抓住四大趨勢紅利 中國下一個(gè)風(fēng)口就歸你

　　晨曦剛剛照亮天際，你知道，太陽就要升起了，這就是趨勢。在平穩(wěn)時(shí)期，要獲得成功，可能主要靠實(shí)力。而在時(shí)代變革期，要獲得成功，可能最重要的，是對趨勢的把握，看你有沒有抓住趨勢帶來的紅利。

　　所謂紅利，就是超優(yōu)性價(jià)比。一切紅利，最終都是趨勢紅利。

　　針對企業(yè)的四個(gè)要素環(huán)節(jié)，我總結(jié)了四大趨勢紅利——流量紅利、社交紅利、創(chuàng)新紅利、全腦紅利，分別對應(yīng)渠道、營銷、產(chǎn)品和組織領(lǐng)域的創(chuàng)新。早點(diǎn)抓準(zhǔn)紅利的企業(yè)，將在這次大變革中獲得跨越式成功。

　　渠道：流量紅利

　　早期的電商，商家少而流量大，每個(gè)商家分到的流量普遍比線下要大，且獲客成本比較低，所以紅利明顯。

　　有贊商城創(chuàng)始人白鴉說，現(xiàn)在的淘寶已經(jīng)沒有自然流量了，一千萬商家眼巴巴地在那盼著，想盡各種辦法讓自己的排名往前靠。

　　2016年初，三只松鼠的公關(guān)經(jīng)理殷翔對媒體說：“3年前，我們發(fā)展一個(gè)線上用戶的成本是25元，現(xiàn)在，需要100元。”

　　電商獲客成本與線下趨同的那一天，就是流量紅利消失的那一天，也是電商被我們稱為“傳統(tǒng)電商”的那一天。

　　近幾年網(wǎng)店普遍虧損的一個(gè)核心原因是，商家做了很多年，卻一個(gè)客戶都沒有積淀下來。我們要在淘寶上買雙鞋，會(huì)直接去搜鞋，買了之后根本就不記得在哪家買的，只記得在淘寶上買的。這就導(dǎo)致網(wǎng)店每次賣貨都要花錢買流量。

　　未來每個(gè)商家都需要經(jīng)營屬于自己的客群，比如借助自媒體、社群、直銷、會(huì)員等，這些都是零售業(yè)的新流量紅利來源。

　　1.自媒體

　　自媒體的流量紅利可能來自那些迅速成長的微信公眾號，比如咪蒙、段爺、六神磊磊等。這些公眾號迅速獲得很多關(guān)注，價(jià)值變得很大，但是在上面投放促銷廣告的價(jià)格，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)線下媒體，甚至低于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)媒體。所以，迅速成長的自媒體，可以給與其合作做電商的企業(yè)帶來巨大的新流量紅利。

　　2.社群

　　人們大規(guī)模地從物理世界遷移到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上，開始以興趣來聚集，共同興趣成為社群的本質(zhì)，比如驢友社群、讀書社群、創(chuàng)業(yè)社群、明星社群、校友社群、育兒社群、生鮮水果社群，等等。

　　共同興趣意味著社群流量天然帶有高轉(zhuǎn)化率。在線下經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)很難精準(zhǔn)地針對某個(gè)人群做推廣或銷售，只能在人多的地方廣種薄收，比如在汽車站或者鬧市區(qū)的十字路口做奶粉廣告，但同一地點(diǎn)的人群跟奶粉的關(guān)聯(lián)度是很弱的。而如果你找“凱叔講故事”這樣聚集數(shù)百萬年輕媽媽的社群，她們買奶粉的比例就會(huì)非常高——如果你產(chǎn)品的特點(diǎn)和社群的共同點(diǎn)是一致的，這個(gè)社群跟你的匹配度就會(huì)很高，就能給你帶來極高的轉(zhuǎn)化率。因此，社群就是自帶高轉(zhuǎn)化率的流量，這是社群經(jīng)濟(jì)的重大意義。

　3.直銷

　　嚴(yán)格合法的直銷，是一種優(yōu)秀的商業(yè)模式。企業(yè)就該鼓勵(lì)喜歡你產(chǎn)品的客戶以及自己的員工，向他們的朋友做負(fù)責(zé)任的推介。口口相傳，是最好的廣告，而互聯(lián)網(wǎng)是口口相傳的放大器和加速器。

　　某家高端食品企業(yè)正在嘗試發(fā)展分銷員。由于它的食品是標(biāo)準(zhǔn)品，大家會(huì)重復(fù)購買，并且消費(fèi)層次高，所以分銷員產(chǎn)生高收益的機(jī)會(huì)也比較大。對于該企業(yè)來說，相比層層批發(fā)商、代理商拿走的巨大利益，給分銷員10%左右的提成還是劃算的，同時(shí)能獲得在微信朋友圈里的廣泛傳播，總的來說是一個(gè)名利雙收的模式。

　　還有些企業(yè)正在嘗試把“我的品牌是被顧客信任的”思路，改成“我的每一個(gè)員工都是顧客喜歡和信任的”。它們要把品牌和營銷能力武裝到全線士兵，讓每一個(gè)銷售員、每一個(gè)員工真正拿起槍去打仗，而不是企業(yè)拿品牌這個(gè)大炮去打仗。

　　未來企業(yè)不僅是把產(chǎn)品擺出來，寫上打折，消費(fèi)者來看了就在那里買，同時(shí)也要讓全線員工去微信、微博上找顧客，和顧客交朋友。跟顧客對話的時(shí)候，不僅官方公眾號給全體顧客發(fā)消息，單個(gè)員工也在跟他熟悉的顧客朋友傳達(dá)消息，向顧客推介產(chǎn)品，這就是武裝到全線士兵。

　　4.會(huì)員

　　顧客第一次到店是有流量成本的，如果發(fā)展成會(huì)員的話，后面重復(fù)購買的流量成本非常低，甚至幾乎為零。所以說，重復(fù)購買，是最大的流量紅利。

　　要實(shí)現(xiàn)重復(fù)購買，首先要想辦法沉淀客戶。以水果店為例，你去水果店買水果的時(shí)候，老板說加個(gè)微信吧，用微信付款，可以便宜5塊錢。加為微信朋友，他與你就有了聯(lián)系，產(chǎn)生沉淀，這5塊錢是他把你變成老客戶的成本。

　　水果店粉絲的價(jià)值很大。比如，與客戶有了聯(lián)系后，水果店可以宣布，客戶如果頭一天晚上10點(diǎn)鐘之前下訂單，第二天早上來拿水果，可以打7折。水果店最大的成本就是對第二天銷量的預(yù)測，預(yù)測不準(zhǔn)確會(huì)產(chǎn)生很大的庫存損耗。如果客戶頭一天晚上告訴我要啥，我第二天早上去訂貨就會(huì)非常有目的性，而且還鎖定了部分消費(fèi)。我和旁邊的水果店，立刻就不一樣了。我的經(jīng)營方式變了，消費(fèi)場景變了，顧客回頭率變了，所有這些變化幾乎沒有成本，只需要提高我的人際技能，轉(zhuǎn)變我的經(jīng)營理念。

　　營銷：社交紅利

　　中國人的閱讀，已經(jīng)越來越多地集中在社交網(wǎng)絡(luò)上。微信有6.5億用戶，每天每個(gè)人花在微信類社交工具上的時(shí)間達(dá)數(shù)小時(shí)。社交網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)的產(chǎn)品而言，其本質(zhì)是“口碑放大器”和“傳播加速器”，它將賦予“足夠好”的產(chǎn)品史無前例的機(jī)遇。這個(gè)“足夠好”的程度，就是好到用戶忍不住發(fā)朋友圈由衷贊嘆，否則覺得對不起朋友。能好到這種程度，社交網(wǎng)絡(luò)就會(huì)把整個(gè)世界送給你。相反，如果你讓用戶忍不住在朋友圈罵你，社交網(wǎng)絡(luò)也會(huì)把你的整個(gè)世界拿走。

　　為什么這么說？因?yàn)槟闼械闹鲃?dòng)宣傳，只能觸及第一級受眾。你做得再好，觸及的人再多，對他們的影響再大，都是有限的，而且成本巨大。傳統(tǒng)營銷、品牌建設(shè)工具，我們稱為“一次營銷”工具。你對受眾是否幫你宣傳（二次營銷）以及會(huì)向多少人宣傳，幾乎沒有控制力，更不要說他宣傳之后，他的朋友是否會(huì)繼續(xù)被打動(dòng)，進(jìn)行再次宣傳（三次營銷）。社交紅利，是對二次營銷、三次營銷N次營銷能力的釋放。

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一些“爆品”、“快公司”的出現(xiàn)，都和“足夠好的產(chǎn)品”遇到“足夠猛的社交”有關(guān)。

　　比如，小米為什么在微博時(shí)代獲得巨大成功？我曾經(jīng)采訪小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)，他說他們其實(shí)并不真的懂營銷，只是把市場上賣4,000元的手機(jī)，拿到微博上賣1,999元。面對這樣“超預(yù)期”的驚喜，消費(fèi)者能不傳播嗎？小米手機(jī)的性價(jià)比好到這個(gè)程度，人們都忍不住要傳播，不傳播都對不起自己的朋友，這是小米享受的社交紅利。

　　大疆無人機(jī)是個(gè)典型的學(xué)渣逆襲的故事，汪滔無比低調(diào)，但極其關(guān)注產(chǎn)品，閉著嘴，用產(chǎn)品占領(lǐng)了全球70%的市場。把東西做好，產(chǎn)品自己會(huì)說話，而用戶會(huì)放大產(chǎn)品說的話。

　　所以，當(dāng)一位十幾年微軟老友創(chuàng)業(yè)，要做2B（面對企業(yè)用戶）的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，打算融錢招幾百個(gè)銷售大力推廣，我說，不一定對，如果我做，一個(gè)銷售都不招，親自上門演示，如果客戶體驗(yàn)完沒激動(dòng)到忍不住在圈內(nèi)推介，就說明產(chǎn)品有問題，要回去改。過去，產(chǎn)品不足市場補(bǔ)，市場不足銷售補(bǔ)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳遞價(jià)值環(huán)節(jié)被壓縮，試試讓產(chǎn)品說話。

　　產(chǎn)品好到用戶忍不住轉(zhuǎn)發(fā)，是享受社交紅利的第一法則，另一個(gè)值得重視的思路是“產(chǎn)品營銷化”。

　　產(chǎn)品營銷化就是將營銷前置，把營銷精神或營銷元素融入產(chǎn)品，比如可口可樂把流行歌曲的歌詞印在瓶身上，大受歡迎。企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候就應(yīng)該有營銷專家介入，或者說要有傳播性的思考在里面，否則等到產(chǎn)品完成，再找營銷的人，很可能就比競爭對手落后很多，或者無法充分使用現(xiàn)在的社交紅利。

　　比如，騰訊把微信做成了一個(gè)游戲。我們以為我們在“用微信”，其實(shí)是在“玩游戲”。每一個(gè)場景都是根據(jù)人的“貪嗔癡”來精心設(shè)計(jì)，你越玩越上癮，最終不能自拔。和微信的游戲性比起來，微信里的游戲都不能算是游戲。微信這個(gè)產(chǎn)品，可以把你手機(jī)通訊錄里的朋友添加為好友，這個(gè)功能本身極具營銷推廣的特性，能迅速把手機(jī)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槲⑿抨P(guān)系。這是產(chǎn)品營銷化，或者說營銷前置的典型案例。

　　再比如e袋洗，它提供上門取送的洗衣服務(wù)。他們設(shè)計(jì)了一個(gè)很有營銷特性的產(chǎn)品：一個(gè)洗衣袋，不管你塞進(jìn)多少衣服，洗凈、熨好、掛袋、送回，99元。這個(gè)服務(wù)設(shè)計(jì)，極大滿足了用戶“占便宜”的心理，并與朋友分享“有便宜可占”的欲望。我隨便塞了幾件衣服，上門攬件的阿姨恨我不懂持家，一定讓我塞滿，塞到我很有罪惡感時(shí)她說，這算什么，有人往這個(gè)袋子里塞了32件襯衫。多塞衣服，就是占到便宜，這是個(gè)很有趣的環(huán)節(jié)，也很有傳播力。

　　還有家叫極食的餐廳也很有意思，蘑菇是現(xiàn)摘的，吃完后把蘑菇根和培養(yǎng)土送給你。回家后不久，居然真的長出第二茬蘑菇。再摘再吃，沒想到又長出第三茬。我兒子好好體驗(yàn)了一番采蘑菇的滋味，還想再去那家餐廳。我則主動(dòng)在朋友圈和新書中傳播了這個(gè)“獨(dú)特品”。

　　產(chǎn)品：創(chuàng)新紅利

　　產(chǎn)品是企業(yè)經(jīng)營的源頭，是把千鈞之石推上萬仞之巔。渠道、營銷做得再好，如果產(chǎn)品不行，后面的努力將是無源之水。

　　淘寶崛起之后，比價(jià)格變得超級容易，這就導(dǎo)致不思產(chǎn)品創(chuàng)新、習(xí)慣抄襲的企業(yè)不可自拔地陷入價(jià)格戰(zhàn)的漩渦。淘寶是賺取商家的廣告費(fèi)、流量費(fèi)的，而大家之所以廝殺，是因?yàn)楫a(chǎn)品同質(zhì)化，只能花錢打廣告、搶排名來獲取關(guān)注和銷量。很多企業(yè)最終因?yàn)闊o利可圖而被淘汰。

　　這會(huì)讓很多人在痛苦中慢慢地認(rèn)識到：唯有產(chǎn)品創(chuàng)新，才能不同；唯有不同，才有高利。

　　發(fā)達(dá)國家的企業(yè)已經(jīng)驗(yàn)證了這個(gè)道理，比如德國企業(yè)界沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，因?yàn)榈聡嗽?ldquo;專注、極致、口碑、快”上已經(jīng)做了幾十年，差異化、高品質(zhì)是他們基本的經(jīng)營理念，他們羞于跟別人做一樣的產(chǎn)品。

　　一旦淘寶將蝗蟲一樣、只會(huì)抄襲的企業(yè)逼至絕境，它們就會(huì)被迫思考創(chuàng)新問題。近兩年我們越來越多地看到，一批有自己追求和品位的品牌在崛起。

　　比如賣堅(jiān)果的三只松鼠，我嘗了一下它的產(chǎn)品，確實(shí)口味不錯(cuò)，而且有很多創(chuàng)新，比如那個(gè)蟹味瓜子仁，我在很多小賣店都沒見到過。它贈(zèng)送的夾子、紙巾、垃圾袋等都非常貼心，賣萌的包裝也招人喜歡。三只松鼠不跟別人比我的堅(jiān)果多少錢一斤，它用與眾不同的產(chǎn)品和品牌附加值來賣出與眾不同的價(jià)格和利潤率。

　　再舉個(gè)極端的例子，大象安全套。他們的創(chuàng)新點(diǎn)是單手打開，秒分正反面，還備有濕巾，做出了一只“特立獨(dú)行”的安全套。招募安全套體驗(yàn)師和安全套以舊換新，這兩個(gè)創(chuàng)新活動(dòng)也讓大象安全套一夜間聲名鵲起。

　　類似這樣的創(chuàng)新型企業(yè)才真正擁有未來。正如三只松鼠創(chuàng)始人章燎原所說：“如果你今天停止創(chuàng)新，明天被別人取代將是一件很正常的事。”

　　一說起產(chǎn)品創(chuàng)新，很多人就會(huì)講互聯(lián)網(wǎng)思維倡導(dǎo)的用戶體驗(yàn)，但這樣的說法不全面。麥肯錫提出了一套產(chǎn)品創(chuàng)新的分類方法，跟我的觀察比較一致：基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新、工程技術(shù)創(chuàng)新、用戶中心型創(chuàng)新（從功能到體驗(yàn)，從體驗(yàn)到個(gè)性）、流程效率創(chuàng)新。

　　互聯(lián)網(wǎng)之所以對傳統(tǒng)企業(yè)形成劇烈沖擊，主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)傳遞價(jià)值的效率極其低下，而互聯(lián)網(wǎng)大大縮減了傳遞價(jià)值環(huán)節(jié)，同樣品質(zhì)的貨因?yàn)閭鬟f成本下降，大家能用更低的價(jià)格獲得，這是流程效率創(chuàng)新的典型方式。

　　除了流程效率創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還特別重視用戶體驗(yàn)，但這種重視并不是行業(yè)特性，不管是德國對品質(zhì)的追求，還是日本對服務(wù)的認(rèn)知，本質(zhì)上都是對用戶的關(guān)注。用戶中心型創(chuàng)新是我們的一個(gè)短板，是一個(gè)非常大的缺陷，這是大部分中國企業(yè)，尤其是面對消費(fèi)者的創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，在四大創(chuàng)新中可以大力改進(jìn)的一個(gè)方面。

　　比如，餐廳賣的是食物嗎？是服務(wù)嗎？不。餐廳的燈光、音樂、屋外景色，都是餐廳的產(chǎn)品本身。可口可樂賣的是糖水嗎？不。可口可樂賣的，是你想到、拿到、喝到、提到糖水時(shí)的體驗(yàn)。產(chǎn)品不是實(shí)物，產(chǎn)品是實(shí)物給你帶來的體驗(yàn)。企業(yè)可以從四個(gè)角度去思考如何提高用戶體驗(yàn)——便捷、品質(zhì)、有趣和設(shè)計(jì)。

　　再回到突破性技術(shù)創(chuàng)新——基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新和工程技術(shù)創(chuàng)新，這兩項(xiàng)創(chuàng)新是用戶中心型創(chuàng)新和流程效率創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

　　比如，支付前端的核心是身份識別，每次識別技術(shù)的進(jìn)步，都將倒逼整個(gè)支付體系的革新。線下時(shí)代，身份識別的方式是卡片和簽字；PC時(shí)代，是用戶名和密碼；移動(dòng)時(shí)代，是二維碼或NFC；萬物互聯(lián)時(shí)代，是生物識別。生物識別的時(shí)代正在到來，阿里巴巴的刷臉支付只是個(gè)開始。在這些真正的基礎(chǔ)技術(shù)、工程技術(shù)革新面前，用戶體驗(yàn)創(chuàng)新也被遷移到全新的技術(shù)平臺上。

　　但是，基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新和工程技術(shù)創(chuàng)新被驗(yàn)證價(jià)值的時(shí)間、迭代的周期，通常比較長。很多人嘲笑一天只有18小時(shí)的蘋果手表，就像2007年很多人嘲笑電話功能都做不好的蘋果手機(jī)。但幾年后，嘲笑它的諾基亞、摩托羅拉、黑莓都被滅掉了。顛覆，是從低端、高風(fēng)險(xiǎn)、未被證明的地方開始。所有戴在手腕上的手環(huán)、智能手表，甚至蜜蠟佛珠，都是傳統(tǒng)手表的競爭對手，雖然今天看來，它們還是那么不靠譜。

　　大家不要忘記，5年前，諾基亞的市場份額占到了40%，僅僅過了5年，它已煙消云散。真正帶來突破性價(jià)值的基礎(chǔ)技術(shù)和工程技術(shù)創(chuàng)新，可能會(huì)來得有些慢，但從來不會(huì)缺席。

　　組織：全腦紅利

　　推進(jìn)渠道、營銷和產(chǎn)品變革，獲取流量紅利、社交紅利和創(chuàng)新紅利，都是靠人來完成。而聯(lián)合一群人發(fā)揮最大的有效努力的方式，叫作組織。

　　我在《互聯(lián)網(wǎng)+：戰(zhàn)略版——傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)在踢門》和《互聯(lián)網(wǎng)+：小米案例版》兩書中，反復(fù)說過一句話：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，到最后都是組織的問題。所有轉(zhuǎn)型方法論的“不落地”，都是因?yàn)闆]有深刻地觸及組織問題。

　　有段時(shí)間，我登錄不了某世界著名連鎖咖啡店的App，通過人脈，請教了一下他們的中國區(qū)副總裁，他的回答是你下個(gè)最新的試試。可是，我安裝的已經(jīng)是最新版了。整個(gè)組織對互聯(lián)網(wǎng)無法做出快速反應(yīng)，是因?yàn)闆]有對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、反應(yīng)機(jī)制，來激勵(lì)每一個(gè)員工以及高管擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱變革。所以，很多轉(zhuǎn)型的嘗試只是自我取悅的擺設(shè)。

　　創(chuàng)新，源自人的創(chuàng)造力。企業(yè)負(fù)責(zé)人很有創(chuàng)造力，能想出一兩個(gè)絕妙的想法，這并不是最重要的，因?yàn)樗南敕ㄓ肋h(yuǎn)是有限的，而且也是需要市場驗(yàn)證的，所以對于變革型企業(yè)或者正在進(jìn)化中的企業(yè)來說，最重要的是要讓整個(gè)組織的成員都有創(chuàng)新的能力，從而享受全腦紅利。企業(yè)要設(shè)置一種新的組織結(jié)構(gòu)、一套恰當(dāng)?shù)募?lì)體系，以及一個(gè)合理的選擇機(jī)制，這樣就會(huì)處在一種生生不息的狀態(tài)中，自我生發(fā)出一些企業(yè)負(fù)責(zé)人想象不到的好想法、好手段，最終被合適的選擇機(jī)制篩選出來，帶著企業(yè)適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的變化。

　　我們把傳統(tǒng)企業(yè)獲取全腦紅利、提升創(chuàng)新力的方式，根據(jù)技術(shù)不確定性和市場不確定性兩個(gè)維度，分成三種不同的手段：延續(xù)性創(chuàng)新、平臺型創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新。

　　我們把技術(shù)不確定性、市場不確定性都相對較低的創(chuàng)新稱為延續(xù)性創(chuàng)新，也有不少人稱之為微創(chuàng)新。

　　兩個(gè)陌生人之間的基因相似度高達(dá)99.5%以上，因此轉(zhuǎn)型企業(yè)說自己要徹底變掉，這是不現(xiàn)實(shí)的，也是不必要的。對大多數(shù)企業(yè)來說，主體核心不能隨便變。在沒有建立新能力的時(shí)候，居然放棄舊能力，真的有可能“轉(zhuǎn)型就是找死”了。我認(rèn)為，并不是每一家企業(yè)都應(yīng)該“自殺重生”。大部分企業(yè)應(yīng)該通過漸進(jìn)式創(chuàng)新，或者叫延續(xù)性創(chuàng)新，獲得進(jìn)化。

　　創(chuàng)新文化(300336,股吧)的起點(diǎn)，是允許不同，更允許犯錯(cuò)。創(chuàng)新文化還需要相關(guān)機(jī)制來保障。每個(gè)企業(yè)在既有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，都要留一定時(shí)間來創(chuàng)新，比如谷歌將20%的時(shí)間作為員工的自由時(shí)間，用這個(gè)機(jī)制激發(fā)大家的創(chuàng)造力。企業(yè)還可以建立創(chuàng)新獎(jiǎng)金機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)每一個(gè)有效的點(diǎn)滴創(chuàng)新，從而激勵(lì)員工持續(xù)創(chuàng)新。

　　我們用相對獨(dú)立的平臺型創(chuàng)新，應(yīng)對技術(shù)不確定性和市場不確定性都相對更高的變革環(huán)境。平臺型創(chuàng)新，簡單來說，就是公司提供或者變?yōu)槠脚_，讓真正有創(chuàng)造力的員工成為主角，發(fā)揮創(chuàng)造力，并分享可能帶來的收益。

　　比如，你想做一些核心研發(fā)，公司覺得這個(gè)想法不錯(cuò)，就投一些錢，占一些股份，支持你去創(chuàng)業(yè)，還可能提供供應(yīng)鏈、渠道等資源的支持。如果創(chuàng)業(yè)效益真的很好，你可以選擇用當(dāng)時(shí)的市價(jià)回購公司最初的股份，公司獲得投資收益；或者公司繼續(xù)投資增持一些股份，幫助你把事業(yè)進(jìn)一步做大。組織內(nèi)部做孵化器，就是平臺型創(chuàng)新的一種。這種創(chuàng)新的成敗部分由市場來選擇，部分由公司來選擇。

　　第三種手段是顛覆式創(chuàng)新，是技術(shù)不確定性和市場不確定性都最高的創(chuàng)新模式。它有幾種具體的操作方法。

　　其一，如果在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生顛覆性的想法，可以由企業(yè)內(nèi)部人成立一個(gè)新公司，自己做CEO干這件事，然后從外部找一些有新思路新想法的人組成核心團(tuán)隊(duì)；或者反過來，由外部的人來做CEO，來自母公司的人做他的副手，新公司負(fù)責(zé)人直接向母公司一把手匯報(bào)工作，因?yàn)樾鹿靖腹局g可能會(huì)有沖突。總的來說，母公司發(fā)起成立一家新公司，是一個(gè)比較穩(wěn)妥的做法。

　　其二，如果從內(nèi)部很難找到顛覆式創(chuàng)新項(xiàng)目，而大家預(yù)計(jì)這個(gè)領(lǐng)域有可能出現(xiàn)顛覆者，可以成立一個(gè)“搜尋委員會(huì)”，專門在市場上尋找那些標(biāo)桿企業(yè)。它們經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的初期，已經(jīng)證明其基本的執(zhí)行能力、管理能力、產(chǎn)品能力，并得到了市場的初步認(rèn)可，可以通過并購或合資，讓這個(gè)企業(yè)成為母公司的顛覆性補(bǔ)充。這個(gè)企業(yè)不能隨便融入母公司，因?yàn)橛锌赡軙?huì)與母公司產(chǎn)生沖突，而被母公司“殺死”。

　　如果把成立新公司比作生兒子，并購或投資就好比領(lǐng)養(yǎng)一個(gè)兒子。總的來說，用并購或投資的方式獲得一種新的基因，是非常有效的一種手段。騰訊、阿里巴巴近幾年大規(guī)模對外投資，在自己不具備能力但方向正確的領(lǐng)域，通過購買業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的前幾名企業(yè)，獲得入場門票。

　　其三，尋找可能顛覆本行業(yè)的其他領(lǐng)域的巨頭企業(yè)，比如互聯(lián)網(wǎng)可能顛覆本行業(yè)，那就尋求一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，合資成立一個(gè)子公司，這個(gè)子公司獲得雙方的基因，由它來領(lǐng)導(dǎo)變革。

　　今天中國的現(xiàn)實(shí)情況是，互聯(lián)網(wǎng)通過連接的方式，消除信息不對稱，極大提高效率，所以互聯(lián)網(wǎng)主要挑戰(zhàn)的，是基于信息不對稱而存在的傳遞價(jià)值類企業(yè)。不少此類企業(yè)，比如零售（蘇寧、沃爾瑪）、金融（銀行、證券），可能需要直面顛覆式創(chuàng)新。而絕大部分創(chuàng)造價(jià)值類企業(yè)，比如制造（工業(yè)品、日用品）、服務(wù)（餐飲、汽車修理店），可能真正需要的是延續(xù)性創(chuàng)新。

　　所謂時(shí)代變遷，就是舊紅利在消退，同時(shí)一批新紅利在出現(xiàn)。時(shí)代給了我們四大紅利窗口——流量紅利、社交紅利、創(chuàng)新紅利和全腦紅利，我們就應(yīng)該從渠道、營銷、產(chǎn)品和組織這四個(gè)角度去匹配這個(gè)時(shí)代。堅(jiān)信趨勢、早做準(zhǔn)備的人，將享受時(shí)代贈(zèng)予的豐厚紅利。