巨頭企業(yè)涉足金融業(yè) 僅僅是為了錢嗎？

2017年是全面深化改革的關(guān)鍵之年，中央借由國家發(fā)展戰(zhàn)略方針如供給側(cè)改革、國企混合所有制改革等，積極推動實業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

作為國企改革頂層設(shè)計重要布局，國有企業(yè)混改和國有資本證券化將加速國資產(chǎn)業(yè)資本的金融化，這將為市場開啟幾十萬億級別的投資標(biāo)的及近30萬億資本證券化的需求，為金融服務(wù)市場帶來了許多機會。

同時，金融改革、行業(yè)監(jiān)管的健全規(guī)范、新興科技的興起促使金融業(yè)由分業(yè)向混業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變，在一定程度上開放了金融行業(yè)的準(zhǔn)入門檻，推動金融業(yè)的分化，大量的金融細分板塊將面臨發(fā)展機遇，如供應(yīng)鏈金融、融資租賃、消費金融、資產(chǎn)管理等與實業(yè)息息相關(guān)的業(yè)務(wù)。

因此，對于轉(zhuǎn)型升級中的實體企業(yè)而言，延伸進入金融領(lǐng)域是一個可能的戰(zhàn)略選項。

一、實業(yè)企業(yè)進入金融服務(wù)的原因

在中國，許多實業(yè)企業(yè)皆成功地通過發(fā)展金融服務(wù)，打造綜合金融服務(wù)平臺動產(chǎn)融結(jié)合來解決企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的需求與痛點，保障實業(yè)主體獲得更好的發(fā)展。總結(jié)而言，思略特認(rèn)為實業(yè)企業(yè)發(fā)展金融服務(wù)的戰(zhàn)略意義主要體現(xiàn)在四個方面。

1.產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶的需求

國內(nèi)規(guī)模領(lǐng)先的大型實業(yè)企業(yè)根據(jù)其主業(yè)特征以及產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶的需求，進行了相應(yīng)金融業(yè)務(wù)布局，如融資租賃、消費金融、汽車金融等，通過滿足產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶的金融需求，進而反哺及保障自身業(yè)務(wù)開展。

例如，設(shè)備制造龍頭廠商中聯(lián)重科、西門子、三一重工等皆通過成立融資租賃業(yè)務(wù)，發(fā)揮其廣泛的客戶群體和對客戶經(jīng)營能力的掌握等優(yōu)勢，鎖定上下游自有客戶，以自身設(shè)備為業(yè)務(wù)聚焦，提供直租交易的租賃服務(wù)。此外，上汽集團設(shè)立汽車金融業(yè)務(wù)，為產(chǎn)業(yè)鏈下游的經(jīng)銷商與消費者提供融資服務(wù)，進而推動自身汽車銷量。

2.多元化的資金來源

隨著實業(yè)企業(yè)逐漸邁入快速發(fā)展階段，這一現(xiàn)狀不僅將大量提升企業(yè)對資金的需求，同時也衍生出對低融資成本及多元融資渠道的需求。然而由于企業(yè)整體負(fù)債率高企使融資規(guī)模不足，以及當(dāng)前發(fā)債或貸款等借貸方式融資成本高等挑戰(zhàn)，使得企業(yè)本身及產(chǎn)業(yè)鏈的拓展受限。

相反地，通過金融介入產(chǎn)業(yè)資本運作, 可以滿足實業(yè)企業(yè)資本運營中的資金需求且提供多元化的金融服務(wù)，促進企業(yè)快速實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模及擴大經(jīng)營規(guī)模。例如，金融服務(wù)可以從供應(yīng)鏈金融、擔(dān)保、融資租賃等多方面與實業(yè)主體進行業(yè)務(wù)協(xié)同，大大降低業(yè)務(wù)板塊之間在交易中產(chǎn)生的搜尋和談判成本，有效實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，促進協(xié)同效率與效益。

3.企業(yè)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展與風(fēng)險分散的需求

在中國宏觀經(jīng)濟放緩以及主業(yè)市場競爭加劇的背景下，實業(yè)主體的發(fā)展或受到一定影響，因此透過進入其他行業(yè)有助于突破發(fā)展瓶頸，找到新的發(fā)力點，實現(xiàn)多元化發(fā)展進而降低由于政治、經(jīng)濟、技術(shù)等改變帶來的外部風(fēng)險。因此，企業(yè)可通過設(shè)立財務(wù)公司作為切入點，借助財務(wù)公司實現(xiàn)集團的內(nèi)部資金集中，形成“資金池”、“票據(jù)池”，建立集團統(tǒng)一的資金、票據(jù)、外匯管理，實現(xiàn)集團統(tǒng)一收支，降低單個業(yè)務(wù)的運營風(fēng)險。

目前，中國領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)在地產(chǎn)業(yè)務(wù)之外正積極進行多元化的業(yè)務(wù)實業(yè)企業(yè)進入金融服務(wù)的原因布局。據(jù)研究，金融行業(yè)為房地產(chǎn)企業(yè)多元化布局的核心戰(zhàn)略高地，截至2016年前15名的地產(chǎn)企業(yè)，皆已陸續(xù)完成金融板塊的布局，分別進入證券、信托、互聯(lián)網(wǎng)金融等金融細分行業(yè)。

4.從資本回報率及企業(yè)估值，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化

國內(nèi)產(chǎn)業(yè)資本在自身投資收益率下行的壓力下，尋求高投資收益率行業(yè)并表的沖動越來越強。從行業(yè)數(shù)據(jù)分析來看，金融行業(yè)自身的盈利能力往往高于目前的生產(chǎn)型企業(yè)如制造、基建等，主要原因為金融牌照稀缺，整體行業(yè)供給有限，行業(yè)的競爭沒有海外充分，行業(yè)紅利和壟斷紅利讓國內(nèi)金融企業(yè)的投資收益率水平較高，必然吸引實業(yè)企業(yè)的資本轉(zhuǎn)移。

以銀行為例，2016年前三季度上市銀行業(yè)投資收益率處于10%-20%水平，明顯高于實業(yè)企業(yè)平均水平。從估值效益來看，產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展金控模式增強集團的品牌效應(yīng)，除了能為產(chǎn)業(yè)子業(yè)務(wù)板塊外部融資增添競爭力外，也形成相輔相成的產(chǎn)融協(xié)同效益，將助于抬高企業(yè)在資本市場上的估值，在二級市場上更容易受到投資者的青睞。因此不論從融資渠道還是從資產(chǎn)質(zhì)量的角度，將金融資產(chǎn)注入上市公司有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

例如，均瑤集團旗下?lián)碛泻娇者\輸和商貿(mào)零售領(lǐng)域兩家上市公司，金融服務(wù)板塊涵蓋銀行、租賃和互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，通過定向增發(fā)的方式成為愛建集團的第一大股東后，愛建集團將成為均瑤集團旗下金融控股平臺，可實現(xiàn)金融與產(chǎn)業(yè)資源的有效對接，業(yè)務(wù)渠道更加多元化，協(xié)同效應(yīng)更加顯著。從資本回報與估值效益來看，愛建集團市值將從目前的160億看漲360億，漲幅高達125%，且股東資本回報率預(yù)計16-18年以每年約25%增長。

二、實業(yè)企業(yè)發(fā)展金融業(yè)務(wù)的三大模式

根據(jù)國內(nèi)實業(yè)企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展的不同目的，思略特總結(jié)出實業(yè)企業(yè)進入金融業(yè)的三大模式，分別為“內(nèi)部金融優(yōu)化”、“產(chǎn)融互促”、以及“以融促融”（見圖一）。其中，“以融促融”又可分為針對企業(yè)內(nèi)部與外部金融業(yè)發(fā)展兩大層面。

模式一：內(nèi)部金融優(yōu)化

“內(nèi)部金融優(yōu)化”是實業(yè)企業(yè)發(fā)展金融業(yè)務(wù)最基礎(chǔ)的模式。它多以財務(wù)公司形式營運，面向集團內(nèi)部成員企業(yè)，通過整體資金集中管理的方式，優(yōu)化內(nèi)部資金使用效率，降低集團融資成本。在經(jīng)濟下行與供給側(cè)改革的大背景下，內(nèi)部資源管理的優(yōu)化對于資金密集型產(chǎn)業(yè)而言尤為重要，諸多實業(yè)企業(yè)選擇成立財務(wù)公司，作為進入金融板塊的第一步。

例如，作為工程機械領(lǐng)軍企業(yè)的中聯(lián)重科在2015年6月成立中聯(lián)重科集團財務(wù)有限公司，正式進入金融服務(wù)業(yè)。該財務(wù)公司以加強集團資金管理和提高集團資金使用效率為目的，實現(xiàn)面向集團成員單位的資金集中管理、資金結(jié)算、資金融通、金融服務(wù)等功能，旨在成為行業(yè)領(lǐng)先的廠商金融企業(yè)。

近年來，國內(nèi)領(lǐng)先的球墨鑄管生產(chǎn)企業(yè)“新興鑄管”的資產(chǎn)負(fù)債率一直高于行業(yè)平均水平，這帶動了公司財務(wù)費用的攀升。2015年4季度，公司財務(wù)費用升至2.94%，處于歷史高位。

在此背景下，新興鑄管于2016年6月宣布與母公司新興際華集團設(shè)立合資財務(wù)公司，主要為成員單位提供財務(wù)和融資顧問、交易款項收付、成員單位間的委托貸款及委托投資、吸收內(nèi)部存款等金融類服務(wù)，希望發(fā)揮集團整體資源整合優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低財務(wù)成本。

模式二：產(chǎn)融互促

“產(chǎn)融互促”的核心是為全產(chǎn)業(yè)鏈及周邊行業(yè)提供供應(yīng)鏈金融、融資租賃等綜合金融服務(wù)以及圍繞產(chǎn)業(yè)展開的投資與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，進一步促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)布局。各產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)手握客戶資源、交易數(shù)據(jù)、行業(yè)專家等資源，在產(chǎn)業(yè)金融領(lǐng)域擁有巨大優(yōu)勢。

中糧集團就是一個典型的例子。作為糧油領(lǐng)域最大的央企，中糧集團已涉足了期貨、信托、股權(quán)基金、保險等多個金融領(lǐng)域，并戰(zhàn)略入股了龍江銀行。但從中糧集團近3000億元的資產(chǎn)布局來看，金融板塊僅占5%左右。這說明中糧集團發(fā)展金融業(yè)務(wù)是對“中糧全面布局的一個補充”，是打造全產(chǎn)業(yè)鏈概念下的一種保障體系建設(shè)。例如，中糧提供農(nóng)產(chǎn)品的交易平臺，通過對米業(yè)公司和農(nóng)業(yè)合作社提供貸款增加對供應(yīng)鏈的控制能力。

中航工業(yè)集團下屬金控平臺 — 中航資本也是產(chǎn)融互助的范例之一。中航集團產(chǎn)業(yè)資源向旗下金融機構(gòu)導(dǎo)入客戶和業(yè)務(wù)資源，同時，集團各業(yè)務(wù)板塊亦通過金控平臺實現(xiàn)資產(chǎn)證券化。目前，集團資產(chǎn)證券化率已達到55%，遠高于行業(yè)30%的平均水平，并預(yù)計在2020年達到80%。從金融板塊收入結(jié)構(gòu)來看，與其核心產(chǎn)業(yè)航空工業(yè)息息相關(guān)的融資租賃業(yè)務(wù)是最大收入來源，2015年營收占比為36%。其次是證券公司，占總營業(yè)收入的25%。

模式三：以融促融

為應(yīng)對產(chǎn)業(yè)行業(yè)周期性、宏觀經(jīng)濟、國家戰(zhàn)略等因素影響，越來越多的大型實業(yè)企業(yè)從戰(zhàn)略層面，將金融服務(wù)作為獨立核心業(yè)務(wù)板塊進行布局，并以“成為全牌照金融集團”或“打造金融服務(wù)生態(tài)圈”為目標(biāo)，發(fā)展金融板塊。這要求實業(yè)企業(yè)從集團管控、組織架構(gòu)、風(fēng)險管理、基礎(chǔ)能力建設(shè)等多個維度進行轉(zhuǎn)型升級，進入與傳統(tǒng)及新興金融機構(gòu)的競爭中。“以融促融”包含兩個層面的價值涵義。

1.企業(yè)內(nèi)部金融資源之間的互促互進

例如，在廣東政府與集團大力支持下飛速發(fā)展的廣州越秀金控，依托原有廣州證券業(yè)務(wù)為突破口，快速盤活、控股期貨、基金、咨詢等業(yè)務(wù)，再逐步進入租賃、擔(dān)保、小貸、銀行和信托等領(lǐng)域。越秀金控與旗下的創(chuàng)興銀行實現(xiàn)客戶共享，既可惠及創(chuàng)興銀行內(nèi)地分行，又可開拓其他業(yè)務(wù)條線的跨境融資需求；廣州擔(dān)保公司為越秀證券債券承銷客戶提供擔(dān)保服務(wù)，同時可將資金委托給證券公司進行投資，實現(xiàn)融融聯(lián)動，共同發(fā)展。

另一個例子是房地產(chǎn)企業(yè)綠地集團旗下的綠地金服。依托品牌優(yōu)勢與客戶基礎(chǔ)，綠地金服成功發(fā)布了綠地廣財APP。在進一步培育發(fā)展目標(biāo)客戶群后，綠地金服計劃拓展金融中介服務(wù)平臺，主營P2P與社區(qū)金融業(yè)務(wù)。

2.以基礎(chǔ)服務(wù)的提升，促進金融行業(yè)的發(fā)展

阿里巴巴旗下的螞蟻金服就是最典型的案例。自2003年推出支付寶以來，螞蟻金服已發(fā)展成為一個高度整合、圍繞消費與理財?shù)囊惑w化金融平臺。該平臺集成了內(nèi)外部多方金融資源，形成以支付為紐帶的“金融生活”閉環(huán)。同時，螞蟻金服也為金融機構(gòu)、金融科技企業(yè)等提供了金融產(chǎn)品發(fā)布平臺、信息數(shù)據(jù)服務(wù)（如大數(shù)據(jù)）、技術(shù)支持服務(wù)（如云技術(shù)）等諸多基礎(chǔ)服務(wù)，促進了金融行業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展。

另一個電商巨頭京東也通過旗下的京東金融進入了這個領(lǐng)域。在原有七大業(yè)務(wù)板塊的基礎(chǔ)上，京東金融在2016年成立了金融科技事業(yè)部，目的是“把以往七大業(yè)務(wù)板塊的金融和科技能力對外輸出給金融機構(gòu)和非金融機構(gòu)”。

縱觀國內(nèi)進入金融服務(wù)業(yè)的實業(yè)企業(yè)，較為成功的仍以政府推動改革的國央企為主。國有資產(chǎn)證券化是當(dāng)前國企改革的核心，通過構(gòu)建金融控股平臺，實現(xiàn)國有資產(chǎn)整體上市。在此背景下，以盤活地方金融資產(chǎn)為目的的各個地方政府金控平臺也應(yīng)運而生，如浙江東方、廣州越秀、武漢金控等。相較于民營企業(yè)，擁有政府支持的國企金控平臺擁有諸多先天優(yōu)勢。

首先，許多國央企本身已承擔(dān)著國家與地方產(chǎn)業(yè)投資的責(zé)任，擁有諸多投資資源。金控平臺的成立有助于更好地發(fā)揮金融杠桿效應(yīng)，提升投資回報率。其次，國央企金控平臺是政府資源（如客戶資源、地方資產(chǎn)等）注入的首選平臺。最后，此類金控平臺背靠中央或地方政府，在金融機構(gòu)風(fēng)險事件頻發(fā)的當(dāng)下，這無疑是對平臺下屬金融機構(gòu)品牌公信力的最好保證，有利于該平臺以更低的成本吸收各方資源（如公眾存款、企業(yè)資產(chǎn)等）。

三、實業(yè)企業(yè)發(fā)展金融業(yè)務(wù)的核心考慮點

思略特認(rèn)為，實業(yè)企業(yè)在布局金融板塊時，應(yīng)考慮以下六個核心層面：

第一，業(yè)務(wù)開展模式

實業(yè)企業(yè)的金融業(yè)務(wù)應(yīng)始終圍繞國家戰(zhàn)略與政策以及集團整體布局來開展，使金融板塊與其他業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到最大，而非一味地做大金融板塊。實業(yè)企業(yè)在制定金融板塊戰(zhàn)略時，就應(yīng)在“內(nèi)部金融優(yōu)化”、“產(chǎn)融互促”、“以融促融”三種模式中，明確并細化未來該板塊的定位與核心價值。

第二，牌照獲取與管理方式

金融業(yè)務(wù)的開展很大程度上取決于金融牌照的獲取。由于實業(yè)企業(yè)進入金融服務(wù)業(yè)熱情頗高，當(dāng)前市面上金融牌照資源稀缺，競爭激烈，牌照價格也隨之水漲船高。實業(yè)企業(yè)獲取牌照的時機與成本顯得尤為重要，將對資本回報率產(chǎn)生影響。同時，不同的牌照獲取方式亦會對日后的管控模式產(chǎn)生影響。如，全資收購的牌照多采用成立事業(yè)部或子公司方式進行運營管理；而參股牌照則多采用財務(wù)或戰(zhàn)略管控方式。

第三，業(yè)務(wù)發(fā)展速度

隨著越來越多的實業(yè)企業(yè)進入金融業(yè)，三種遞進模式之間的演化速度不斷加快。例如，華潤集團通過超過5年時間才完成集中資金管理，而中聯(lián)重科在2015年中成立財務(wù)公司后，在2016年就宣布布局產(chǎn)業(yè)基金，推動產(chǎn)融結(jié)合。實業(yè)企業(yè)不可一味求大，尤其是在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟不明朗的環(huán)境下，應(yīng)始終結(jié)合集團整體戰(zhàn)略與自身資本實力發(fā)展金融板塊，穩(wěn)中求勝。

第四，風(fēng)險管理

金融服務(wù)的核心是風(fēng)險管理與定價能力。金融板塊發(fā)展的不同階段模式對實業(yè)企業(yè)的風(fēng)控體系提出不同要求。“內(nèi)部金融優(yōu)化”模式要求企業(yè)建立內(nèi)部風(fēng)控能力；“產(chǎn)融互促”模式則尤其注重融資相關(guān)的風(fēng)險管理，如信貸風(fēng)險、利率風(fēng)險等；而“以融促融”對企業(yè)能力提出了更高的要求，需建立跨金融業(yè)務(wù)條線的全面風(fēng)險管理體系。

第五，人才管理

這包括人才招聘與人才保留兩方面。拓展金融業(yè)務(wù)的實業(yè)企業(yè)不僅需要金融行業(yè)專業(yè)人才，更需要“產(chǎn)業(yè)+金融”的復(fù)合型人才推動產(chǎn)融結(jié)合，以及跨金融業(yè)務(wù)人才促進融融聯(lián)動。實業(yè)企業(yè)該運用何種人才管理制度和激勵機制將直接影響金融平臺的能力構(gòu)建。合伙人制、事業(yè)部制等是較為常見的模式。

第六，關(guān)鍵能力建設(shè)

這包括客戶綜合服務(wù)能力、交叉銷售能力、資本運作與融資能力、信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)處理能力、產(chǎn)品研發(fā)能力等。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，企業(yè)需考慮發(fā)展哪些核心能力、通過什么方式發(fā)展，以及不同階段應(yīng)達到的能力水平。

上述六大核心層面的規(guī)劃與建設(shè)將為實業(yè)企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行落地，因此應(yīng)與戰(zhàn)略制定形成緊密結(jié)合，以保障轉(zhuǎn)型升級的成效發(fā)揮到極限。

總體而言，當(dāng)前國家產(chǎn)業(yè)與金融戰(zhàn)略為實業(yè)企業(yè)進入金融領(lǐng)域創(chuàng)造了良好的市場機遇，同時，在中國經(jīng)濟改革的發(fā)展前景下，亦是實業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的核心戰(zhàn)略高地，必須提前進行布局。

實業(yè)企業(yè)應(yīng)深入研究金融行業(yè)發(fā)展趨勢及國家政策紅利等外部因素帶來的發(fā)展?jié)摿ΓY(jié)合企業(yè)所屬行業(yè)特性、集團發(fā)展需求與自身競爭優(yōu)勢等內(nèi)部因素，進行全方位考量，進而明確其金融板塊的戰(zhàn)略定位、核心目標(biāo)客戶與商業(yè)模式，打造以客戶為中心的核心業(yè)務(wù)體系及區(qū)域發(fā)展布局，并且建設(shè)組織綜合能力為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進行強力支撐，發(fā)展具有自身特色的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的效益與永續(xù)發(fā)展。

（本文作者夷萍為普華永道思略特咨詢公司合伙人、徐滬初為普華永道思略特大中華區(qū)總裁。）