三只松鼠沖刺上市，章燎原做對(duì)了什么？

4月21日，休閑零食品牌“三只松鼠”正式提交上市招股說明書（以下簡(jiǎn)稱“招股書”），擬登陸創(chuàng)業(yè)板。屢次創(chuàng)造銷售奇跡的三只松鼠，最終揭開神秘面紗，將第一個(gè)五年的碩果呈現(xiàn)在眾人面前。

據(jù)招股書披露，三只松鼠2014年、2015年及 2016年分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 9.24億元、20.43億元、44.23億元，營(yíng)收增長(zhǎng)率均超過100%。且在2015年以凈利潤(rùn)897.39萬(wàn)元實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，2016年的凈利潤(rùn)更是躍升至2.37億元。

“上市從來(lái)都不是我的夢(mèng)想，我的夢(mèng)想是創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的松鼠世界。”

而距離完成這個(gè)商業(yè)模式獨(dú)特、組織文化獨(dú)特的松鼠世界，章燎原認(rèn)為至少還需要15年，“我認(rèn)為凡是可以存續(xù)很長(zhǎng)的企業(yè)，必定就是與眾不同的商業(yè)模式，而且沒有人做過的事情，雖然艱難但是值得。所以今天只是做了第一步：有了一個(gè)3000人組織，加上一定的資源而已。”

這究竟是一個(gè)怎么樣的夢(mèng)想？連續(xù)三年蟬聯(lián)行業(yè)Top1，三只松鼠靠的是什么？

驚人數(shù)據(jù)的背后：高毛利、高復(fù)購(gòu)、高增長(zhǎng)

早在2016年5月，三只松鼠就在阿里巴巴的牽線下，作為擬IPO天貓商家代表走進(jìn)深交所。盡管營(yíng)收成績(jī)亮眼，但因銷售數(shù)據(jù)難確認(rèn)、國(guó)內(nèi)尚無(wú)可參考案例，淘品牌的IPO之路仍需要“過五關(guān)、斬六將”。如今招股書一出，三只松鼠更是加速快跑。

從招股書的信息可知，三只松鼠有限公司由章燎原于2012年2月16日成立，注冊(cè)資本100萬(wàn)，并于2015年12月29日變更登記為股份有限公司，注冊(cè)資本36000萬(wàn)元，法定代表人章燎原目前持股比例為45.41%。

除了創(chuàng)始人章燎原之外，三只松鼠還拿到過 IDG 、今日資本、峰瑞資本等創(chuàng)投機(jī)構(gòu)的投資：最早的是IDG資本的150萬(wàn)美元A輪融資；2013年7月獲B輪600萬(wàn)美元，領(lǐng)投方為今日資本，IDG跟投；2014年，三只松鼠獲C輪融資，今日資本和IDG資本共投資1.2億元。2015年9月獲得總金額達(dá)3億元人民幣的第四輪融資，投資方為峰瑞資本，當(dāng)時(shí)的估值據(jù)稱達(dá)40億元。

由此看來(lái)，三只松鼠上市最大的投資機(jī)構(gòu)贏家是IDG，今日資本和峰瑞資本，最大的投資人贏家是當(dāng)初在IDG、后來(lái)創(chuàng)立峰瑞的李豐，以及今日資本的徐新。

2012年6月品牌上線，互聯(lián)網(wǎng)起家的三只松鼠，目前的銷售來(lái)源仍主要依靠線上渠道。除了天貓、京東、蘇寧等主流的第三方在線商城平臺(tái)，還有2015年7月上線的自營(yíng)手機(jī)App。其中，天貓商城是最主要的銷售平臺(tái)，一度占到營(yíng)收的七成以上。

另外，三只松鼠自2014年起，連續(xù)三年位居天貓商城“零食/堅(jiān)果/特產(chǎn)”主營(yíng)類目成交額的第一位。這與其龐大的消費(fèi)群體密不可分，據(jù)招股書披露，按用戶購(gòu)買ID計(jì)算，截至 2016年底，三只松鼠在線上銷售平臺(tái)的累積購(gòu)買用戶數(shù)超過 3800 萬(wàn)人，其中購(gòu)買超過2次以上的用戶數(shù)超過 1350萬(wàn)人，重復(fù)購(gòu)買率超過35%。

值得關(guān)注的是，目前三只松鼠的毛利率達(dá)到了30.20%。一方面是堅(jiān)果產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，三只松鼠的行業(yè)地位決定了步步走高的品牌溢價(jià)；另一方面，產(chǎn)品架構(gòu)也與高毛利相輔相成。雖然由堅(jiān)果起家，但是三只松鼠至今已延伸出覆蓋堅(jiān)果、干果、果干、花茶及零食五大主要門類的休閑食品組合，自有品牌產(chǎn)品的單品數(shù)量已有約200款。

從產(chǎn)品的收入構(gòu)成看,毛利較高的零食產(chǎn)品收入占比已經(jīng)由2014年的0.92%提升至2016年的19.60%，而堅(jiān)果品類產(chǎn)品的占比在2016年已經(jīng)下降至69.83%，多元化的全品類產(chǎn)品發(fā)展初具成效。

“不好吃”、“壞籽多”，三只松鼠的產(chǎn)品質(zhì)量似乎總被網(wǎng)友們吐槽，然而招股書中的流量數(shù)據(jù)顯示，2014年度到2016年度，其老用戶的訂單比例從15.38%上升至48.09%。

如此高的用戶黏性，是怎么做到的？

在招股書中，三只松鼠將其成功歸結(jié)為“深入人心的品牌形象和品牌文化、多元化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合、快捷高效的線上銷售模式、細(xì)致貼心的服務(wù)體驗(yàn)以及貫穿產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng)”。

在后端，“重度垂直的休閑食品研發(fā)、采購(gòu)、檢測(cè)、分裝及以互聯(lián)網(wǎng)渠道為核心的經(jīng)營(yíng)模式”是三只松鼠打天下的“秘籍”。在前端，核心品牌“三只松鼠”以及深入人心的三個(gè)松鼠形象“松鼠小酷”、“松鼠小美”、“松鼠小賤”，IP化、人格化已經(jīng)成為三只松鼠最具代表性的標(biāo)簽。

平臺(tái)流量推廣費(fèi)、平臺(tái)傭金、包裝費(fèi)、物流運(yùn)輸費(fèi)用是目前三只松鼠的主要成本支出項(xiàng)。2014年、2015年及2016年這四項(xiàng)支出分別達(dá)1.93億元、4.06億元和6.97億元，占據(jù)銷售成本比均超過60%。全國(guó)10個(gè)城市的倉(cāng)儲(chǔ)配送中心配合第三方物流，可以實(shí)現(xiàn)全國(guó)市場(chǎng)覆蓋。

經(jīng)歷“五年之癢”，三只松鼠何去何從？

盡管線上的表現(xiàn)已讓絕大多數(shù)休閑食品品牌望塵莫及，章燎原的野心顯然不止于此，他正帶著“三只松鼠”到線下去。互聯(lián)網(wǎng)的紅利退散之后，經(jīng)歷“五年之癢”的三只松鼠要重新尋找方向。

2016年9月30日，三只松鼠的第一家線下店于蕪湖開業(yè)。這個(gè)“2.5次元的投食店”被定義為城市的歇腳地，不強(qiáng)調(diào)買賣的功能，強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)和互動(dòng)，為的是增強(qiáng)與用戶的黏性關(guān)系。然而卻“意外的”盈利了，這讓章燎原認(rèn)定“線下反而有紅利”，放話要在五年內(nèi)計(jì)劃開出1000家門店。

三只松鼠開始進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，章燎原甚至策劃了一個(gè)放大版的2.5次元體驗(yàn)店——松鼠小鎮(zhèn)，并于2017年正式動(dòng)工。他想用“電商業(yè)務(wù) + 投食店業(yè)務(wù) + 松鼠小鎮(zhèn)”，圍繞IP化品牌經(jīng)營(yíng)，從內(nèi)容到產(chǎn)業(yè)，由淺到深的多元化用戶體驗(yàn)，形成吃、喝、玩、樂、買、住的消費(fèi)閉環(huán)。“銷售不是目的，體驗(yàn)才是重點(diǎn)，是讓消費(fèi)者從產(chǎn)品購(gòu)物需求、到精神需求、再到產(chǎn)生購(gòu)物的沖動(dòng)，是一種娛樂化的零售。”

2017年2月12日，章燎原帶頭砸掉了“三只松鼠歷史上裝修最爛”的蘇州店，以儆效尤。并且在開年大會(huì)上和管理團(tuán)隊(duì)都剃成了光頭，高喊二五開局年的新目標(biāo)：“剃個(gè)光頭，從頭開始，一鼓作氣，干他300億！”

在砸店當(dāng)天，章燎原表示，“新零售”的核心本質(zhì)是具有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)來(lái)玩線下零售，并且應(yīng)該將自己定義成一個(gè)站在新起點(diǎn)上、無(wú)前人可借鑒的“菜鳥”。而在“新零售”的組成要素中，自帶流量的IP化玩法是核心，多樣化的高品質(zhì)商品、提供情感需求的服務(wù)缺一不可。

第一個(gè)五年過去，章燎原把自己吹過的牛都實(shí)現(xiàn)了。現(xiàn)在他有一個(gè)夢(mèng)想：創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的松鼠世界，而今天只是做了第一步。

當(dāng)記者問到“下一步是什么”，章燎原說：“還是側(cè)重互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)+文化上的進(jìn)一步應(yīng)用和突破吧，無(wú)非是依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、模式、數(shù)據(jù)進(jìn)一步應(yīng)用來(lái)改造零售、改造產(chǎn)業(yè)鏈，以及進(jìn)一步強(qiáng)化IP與提升組織文化能力等。”