型，而這個陣型在內行看過之后會拍案叫絕。也正是在這個意義上，我從來不認為在資產負債表中有什么合理的比率，只有安全的比率。比如資產負債率，也許70%是安全的邊界，但對于經營高手，如果思路合理、時機合適，就算是接近100%也沒什么了不起。這樣的成功案例，企業史上多的不勝枚舉。近些年來常常有人問我一個“蠢問題”，企業是輕資產好，還是重資產好。我覺得，這個問題實在難以回答，只要經營得當，輕資產和重資產的企業都可能獲得成功，核心點是經營得當。

　　當經營者不是資產主人的時候，資產管理的關鍵就是判斷經營者的能力、經營招法的高下。當一番經營活動過后，企業的資產結構會發生變化，會體現為一張新的資產負債表，并通過損益表反映出資產運營和布局的結果，表現為短期和中長期的盈利或者虧損。損益表是一張動態的報表，投資者可以根據企業的資產負債結構和盈利狀況來推估企業的價值，判斷經營者是否為資產的主人創造了價值，進而判斷自己是否選對了人。

　　資產的動態屬性決定了資產管理的難度。當資產的主人無法通過經驗和簡單推理就能判斷出經營者資產運營和布局水平的時候，出資人就會更多地參與到企業的經營過程中。這就好比一個導師無法在宏觀上指導學生進行研究的時候，對他來說最有效、也是最保險的辦法，是和學生一道做研究。總之，我還沒聽說哪個出資人可以完全不管企業，企業的資產就會自動保值增值的。如果真有這種天生掉餡餅的事情，哪里還會有富二代敗家的故事呢？不知讀者是否聽說過少東家只要把家業交給掌柜的，在家里等著數錢就可以延續財富的故事。所以，對出資人來說，資產管理和企業管理是永遠躲不掉的。

　　好的資產管理包含兩個要件：第一，是把企業的資產交給會經營的人；第二，是出資人要選擇好管理的尺度，要對經營者“放手、但不放任”，要按照規則來參與企業決策、搞好監督工作。可以說，滿足了這兩個要件，那些懂得經營、同時運氣又好的人自然會排出一個接一個的好陣型，并取得良好的經營結果。

　　另外，經歷了足夠多的企業案例研究，我現在愈發堅定地相信：企業的經營結果在很大程度上是無法事先簡單預知的，甚至可以說是三分努力、七分運氣。在很多時候，不同的經營者采取了相同的行動，但結果卻大相庭徑。這是資產管理比企業管理更難的一個原因。可以說，資產管理的難度在于“內行不一定能看出門道，但外行則一定是事后才能看到熱鬧”。所以，改革的核心不是政府要不要管理資產，而是在于怎樣管理資產，即通過什么方式管，以及管到什么程度。

　　那么，我們又是怎樣進行資產管理的呢？從2002年新的國有資產管理體制得以確立之后，非常明確地概括出了一句話，叫做“管人、管事、管資產”。

　　首先是選干部、管干部，先管住人。而且，管人也并不完全憑借業績，而是綜合衡量，叫做“德能勤績”。之后，由這些既是干部、又是企業經營者的人對企業的資產進行排兵布陣。然后，再報請國資委、發改委、財政和商務等有關部門進行多種方式的“批準”。負責“批準”的人遠離經營一線，身份是官員，是科長、處長，或局長。有些人甚至一輩子都在從事機關工作，從來沒有經營過一家企業，沒有在真正的市場中打拼過一天。

　　這樣的批準者能夠了解到企業的實際情況嗎？很多時候不太了解，由這些人來履行出資人的責任，未免勉為其難。而且，批準工作的過程常常是效率低下的，且不論其中的腐敗問題，就是那種由“專家”參與論證的所謂“科學決策”，又有多少是科學的呢，很多情況中也無非是走個過場而已。所以，多年下來，企業管理沒有管好，資產管理沒有管好，更談不上進行有效的資本管理了。

　　正是為了解決以上問題、把資產管理體制建立得更好，2005年從國務院國資委開始，進行了“董事會制度”的建設試點。按照時任國資委主任李榮融的話說，就是要通過董事會制度的建設，解決國資委“老板加婆婆”的問題，把遠距離的領導審批變成近距離的現場決策，讓董事會成為資產管理的主體。應該認識到，這是國有資產管理體制改革的唯一正路，但遺憾的是，董事會制度建設在近些年逐漸變味，濫竽充數，形同虛設，新的掣肘現象時有發生。

　　“管資本”≠“不管資產”

　　在經歷了一段時間的“改革僵局”之后，現在我們提出了要“以管資本為主”來完善國有資產管理體制，應該說這再一次為改革注入了動力。但是，把這個思路解讀為改革的方向要從“資產管理”轉為“資本管理”，從“管資產”變為“管資本”了，這就大錯特錯了。道理如前所述，出資人必須要借助于有效的企業管理和資產管理，才能管住、管好自己的資本。在現代市場經濟中，還沒聽說過哪一個出資者可以離開有效的資產管理，而能夠管好自己的資本呢。我們過去的資產管理沒搞好，現在提出從“管資產”轉向“管資本”，很容易給人一種印象：過去“管資產”管錯了、管多了，現在不需要管了，出資人今后只要“管資本”就可以了。

　　坦率地說，單純而狹義的資本是沒法管的，也不可能管好。我們還是借助資產負債表來對此做出說明。資產負債表的左邊，是企業的資產。這些資產無非是兩種來源：要么是借來的；要么是自己擁有的。借來的被稱為負債，寫在資產負債表的右上方；而右下方則列明自己的本錢，稱為“權益”，是出資人的本錢，即“資本”。所謂的“管資本”，狹義上講就是要把右下角的權益數字搞大，搞大了就意味著資本的保值增值，完成了預定的目標。

　　但是，這個右下角的權益數字，是左方資產總額減去右上角負債的結果。如果左邊沒有管好，把戰線退回到右下角，只圍繞著這一部分來做文章，以為把這個數字做大，就實現了“管資本”的目標，是不現實的，也是危險的。

　　首先，管資本的結果是無法隨時檢查的，而且，也很難保證其真實性。我們通過常規的審計手段頂多能知道賬面上有多少資本，但很難進行賬實的核查，因為成本太高，我們不可能每年都去進行資產清查，去看看這個賬面的數字是否真實。既然無法隨時掌握資本的真實信息，管資本有可能成為一句空話，特別是在資產的真實價值不容易通過市場機制得到彰顯的時候，我們更無法判斷資本管理活動的效率，不能建立恰當的評價體系和有效的激勵機制。

　　其次，即使資本核查可以得到真實的數字，在缺少市場顯示機制的情況下，我們也往往無法準確地判斷出賬面上真實存在的資本(或資產)是不是還有價值，進而實現真正的價值管理，而價值管理恰恰是“資本管理”應有的題中之義。過去的很多事例已經證明，一些企業的國有資產在賬面上是值錢的，但實際上已經一錢不值了。所以，簡單地通過核算資本數字的多少和增減，而不考慮資產安排的細節，是無法有效實現資本管理的。

　　再次，資本具有動態的屬性，資本只有借助于債務杠桿的幫助，讓所有的資產有機地組合并運動起來，才能為出資人創造財富，實現保值增值的目標。所以，考核資本管理業績的，不僅僅是兩個靜態時點上可比的資本存量數字，還應該包括兩個靜態時點之間的資產運行情況。這就是事中管理，而不是被動的事后管理。總之，單管右下角的權益數字是無法實現卓越的“資本管理”的，如果要管好資本，還必須管到資產負債表的左方，管到企業的資產活動中去。當然，這種管理和傳統意義上的管企業在方式上是不同的。

　　綜上所述，“以管資本為主”來完善國有資產管理體制這個提法的含義，不應被理解為對于“資產管理”的放棄，相反，我認為這個提法的積極意義在于督促出資人及其代表在所謂的頂層設計上做出更大的建設性努力。我認為，長期以來的國有資產管理體制之所以效率不高，根子是在頂層的制度安排不夠健全，改革滯后。現在有了這個《指導意見》，頂層改革也許可以提速，可以更加尊重市場規律，與“管資產”相關的很多改革可以得到深化和細化。

　　最后我想強調的是，之所以對這個問題長篇大論，是擔心誤導性解讀會導致制度真空：一方面，企業說國資委是管資本的，資產經營的事該我們自己管，于是，在沒有建立起問責機制的情況下內部人控制現象會越來越嚴重；而另一方面，國資委說我們的任務是管資本，太細的事情該企業自己管，索性當起了甩手掌柜，而派到企業里面去的董事會和監事會又形同虛設。在這種情況下，想攬權的人能夠得到權，想躲事的人可以名正言順的省心省力，最后受損的還是國有資產。并且，由于國有資產經營考核普遍存在著滯后性，所以，等到發生較大問題時，已經為時已晚。

　　好在《指導意見》也說“該管的要科學管理、決不缺位”，“不該管的要依法放權、絕不越位”，這可以讓人稍稍心安。然而轉念一想，這些原則性的表述說起來容易，但落實到機制設計上，“位”在哪里，怎樣算到位、怎樣算缺位、怎樣算越位，我們還有大量的細節需要逐步清晰化。