海外并購要擺平的五大問題

　海外并購問題是相對的，只要自身定位準確，并購前準備充分，組織專業的談判團隊，并購后戰略措施得當，這些問題就不是問題。

　　金融危機發生后，不光是 金融市場 受到了沖擊，實體經濟也都因為消費預期的變化，而受到嚴重影響。尤其是在汽車行業，歐美等傳統汽車強國，其汽車集團都遇到了前所未有的困難，銷量持續下滑，經營狀況持續惡化，企業都不同程度地陷入了困境。世界上最大的汽車制造商美國通用汽車甚至一度陷入破產的境地。

　　在世界汽車市場一片蕭條景況之下，中國的汽車市場卻呈現出“風景這邊獨好”的局面。截止到11月，中國汽車產銷已連續九個月達到百萬輛水平，2009年1-11月汽車產銷分別為1226.58萬輛和1223.04萬輛，比上年同期分別增長41.6%和42.4%；乘用車累計銷量達到923萬輛，預計2009年年內有望首次超過千萬輛，達到歷史最高水平。

　　毫無疑問，中國汽車市場的逆勢上揚、一枝獨秀，增強了中國汽車企業集團發展的信心，也增強了各企業集團踐行國際化戰略的動力。面對金融危機帶給我們國內汽車企業與國際汽車巨頭合作的機遇，國內的各大車企都在積極地尋找國際合作機會，北汽集團也不例外。實行海外發展戰略，把 北京 汽車集團建設成為國際化的汽車企業集團，始終是我們堅定不移的發展目標。

　　“買進來”與“走出去”

　　北汽集團的海外戰略，可以歸述為兩個方面：“買進來”與“走出去”。

　　“買進來”就是抓住時機，購買我們最需要的資產品牌及其技術。以此來加速我們自主品牌的研發，更好地貫徹我們的技術路線。

　　“走出去”就是立足于全球，尤其是新興的發展中國家，實行對外直接投資，建立生產基地，更好地踐行我們的市場路線。新興的發展中國家，經濟發展速度非常快，具有巨大的汽車市場潛力。及早地在那邊建廠，并 銷售 我們的產品，為擴大我們的品牌在當地的影響力，以及未來汽車消費急速上升時能夠盡快地占領市場打下堅實的基礎。

　　金融危機的發生，無疑給我們國內的汽車企業收購國外的汽車資產帶來了機會。一方面，為了渡過危機，歐美的汽車廠商不得不出售一些對自身發展影響相對較小的一些資產，以便獲得發展的資金。另一方面，昔日所收購的一些品牌，由于經營不善，長期處于虧損狀態，這給他們帶來了沉重的包袱。為了擺脫這些累贅，他們也不得不以低于收購時的價格出售。

　　就海外收購來講，金融危機的發生主要引起了兩方面的變化：一個是預售資產的范圍擴大了。金融危機后，一些海外汽車集團由于戰略收縮，本來不該賣的資產可能要賣。另一個是收購成本的降低。危機后資產的持續虧損給企業帶來的壓力更大，企業不堪重負，不得不低價出售，否則將面臨關閉的結局。可以說，這兩個因素都會促進國際汽車行業收購交易成功概率的增加。

　　實際上北汽集團在海外收購這一環節，行動是比較早的。危機發生后，我們就與美國通用集團就收購歐寶品牌一事進行了接觸。雖然后來由于種種原因，通用集團最后沒有出售歐寶，我們的交易沒有成功，但是，這一過程卻給我們留下了寶貴的經驗。但我們不會放棄海外收購這一戰略，我們仍將繼續努力與其他公司接觸。相信在這一輪的海外并購熱潮中，北汽集團將會有所作為。

　　海外收購的目的就是“技術”

　　說到海外戰略，首先就要說說自主品牌。因為中國的任何一家汽車制造企業的海外戰略，都是跟自主品牌分不開的。中國汽車企業能否真正走出去，能否成為具有國際競爭力的汽車企業集團，最根本的，還是要看自主品牌是否具有國際競爭力，是否具有國際知名度。而這個知名度，并不是依靠短期價格優勢取得的，而是依靠長期的技術、質量以及安全設計來保障的。

　　我國的自主品牌，雖然經歷了近幾年的飛速發展，取得了一定的成就。但總體上看，制造技術、產品質量以及品牌影響力跟國外的品牌相比，差距依然很大。在技術升級上，除了加大研發投入、加快研發速度外，汽車企業通過收購國外的資產以及技術，通過消化和吸收，來提高自主品牌的技術含量，這也是一條相對可行的路徑。在這方面上海汽車、一汽轎車也為我們做出了示范。上汽的榮威產品，一汽的奔騰產品，都在這方面取得了成功。

　　因此，在自主品牌轎車上，北汽集團采取高低結合，兩翼齊飛的戰略。在目前的汽車產業形勢下，以高端轎車為切入點，充分利用國際資源發展自主品牌高端轎車，發展自主品牌轎車。為此，北汽今年以來持續尋求國際合作，先后和克萊斯勒、歐寶、薩博等國際品牌進行業務探討，以便在高起點的基礎上發展自主品牌中的高級轎車。

　在海外投資上，北汽旗下福田正運作在俄羅斯、南亞及中南美建廠，北汽集團已為此制定了詳細的資金規劃。

　　除了能夠收購預出售資產的100%股權之外，北汽集團同時還積極探索其它行之有效的收購方案。比如采取戰略聯盟的方式進行收購，不是完全把你拿過來，而是通過互相股份的關系，形成了戰略聯盟，以便實現共享資源。這在國際上證明是比較成功的并購策略。這種戰略聯盟的方式有助于緩解人才短缺的矛盾，有助與降低文化溝通的障礙，有助于彌補我們管理國際化企業的缺陷，能夠降低企業收購后的整合壓力。

　　總之，一句話，我們海外收購的目的是技術，是技術的所有權。收購后能為我所用，這是我們海外收購的初衷。如果交易標的不包括知識產權，則這類項目我們不予考慮。

　　海外收購五大問題

　　交易雙方的要求難以形成一致。中國的汽車企業收購資產的核心是技術，也就是知識產權。目的是在成功完成收購交易之后，交易資產的技術可以直接為我所用，由我們的企業進行消化吸收，然后用于我們的自主品牌產品。如此，會更快地提升我們的技術改進速度。而資產出售方往往考慮的是，他們只出售生產設備、廠房、 營銷 網絡等資產，而對資產的知識產權卻有所保留。原因很簡單，海外汽車集團出售資產的目的是為了甩掉這個包袱，只要出售廠房、設備和銷售網絡等就完全可以達到這一目的，你可以使用技術，但沒有所有權。他們的目的無非是繼續對我們實行技術封鎖，以免我們國內汽車企業在技術上迅速發展，從而過早地對他們形成競爭。而我們的目的恰恰相反，我們收購資產，目的就是獲取資產的技術所有權。有了所有權，我們才可以或直接、或經過改進后，直接應用于我們的自主品牌車上。這才是我們收購的真正用意之所在。所以說，這種交易供求的不一致，是目前我國汽車企業海外收購所面臨的最大的問題，需要我們耐心地與資產出售方談判。

　　交易過程中存在的信息不對稱問題。很明顯，由于信息不對稱，可能會無形中增加我們的交易成本。首先，對于交易標的的詳細情況，我們不可能完全了解。一般來說，盡職調查通常只能發現賬面的資產負債狀況，對管理能力、 企業文化 、員工抵觸、工會制度等關鍵問題很難準確評估。對目標企業的股權結構、技術專利所有權也常常存在著了解不清晰的情況。這一點從以往的收購案例中都有具體的表現。當年明基收購西門子手機業務時，財務報表堆滿了整個房間，但并沒有找出真正的陷阱所在。華立集團收購了飛利浦CDMA業務，卻受制于相關專利背后復雜的限制條款而一籌莫展。

　　由于信息的不對稱，會促發收購顧問的道德風險。收購顧問為了促成收購，以便收取高額手續費，往往會隱瞞被收購資產的一些不良信息，故意夸大資產的收購價值，甚至幫助收購方融資來助長收購方的沖動。因此，對于收購顧問的建議，我們要謹慎對待，不能完全依賴于他們的意見，一定要有我們自己的判斷，謹防陷阱。

　　再次，對于發達國家的政策和法規，我們缺乏詳細的了解。這往往會使整個交易半途而廢。

　　缺乏并購海外資產的經驗。首先，國內汽車企業的跨國運作經驗還很不足。因為這一點，資產的出售方往往會對我們在收購后能否成功地對資產進行經營，表示一定的擔憂。這對我們競購資產是很不利的。我們的企業發展歷史較短，在組織能力上還存在不少短板，駕馭大型跨國界組織的能力更有待培育，特別是跨國 供應鏈 管理體系、產品研發體系、 績效 考核體系等。

　　其次，文化沖突所引起的管理問題也是我們的難點之一。國內的汽車企業在國際上知名度不高，缺乏競爭力，而西方國家長期形成的自信心理和優越感因為我們收購會受到影響，肯定會對收購行為產生不信任和抵觸情緒。這就需要讓他們認同我們企業的管理、戰略和價值觀。上汽并購雙龍的問題，其中就有文化沖突的因素在里面。因此，在收購后的整合上，還需要我們與對方進行耐心的溝通和交流。

　　收購資產運營的高成本問題。西方國家的人力成本普遍較高，這是企業陷入困境的原因之一。金融危機發生后，企業的銷量直線下滑，而經營成本居高不下，企業才由此陷入經營困境。大家知道，我們國內汽車企業的優勢在于低廉的勞動力成本。如何降低這種人力成本，對我們來說是一件棘手的問題。國外的工會組織比較成熟，發達國家普遍存在強大的工會，裁員、降薪甚至考核制度的改變，都需要與工會進行艱苦的談判。因此才有TCL最終選擇了在歐洲花錢裁員止血，明基-西門子被逼無奈宣布破產。

　　產品問題。大多數被出售的產品品牌，都是大排量的。而節能減排是國際汽車產業的發展趨勢。尤其是在新能源和替代能源未能大規模投入使用以前，這種趨勢更為迫切。國際上各個國家和地區都在為減少污染顆粒物的排放量作出努力，高中排量的汽車肯定在未來會受到政策的限制，從而市場愈來愈小。這樣，我們就不得不考慮加快技術的吸收和消化速度，適時地對技術進行改進，將改進后技術應用于小排量汽車上面。尤其是國外的生產平臺，更需要我們及時地進行改進，以適應新的市場需求。

　　坦白地說，以上這些問題增加了我們收購交易成功的困難程度，也就是我們通常所說的陷阱。實際上，在我們看來，陷阱是相對的。只要自身定位準確，購前準備充分，組織專業的談判團隊，購后戰略措施得當，這些問題就不是問題。