孤獨的唯品會

前幾天，唯品會副總裁馬曉輝在微信朋友圈分享了一則趣事：在廣州的一家麻辣誘惑吃飯，鄰桌是多位美女小聚，因挨得太近，就聽到了一些八卦話題，除了小時代和港澳通行證，最熱門的話題就是如何在唯品會搶貨。

老馬看得悅目，聽得入神，卻又暗自后悔——他忘記隨身攜帶優惠券了！

能夠擁有白骨精級的鐵粉團，成為她們席間的談資，估計是服裝電商們夢寐以求的事情。現在，唯品會做到了。

就在8月15日，唯品會也發布了2013年第二季度財報，它已經連續三個季度持續盈利。第二季度公司總凈營收同比增長159.7%至3.513億美元，毛利從去年同期的21.8%增長至23.5%，凈利潤900萬美元，凈利潤率2.6%。

這是一份穩健的成績單，但似乎并未打動投資者，從環比來看，無論是總營收、毛利率，還是第三季度的營收預期，唯品會的增速在放緩。其股價在8月15日從39.56美元小幅上漲到43.21美元，后逐漸下滑，今天的股價維持在38.88美元。

與粉絲用戶的熱情追捧相比， 資本市場 上的唯品會是孤獨的。這家被無數次冠以“電商第一妖股”之名的低調王者，在過去的四年中，只做了一件事情，專注于自己的特賣模式，從未旁騖。

在我看來，唯品會是一家值得尊重的、會長線穩健發展的公司，因為它尊重 零售 行業的規則和本質，極少為外界的浮躁俘獲，相比之下，國內一些所謂的電商巨頭或潛在巨頭，恰恰在資本方的雞血刺激下，做著反零售的事情。

于是，在資本市場追逐的未來預期中，有些人還能講更多更大的故事，而唯品會則似乎已遭遇天花板。

為什么這么說？試著從唯品會財報中的一些關鍵數據予以解讀。

1、唯品會的目標毛利率是25%，幾乎難以更高。25%是唯品會CFO在答分析師問時透露的數值，翻看從2011年Q4到現在的7個季度的毛利率數據，分別為19.96%、21.2%、21.8%、22.3%、22.9%、24.3%以及23.5%，從未觸及這一理想數值。

唯品會的毛利一直在不斷優化，而毛利增長只有一個關鍵點，就是跟品牌商談下更好的扣點政策。換句話說，唯品會的招商談判能力基本決定了它的毛利空間。

服裝行業本來也就50~60%的毛利率，目前唯品會的扣點在諸多特賣平臺中算是比較高價位的，隨著特賣模式的競爭者增加，唯品會已經很難要到更高的返點政策。

2、毛利沒有太多增長空間，成本的降低就變得至為關鍵，無奈的悖論在于，唯品會的節流能力已經非常強悍，堪稱業內標兵。

從 物流 成本看，唯品會的履行支出在初創期最高達18.62%，最低已降至去年Q4的11.5%，今年Q2的數據為12.2%。盡管唯品會可以通過加大投資，發展自有干線物流、擴建各地分倉，繼續降低履行支出，如此未來可期，但短期內難以減低物流支出。

技術費用并無太多可說，唯品會保持了穩定的IT技術支出，最大的變數在于 營銷 投入。無論是419、719大促，還是經常可見的唯品會電商廣告，都說明唯品會需要在競爭對手緊咬之時，適度擴大營銷。這是競爭加劇下的必須動作，既向對手們彰顯存在感，又能搶奪盡可能多的新鮮用戶。

此時，營銷投入的加大能否帶來 銷售 額的快速同步增長，就成為問題的關鍵，這里需要唯品會擁有更強的把控力。

3、涉及到品牌特賣的一個模式短板，其前端展示和后端庫存較為薄淺，缺乏縱深。一天一個檔期，每日 上線更新20~30個品牌，在營造品牌稀缺感的同時，保持高售罄率，還要綜合考慮各地分站的建成周期和覆蓋范圍，最大限度降低物流配送成本和退換貨率。

好在唯品會正在嘗試多種方式改進模式，比如增加各地分站（增加品牌區域曝光頻率，按區域氣候進行遷移賣貨），擴張品類（進入3C家電、家居、美妝等領域），適度增加特賣檔期（比如晚間特賣）。截至目前，這些嘗試尚未帶來直接的效果反饋。

按照如上的邏輯判斷，如果唯品會繼續保持在特賣領域的篤行，不為討好資本市場而追求狂飆或多元擴張，將股價維持在40美元左右，并保持業務穩健增長，那么，它在資本市場注定是孤獨的，只能是一家長線謹慎看好的電商公司。

即便如此，我依然很欣賞唯品會，并想為唯品會出臺說幾句話：

1、奧特萊斯模式永遠都會有市場，能夠做到讓用戶想到特賣就想起唯品會，就是它的成功。任何一個服裝企業，無論品牌再牛、規模再大，即便是做到了90%的售罄率，只要業績還在增長，零庫存就只能是一種理想，而只要有庫存，就有唯品會的空間。

唯品會沈亞在答分析師問時，就曾如此闡釋：“我們身處的是折扣零售市場，這個市場規模無比巨大。在2013年，整個中國市場的服裝銷售額有2萬億人民幣，到2016年，可能會增加至2.7萬億元人民幣。其實，這種庫存市場會永遠存在，而中國的庫存市場或許還高于美國的服裝庫存市場。那么按照20%的量來估算，整個中國的服裝庫存為4千億元人民幣，到2016年有5千億人民幣。所以我們不擔心在這方面會遭遇天花板。”

更何況，一旦唯品會將特賣模式根植于用戶的頭腦當中，為何將來就不能介入汽車、房產等高價值品類，誰說尾貨就一定得是服裝、3C或美妝？甚至，誰說唯品會只能買尾貨，而不能做新品特賣呢？另外，現在唯品會是按照單個品牌進行特賣，是否有可能將某個細分品類（比如鞋、包）的品牌商匯到一起，進行特賣呢？一切皆有可能。

還有一個唯品會無法忽視的更大機遇在移動電商。移動電商最大的增量市場在于農村，電信基礎設施、資費以及PC的價格阻礙了PC互聯網的普及，但智能手機的普及卻可以繞過如上壁壘障礙，這是一筆正在浮現中的市場紅利。此外，唯品會用戶主要分布在三四線城市，他們的消費理性化較弱，對貨品的稀缺以及對品牌的向往程度更高，這使得限時特賣的消費動機更為強烈。

2、所謂的排他性協議，只要是共贏，只要是尊重零售的規則，唯品會的做法就無可厚非。從平臺競爭層面講，當你的對手對品牌商說，我們不要很高的扣點，我們不需要入庫等表面優惠，實際上既無特賣運營能力，又在破壞奧特萊斯規則時，為何就不用用排他性協議反擊呢？

從品牌商的角度來說，任何一個成熟的品牌商都明白一個道理，做特賣一定要有節制，當你的正品與特賣品同時出現在一個平臺上的時候，這絕非好事情——除了消費的可替代效應出現，還會導致品牌價值形象的陷落。

我所能看到的一些好消息是，唯品會正在嘗試改變大進大出的庫存周轉模式，嘗試在用戶下單后，才讓品牌商在限定時間內拉倒就近的倉庫，從而逐步改變之前品牌商要大筆承擔兩頭物流費用的情況。不過，該模式應該只是選擇了部分優質品牌商試點，能否走通還是后話。

我的一個朋友如此對我說：“我欣賞唯品會就在于他們是真正用心在做零售，專注而有節奏，但我最擔心的問題在于唯品會失去這種專注。”

誠如斯言。