中國(guó)企業(yè)“出海” 文化整合成并購難點(diǎn)

近年來，隨著中國(guó)企業(yè)實(shí)力的不斷提高，海外并購已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。基于企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的需要及良好的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境，中國(guó)企業(yè)海外并購數(shù)額屢創(chuàng)新高。

中國(guó)企業(yè)頻頻出擊

澳大利亞國(guó)庫部長(zhǎng)霍基近日發(fā)表聲明，宣布批準(zhǔn)中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)國(guó)際控股有限公司（中交國(guó)際）收購澳大利亞最大工程建筑公司約翰荷蘭公司的申請(qǐng)。在此之前，光明食品集團(tuán)新聞發(fā)言人潘建軍向媒體確認(rèn)，光明食品集團(tuán)已完成對(duì)以色列最大食品企業(yè)特魯瓦(Tnuva)的收購。這也是中國(guó)乳品行業(yè)海外最大規(guī)模的一次并購。此外，中化出價(jià)77億美元并購了意大利輪胎制造商倍耐力(Pirelli) (PECI.MI) ，整合工作即將展開。更有消息稱，中資3月海外并購額環(huán)比猛增五成，54億美元強(qiáng)勢(shì)進(jìn)軍歐洲汽配業(yè)。

能源、農(nóng)業(yè)、食品等歷來都是海外并購的“大戶”。作為老牌國(guó)資企業(yè)，光明食品集團(tuán)近年來頻頻“出海”尋求并購機(jī)會(huì)。2010年其收購新西蘭新萊特乳業(yè)51%股權(quán)，并于去年在新西蘭單獨(dú)成功上市;2011年9月，光明收購澳洲品牌企業(yè)瑪納森食品公司75%股權(quán);2012年，光明收購法國(guó)波爾多葡萄酒出口商Diva公司70%股權(quán)，同年，又聯(lián)合一家基金宣布以70億元人民幣完成對(duì)英國(guó)最大早餐谷物“維多麥”公司60%股份的并購。

此次光明食品集團(tuán)收購了Tnuva的大部分股份，包括Apax持有的Tnuva56.7%的股份和MivtachShamir持有的Tnuva21%的股份，對(duì)應(yīng)Tnuva的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到86億謝克爾(折合約25億美元，約153億人民幣)。以此推算，光明收購資金最起碼百億元以上。

2015年3月月末，中資爆出針對(duì)歐洲汽配業(yè)兩筆約54億美元的并購大單，體現(xiàn)出中國(guó)汽車業(yè)整合全球技術(shù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的國(guó)際化雄心。根據(jù)晨哨集團(tuán)4月3日發(fā)布的《2015年3月中資海外并購月報(bào)》顯示，2015年3月共新增35宗海外并購事件，其中23宗披露交易金額，涉及約74.64億美元，披露交易額相較于2月環(huán)比增長(zhǎng)50.57%。

“我們一般所看到的收購和合并，多集中在能源以及農(nóng)業(yè)領(lǐng)域。一些優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)規(guī)模，經(jīng)濟(jì)實(shí)力大為增強(qiáng)，具備了從事海外并購的實(shí)力。通過海外的并購?fù)顿Y，可以利用原產(chǎn)地規(guī)則，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售，有效擴(kuò)大海外市場(chǎng)，繞開貿(mào)易保護(hù)壁壘，改變?cè)趪?guó)際貿(mào)易關(guān)系中被動(dòng)的局面。”卓創(chuàng)資訊分析師王曉坤在接受《中國(guó)產(chǎn)經(jīng)新聞》記者采訪時(shí)說道。

通過并購海外先進(jìn)企業(yè)，可以獲得企業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、全球化的營(yíng)銷渠道以及國(guó)內(nèi)的稀缺資源，還可以利用全球資源優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)環(huán)境，與目標(biāo)公司在技術(shù)、品牌和銷售渠道上進(jìn)行合作，整合產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。王曉坤指出，目前很多并購是為了化解國(guó)內(nèi)過剩產(chǎn)能，搶到一些國(guó)際大單，獲取更好的效益。

海外并購逐步趨于理性

雖然海外并購可以迅速的打通國(guó)際市場(chǎng)，獲取更廣闊的市場(chǎng)空間，但并不意味著海外并購就是“救命仙丹”，屢試不爽。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，海外并購失敗的案例也是比比皆是。在經(jīng)歷了2014的“野蠻”增長(zhǎng)之后，我國(guó)企業(yè)海外并購也逐漸趨于理性。

普華永道此前發(fā)布了“2014中國(guó)地區(qū)企業(yè)并購回顧與2015年前瞻”。該報(bào)告顯示，2014年中國(guó)大陸企業(yè)海外并購數(shù)量達(dá)272宗，較2013年的200宗增長(zhǎng)了36%。雖然缺乏巨型交易的發(fā)生，但2014年中國(guó)大陸企業(yè)海外并購交易金額仍達(dá)到了569億美元，僅次于2012年669億美元的歷史峰值。報(bào)告指出，2014年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外并購的交易數(shù)量繼續(xù)領(lǐng)先國(guó)有企業(yè)，而財(cái)務(wù)投資者和私募股權(quán)基金參與的海外并購交易活動(dòng)也首次達(dá)到規(guī)模級(jí)。

大中華區(qū)著名創(chuàng)業(yè)投資與私募股權(quán)研究機(jī)構(gòu)清科集團(tuán)旗下私募通數(shù)據(jù)顯示：2015年第一季度中國(guó)并購市場(chǎng)共完成交易357起，同比下降4.0%，環(huán)比跌去41.6%；披露金額的交易共計(jì)341起，涉及案例金額達(dá)176.63億美元，同比下降24.4%，環(huán)比跌幅為34.4%，交易案例數(shù)和規(guī)模均在2014年到達(dá)歷史最高點(diǎn)后，開始呈現(xiàn)回落的態(tài)勢(shì)。具體來看，2015年第一季度中國(guó)并購市場(chǎng)國(guó)內(nèi)并購發(fā)生303起，完成的交易金額達(dá)125.10億美元；海外并購?fù)瓿?0起，涉及交易金額45.46億美元；外資并購達(dá)14起，交易金額共計(jì)6.07億美元。

德勤咨詢并購融資副總監(jiān)蔣旻在接受《中國(guó)產(chǎn)經(jīng)新聞》記者采訪時(shí)表示，最近企業(yè)并購已經(jīng)有所下降，現(xiàn)階段企業(yè)更加理性，是從品牌，技術(shù)，市場(chǎng)各方面進(jìn)行評(píng)估的，而并非以前的盲目擴(kuò)張。不同類別的投資者的海外并購也呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。其中，國(guó)有企業(yè)一如既往的將投資重點(diǎn)置于工業(yè)、資源和能源行業(yè)。民營(yíng)企業(yè)則更積極的尋找科技和品牌并將其帶回中國(guó)市場(chǎng)。

銀行家和業(yè)內(nèi)人士稱，中國(guó)公司在跨國(guó)收購中缺乏經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致目標(biāo)公司對(duì)整合產(chǎn)生疑問，反過來又會(huì)使他們花更多的錢以說服目標(biāo)公司同意收購。在其他一些案例中，中國(guó)投標(biāo)者僅僅是更具攻勢(shì)的買家。

普華永道中國(guó)企業(yè)并購服務(wù)部合伙人路谷春表示，從整體上來看，中國(guó)企業(yè)海外并購也呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)。除傳統(tǒng)的制造業(yè)，我們也看到很多能源、電力還有新能源領(lǐng)域的投資。相比于此前對(duì)廉價(jià)資源的偏好，中國(guó)大陸企業(yè)如今在并購時(shí)越來越多考慮的是質(zhì)量而不是價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

需謹(jǐn)慎處理文化差異

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球過去幾年中很多并購企業(yè)以失敗告終，很多CEO認(rèn)為管理風(fēng)格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務(wù)，企業(yè)文化整合本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中人的思想和行為的改變，絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解決。文化整合不是簡(jiǎn)單地用一種文化代替另一種文化，或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。

并購界有一個(gè)“七七定律”，70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。跨國(guó)的文化差異與碰撞，是整合最大的阻隔之一，它就像一個(gè)看不見的手，影響著團(tuán)隊(duì)的各種行為。

企業(yè)文化的建設(shè)與整合并不是喊喊口號(hào)或者做做廣告就能形成的，而是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過程中一以貫之、積淀下來的被企業(yè)內(nèi)各成員共同認(rèn)可的價(jià)值觀。成功的企業(yè)往往具有與企業(yè)發(fā)展相匹配的且富有特色的企業(yè)文化。并且一旦企業(yè)形成了其獨(dú)特的企業(yè)文化，就很難為其他企業(yè)所獲取或模仿。因此，成功的企業(yè)文化建設(shè)的案例往往具有獨(dú)特性。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)并購之后要處理好公司之間的文化差異，解決之道之首是尊重文化。只有充分了解目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)家的政經(jīng)制度和社會(huì)文化及目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化，才能更好地了解管理層的經(jīng)營(yíng)理念和員工的思維方式，并給予充分的理解和包容，為推進(jìn)整合工作打下伏筆。各國(guó)文化都有自身的寶貴之處，優(yōu)秀文化的整合往往能迸發(fā)出強(qiáng)大的力量。

業(yè)內(nèi)人士指出，我國(guó)企業(yè)的并購?fù)煌馄蟮娘@性價(jià)值或者短期利益所吸引，而對(duì)并購后的整合還缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。特別是對(duì)于文化軟實(shí)力方面的整合還沒有一個(gè)很好的評(píng)估與規(guī)劃。對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估應(yīng)特別重視文化的研究，在簽訂并購協(xié)議之前就應(yīng)通過組建調(diào)查團(tuán)隊(duì)，采用合理、系統(tǒng)和科學(xué)的方法，對(duì)并購目標(biāo)的國(guó)家文化、企業(yè)歷史和發(fā)展戰(zhàn)略等深層次問題進(jìn)行調(diào)查與分析，然后再與自身的企業(yè)文化以及整合后的企業(yè)文化進(jìn)行匹配。

除了整合企業(yè)之外，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)也十分重要。在管理人才方面也可以實(shí)施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和語言思維上的差異引起的種種障礙，同時(shí)也可利用這些人員良好的人際關(guān)系，順利打開市場(chǎng)，拓寬銷售渠道。