紅杉資本：創業者背后的創業者

但要從中選出一家從創立至今一直引領潮頭的機構，非紅杉資本莫屬。

誕生于1972年的紅杉資本（凱鵬華盈也創立于這一年），目前管理著30只基金，總管理資本超過100億美元。成立至今，紅杉共投資超過500家公司，其中200多家成功上市，100多家通過并購出售退出。

在風投圈，能獲得如此資金規模、過硬的投資業績的機構并不罕見，紅杉僅是全球最大的風險投資機構之一。真正令紅杉聲名鵲起的是它對高科技產業敏銳的洞察力。在蘋果、思科、甲骨文、雅虎、PayPal和谷歌等一眾新經濟明星企業的背后，都有紅杉的注資。頂峰時期，紅杉所投公司總市值一度超過納斯達克市場總值的10%。也正因此，唯有紅杉資本可與凱鵬華盈相比肩，后者被譽為統治硅谷的“無形之手”。 

繼續奔跑

與硅谷眾多杰出的創業者和商業領袖一樣，唐納德•瓦倫丁也是“仙童商學院”的優秀畢業生。1959年，從福德漢姆大學畢業后不久，從小在紐約長大的瓦倫丁加入新一輪“西部淘金運動”，奔赴硅谷，成為仙童半導體西海岸第一位銷售員。

很快，他被提拔為西部地區的銷售經理，并招募了一批年輕銷售員，包括日后的AMD創始人杰里•桑德斯、Maxim創始人杰克•吉弗德和蘋果公司首任CEO邁克•馬庫拉等，可謂個個精兵悍將。在他任期內，仙童半導體經歷了最為迅猛的增長。1961年，僅瓦倫丁的個人銷售額就超過了整個公司上一年的全年銷售額。8年時間，仙童的營業收入從2000萬美元增長到近2億美元，這在當時已屬天文數字。

1967年，渴望開拓新事業的瓦倫丁，成為美國國家半導體公司的聯合創始人，擔任銷售與營銷主管，打造了另外一家半導體行業的明星企業。時任仙童總經理、日后英特爾創始人羅伯特•諾伊斯不解地問瓦倫丁為何要離開時，后者答曰：“我的使命是繼續奔跑！”

瓦倫丁對于創辦新企業抱有濃厚興趣，并熱衷于跟各種投資者打交道。在仙童半導體和國家半導體公司工作期間，瓦倫丁開始嘗試對一些新創企業進行小額投資。因此，當1972年資本集團公司邀請瓦倫丁創辦一家集團下屬的風險投資機構的時候，后者毫不猶豫地接受了。新公司從福特基金會等機構投資者手中募集了500萬美元，專門投資于小型的私人企業——紅杉資本由此誕生。

1975年，紅杉資本脫離了資本集團，獨立運作。 

初露鋒芒

紅杉資本的投資傳奇起步于電子游戲行業和個人電腦行業。

1972年，由諾蘭•布什內爾創立的雅達利公司（Atari）可謂美國電腦游戲業的先驅。最開始，布什內爾設計了一款笨重無比的游戲“電腦空間”，銷售業績十分糟糕。這讓布什內爾意識到，游戲指令過于復雜，應當發明一種“非常簡單，以至于酒吧里的醉漢都能玩”的電腦游戲。于是，“乒乓游戲機”誕生了。游戲機首先在一家酒吧測試，導致酒吧門口隊如長龍。不出意料，游戲迅速風靡美國。西爾斯百貨一年之內銷售了15萬套。

繼續發展的驅動力很強，雅達利需要獲得更多資金，于是轉而求助于風險投資機構。同樣處于起步階段的紅杉資本懂得雅達利的內在需求，瓦倫丁果斷投入60萬美元，幫助雅利達繼續開發了幾款市場反響良好的游戲產品，其中包括“打磚塊”游戲和兩款賽車游戲。雅利達公司的業績一路直上，后來以2800萬美元出售給了華納通訊公司。紅杉資本回報頗豐。

投資雅利達還為瓦倫丁帶來了一個意想不到的副產品——他有機會結識了史蒂夫•喬布斯。

1976年，21歲的喬布斯和26歲的沃茲尼克在車庫里創辦了蘋果公司，研制個人電腦。他們很快研制出了世界上第一臺通用的個人電腦Apple-Ⅰ，售價666美元，并成功出售了175部。在Apple-Ⅱ尚在設計中時，喬布斯便經由布什內爾介紹向紅杉資本尋求投資。

瓦倫丁第一眼看到邋遢的喬布斯時，并沒有放在心上，轉而將其介紹給了馬庫拉——后者曾是瓦倫丁在仙童工作時的下屬，后來跟隨諾伊斯和摩爾創辦英特爾，并在英特爾上市后成為硅谷第一批百萬富翁。馬庫拉與喬布斯一拍即合，投入25萬美元，持有蘋果三分之一的股份。

瓦倫丁很快意識到了自己判斷有誤，一年后投資15萬美元，與亞瑟•洛克一起成為蘋果公司的董事。

隨后，蘋果公司成為紐約股市和個人電腦行業的神話，而瓦倫丁和紅杉資本同樣是神話締造者之一。

在投資個人電腦行業之后，紅杉資本意識到商業軟件行業的廣闊市場前景。瓦倫丁隨后投資了拉里•埃里森創辦的甲骨文，培育了軟件行業僅次于微軟的另一位巨人。

20世紀80年代，目睹互聯網起步可能帶來的通信設備商機，瓦倫丁投資了由一對年輕的斯坦福教師夫婦創辦的公司——思科，該公司日后成為全球最大的通信設備制造商，市值一度超過微軟。 

風投之王

紅杉資本的第二代領袖人物，邁克爾•莫瑞茲，由于主導了對雅虎、谷歌、PayPal和YouTube等一系列成功投資，被譽為“風投之王”。

由記者轉身硅谷風險投資家，莫瑞茲的職業軌跡無疑屬于另類。

莫瑞茲出生于英國威爾士一個德國猶太難民家庭，早年就讀牛津大學歷史系。20世紀70年代，在英國觸目所及的罷工斗爭和人心惶惶之中，莫瑞茲毫不猶豫地奔赴美國，就讀沃頓商學院，獲得MBA學位。這一經歷酷似風險投資之父多里奧特——多里奧特在一戰后從滿目瘡痍的法國奔赴美國，就讀于哈佛商學院。

MBA畢業后，莫瑞茲進入了《時代》雜志，成為一名商業記者。1982年，他被派往駐舊金山，負責報道硅谷。當時正是電腦金童喬布斯風光無限之際，《時代》甚至準備將其評為年度人物。但莫瑞茲一番調查后，揭露出金童背后的陰暗面：情緒化、控制狂、難于合作……在他的建議下，當年的年度人物變成了“個人電腦”。不久后，他又就蘋果內幕寫出《小王國》（the Little Kingdom），一部至今被視為關于蘋果電腦最重要的作品之一。

因為《小王國》，莫瑞茲與喬布斯交惡；也因為《小王國》，莫瑞茲結識了瓦倫丁，并于1986年加盟紅杉資本。

記者出身的莫瑞茲，對于商業和人物擁有敏銳的判斷力和提煉問題的能力，并完美地將其運用到風險投資中去。

1993年，他看到PC制造商有外包業務的趨勢，即將錢投入到新加坡的ODM廠商偉創力，這首度證明了其投資才華。

而令其展現鋒芒之作，是1995年投資雅虎。當莫瑞茲來到楊致遠和大衛•費羅的斯坦福宿舍區的拖車參觀時，里面堆滿了運動鞋和臟衣服，以及亂七八糟的披薩盒——兩人白天在這里工作，晚上就挨著電腦和臟衣服睡覺。當時雅虎尚沒有明確的商業模式，且遠未實現盈利，投資人對免費服務是否值得投資而心存疑慮。莫瑞茲堅持認為，雅虎的關鍵在于抓住受眾，只要抓住受眾，到了一定時候，廣告主自然會光顧。而且，他看到了楊致遠和費羅具有的專注、狂熱和無所畏懼的特質，這正是創業者必須具備的品質。

雅虎果然成為美國互聯網的傳奇，1996年上市當天，其股價從13美元升至33美元，市值達8.5億美元。而莫瑞茲代表紅杉資本投資的100萬美元變成了1.46億美元，后來又升值到40億美元。

紅杉資本對雅虎的投資無疑是互聯網領域風險投資的成功典范。同樣的故事，4年后又在谷歌身上精彩演繹。 

1999年，在乒乓桌上，莫瑞茲簽了一張價值1250萬美元的支票給拉里•佩奇和謝爾蓋•布林。在此之前，谷歌曾吃了眾多風險投資基金的閉門羹——谷歌只有12個員工，沒有收入，沒有成熟的產品，沒有商業模式，而且自我估值1.2億美元。大多數風險投資基金并不認為搜索這種技術能成為一個產業。但莫瑞茲看到了可與電視和電臺相比擬的受眾，以及巨大的廣告收入潛力。

這筆投資讓紅杉資本最終獲利50億美元。 

創業者背后的創業者

投資人和企業家的關系，一直是敏感地帶。對此，紅杉的口號是：做創業者背后的創業者。在企業有需要的時候，及時與企業站在一起；在企業成功的時候，站在企業背后。

莫瑞茲在接受采訪時曾說：“紅杉的定位始終是做創業者背后的創業者。最終是創業者努力將生意做好的，而不是風險投資基金，那些想出商業模式、創辦公司、真正運營生意的人值得享受公司成功的最終、最高榮譽。這意味著我們完全不想受人關注，我們很樂于在一家公司取得成功時說應101%的歸功于創業者，而在失敗時則101%的歸咎于我們。”

莫瑞茲的話，彰顯了這家40年歷史的風險投資機構的低調和務實，一如沙丘路300號樸實安靜的辦公樓。

而實際上，紅杉資本在挑選和幫助創業者時，設置了明確而嚴苛的標準。

創始人瓦倫丁的風格，可以歸納為一句話：“投資于一家有著巨大市場需求的公司，要好過投資于需要創造市場需求的公司”。因其過于強調市場對一家公司的意義，多年以來，這句話被引申為更通俗的“下注于賽道，而非賽手”。

莫里茨同樣認為，正確的市場是第一位的，然后才是正確的人。即使一個很好的人，如果選擇了一個不太有前途的市場，也不太可能成功?；蛟S這條原則更為強硬的表述是：“市場規模比你本人更加重要。我們無法改變市場規模，但是我們可以換掉CEO。”——次貸危機發生之后的2008年10月，莫瑞茲在一次緊急會議中對被投企業的管理層如此解釋。

對“下注賽道”原則的另一種引申，是紅杉資本的“航空母艦”式投資策略——航空母艦在航行時，身邊總是伴隨著多艘艦艇組成的艦隊，以起到服務和防衛的作用。一定程度而言，紅杉資本的投資故事的確可以被簡化為順應技術進化下的集群反應，圍繞最重要的被投企業，沿著產業鏈在周邊投資多家規模較小的企業。投資蘋果電腦后，發現它需要存儲設備和軟件，于是紅杉投資5英寸軟盤生產企業Tandon公司以及甲骨文，接下來便是將小范圍內的電腦連接起來的以太網設備公司3Com。當以太網技術成熟，更廣闊地域范圍的電腦連接就勢在必須，于是紅杉找到了思科。而在互聯網的基礎設施成熟后，對雅虎、Paypal的投資就順理成章。甚至，投資谷歌的最初想法是：至少它對雅虎的搜索引擎有所助益……

然而，一旦紅杉資本選定了被投企業，則會不遺余力地幫助企業快速成長。

對于初創期企業，紅杉資本需要花很多時間和創業者在一起，幫助創業者尋找合適的商業模式，搭建管理團隊。紅杉資本的合伙人多是成功的企業家和技術專家，對于如何在高科技領域創業積累了豐富的經驗。莫瑞茲在闡釋如何幫助創業者時說道：“第一，幫助避開大海上的暗礁；第二，幫助公司跑得盡可能的快。我會觀察、思考：我們如何來幫公司招募技術團隊？如何將這家公司介紹給顧客？如何幫助融資？如何處理競爭中的種種問題？如何為公司尋找明確的定位？如何解決供應鏈問題？……所有這些事是在頭一年或者18個月里顯得尤為重要。”實際上，視頻網站YouTube，最初6個月的起始階段，就是在紅杉資本的辦公室運營的。其他初創期的美國公司，很多都曾在紅杉的辦公室度過一段時間。

隨著硅谷地區投資競爭的加劇，包括紅杉資本在內的美國頂級風險投資機構開始把目光投向迅速崛起的新興市場。2005年，攜程網原總裁兼CFO沈南鵬與德豐杰全球基金原董事張帆，以及紅杉資本一起始創了紅杉資本中國基金。

目前，紅杉資本中國基金共有8期基金，管理資本總額約25億美元和逾40億人民幣，投資于科技與傳媒、消費品和現代服務業、健康產業、能源及環保四個方向的高成長企業。盡管進入中國的時間較晚，且中間也曾遇到坎坷，但紅杉中國整體上看依然業績斐然，以快速投資、快速退出著稱于業內。一定程度上，這或許正是紅杉中國本土化的體現。

中國的洋學徒能否繼承美國導師的卓越基因，締造中國的雅虎和谷歌？所有人拭目以待。