反抄底收購：并購藍海攘外先安內

　　文 /本刊記者 紀 亮

　　就在一年前，遠在大洋彼岸的美國，雷曼倒閉，通用汽車陷入困境，那些不可一世的跨國公司變得舉步維艱；

　　就在一年前，中國企業驚訝地發現：中國已然變成了全球經濟的救命稻草，自己當之無愧地成了個“有錢人”；

　　就在一年前，海外“抄底”的呼聲開始高漲，中國企業距離闖蕩世界的夢想，似乎從沒像如今這么唾手可得；

　　就在一年里，悍馬、皮爾·卡丹、沃爾沃、力拓……這些響當當的品牌甚至企業資產忽然即將成為我們的囊中之物，中國企業似乎即將向世界展示自己強大的“競爭力”。

　　其實，何止危機這一年。近五年來，不論國有還是民營，各類中國艦船都在“海外抄底”的涌動下頻繁出擊。然而如今，在那些高調進軍海外的企業身上，卻很難看到成功者的驕傲神情，取而代之的，大多是雞飛蛋打的敗局，或騎虎難下的尷尬。

　　痛定思痛：海外并購之殤

　　金融危機給中國的“機會”，居然如此難以把握。

　　據商務部統計數據顯示：僅2008年，中國企業海外并購損失就超過2000億美元，68%的海外并購以失敗告終。而2009年伊始，中國五礦17億美元現金收購澳洲 礦業 公司，中石油擬10億美元收購新加坡石油公司，中石化出價72.4億美元收購在倫敦和多倫多 上市 的瑞士阿克達斯石油公司，再加上去年中鋁斥資195億美元入主英-澳力拓……嘗試者前赴后繼，但其中鮮有成功者的影子。

　　再往前追溯，聯想兵陷IBM，被金融危機肆虐后的市場狠狠地嘲笑了一把；TCL收購德國施耐德和法國湯姆遜，最后扔上十幾億美元不了了之；上汽5億美元收購韓國雙龍，卻只買到了教訓；中海油185億美元競購尤尼科，最后只輸得目瞪口呆……中國企業，希望通過并購做大做強，為什么就這么難？

　　在戰略擴張的口號背后，“抄底”心態成了罪魁禍首。

　　中國兼并收購研究中心秘書長高巖就此對《中外管理》表示：“中國企業試水海外，無論是資源型收購、技術型收購還是品牌型收購，雖然都是以 企業戰略 需求為出發點，但最后，落腳點卻往往都在價格上。”他進一步解釋道：“如此一來，低價的東西對中國企業的吸引力就非同尋常，很容易成為企業發展的潛在風險。”

　　也許中國企業忘了，海外并購中與低價格并存的，是高成本和高風險。

　　政策壁壘與文化差異，已經決定了任何一起涉外并購，都必須直面極高的落空幾率(如中鋁和中海油)，而即便僥幸將目標企業收入囊中，隨之而來的整合成本，同樣高得令人瞠目(如TCL和聯想)。全球化并不能消除中西方企業間的差異，以中國企業現有的整合能力，收購資源性企業尚且能夠勉強應付，一旦涉及到品牌、渠道，便立刻捉襟見肘。

　　中國企業躋身世界五百強、打造世界級企業航母的夢想，從來沒有停止過，而金融危機給了我們一個美麗的錯覺，讓中國企業以為可以通過海外并購的方式實現從丑小鴨到白天鵝的轉變。但是殘酷的現實卻告訴我們：試水海外，中國企業還是嫩了點兒！

　　 “中國，還沒有能夠并購世界級品牌的企業！”原國務院發展研究中心副主任陳清泰的話毫不留情。

　　但金融危機給我們的機會，就這樣無所作為地輕易放過嗎？

　　“并購藍海”：攘外先安內

　　當然不！

　　沒有什么能夠阻止中國企業做大做強的夢想。變革 開放的三十年，讓中國企業積累了足夠的資本，同樣也集聚了足夠的智慧，他們中的一些人，已經開始嘗試著尋找“并購藍海”。

　　相對于熱得發燙、險得駭人的海外市場，本土成為了他們出擊的主攻方向。金融危機彰顯的不僅是企業的競爭力，同時也給出了產業結構調整的最佳時機——整合上下游產業的優質資源，取長補短，成為了他們的第一選擇。

　　于是我們看到了啤酒行業的三大巨頭，開始了新一輪的競購布局；于是我們看到徐少春、張朝陽們開始通過并購打造新的IT航空母艦；于是我們看到浪潮們開始向產業鏈的上下游擴張(詳見后文)，于是我們看到長虹(詳見后文)、寶鋼通過并購開始尋求產業結構調整……強者愈強的局面，給了中國企業新的希望。

　　“對于中國 制造業 ，通過并購充分整合，是出現有競爭力的國際化大企業的最佳途徑。”工商聯并購公會主席王巍在一次訪談中對《中外管理》明確表示。

　　這與高巖的觀點不謀而合：“金融危機給了中國企業調整產業鏈布局的難得機遇。而一條健康的產業鏈，是中國企業在國際競爭中立于不敗之地的強有力保證。”

　　一方面，金融危機導致的中國經濟結構和產業結構調整，給了大企業向弱肉強食的競爭法則致敬的機會，他們得以借力金融危機帶來的環境變化，將產業鏈上曾經的“釘子戶”，收歸旗下為我所用；另一方面，他們也深信，只有在將國內的競爭對手一一降服之后，在國際市場上，才能夠真正如魚得水！

　　“戰略主導并購，這已經是企業收購行為的共識。但中國企業尤其是制造業在以戰略考量并購需求時，并不一定將目光放在國外，國內同樣有很優秀的資源。”著名經濟學家、 中國銀行 副行長朱民對《中外管理》如是說。

　　確實，金融危機帶來的國內資源整合良機，對于有志于國際市場的企業而言，是難得的機遇，也是考驗我們的企業是否有足夠管理能力整合和消化的機會。這種低成本的練兵方式，有什么理由不好好把握呢？欲攘外，必先安內。迅速走向成熟的中國企業，需要明白這個道理。

　　很顯然，這是一場市場化主導的并購陽謀。其目的已經不滿足于一城一隅的得失，而是將目光放在了幾年后的全球市場。

　　正是這種魄力，讓他們在一窩蜂的海外并購熱潮中，保持了冷靜的頭腦。

　　海外并購，對于現在的中國企業，依然是困難重重：即便我們有充足的現金流，有足夠的野心，也有足夠的政府支持(這本身也可能適得其反)，但我們卻沒有那么大的能力。蛇吞象的故事絕非自然界的常態，除了暫時性的“錢”比皮爾·卡丹或者通用汽車多，中國企業的管理水平，依然與世界一流有著天壤之別。

　　但國內整合卻沒有如此多的障礙。遠離海外市場的喧囂與高風險，金融危機背景下立足本土的“本土并購”，也許才是中國企業國際化戰略的第一步。

　　美國榜樣，日本教訓

　　全球化幸運的讓我們有足夠的經驗可以借鑒。日本與美國，這兩個最為不可一世的世界經濟體，擁有最為優秀的企業與品牌，但兩國企業在并購行為上的做法，卻大相徑庭。

　　天則經濟研究所研究員孔志國向《中外管理》介紹，回顧美國百年來的并購歷史，打造世界級企業航母的指導思想顯而易見：從1898年第一次并購浪潮開始，美國政府指導下的企業并購，就沿著集團化、規模化的道路發展，先是通過橫向并購，在各行業打造出了巨頭公司，緊接著通過第二次、第三次并購浪潮，這些巨頭公司順利完成了縱向收購，成功實現了對產業鏈的整合、資源重新配置；而之后證券化的手段被更多應用，業務拆分使得企業盈利能力大幅度增強，多元化的產業巨無霸成型，從1990年代中期至今的并購浪潮中，強強聯合成為主旋律，波音牽手麥道，成為最典型的案例。

　　反觀日本，幾乎是過去一年中中國企業海外收購行為的鏡子：自1980年代日本制造業在汽車、家電、半導體等領域徹底打垮了國際競爭對手，加上美國經濟剛剛走出滯脹陰影，元氣尚未恢復，一時間日元資本滾滾涌向美國，大肆收購資產。最著名的就是三菱財團以13.73億美元購買了紐約的標志性建筑——洛克菲勒中心，這讓不少美國人擔心日本會把整個美國都買下來。但最終的結果出乎很多人意料：跑到美國出手闊綽的日本企業，并沒能很好地將這些資產整合進自己的產業鏈條，相反卻背上了沉重的包袱，運轉不靈，消化不良。日本人斥資近14億美元收購的洛克菲勒中心，最后卻不得不以半價奉還。失敗的海外并購也成了日本經濟20年低迷不振的一個重要原因。

　　孔志國提醒中國企業：美日的昨天可能就是中國的明天。企業間并購的興起是企業集團產生和發展的需要，盲目的“抄底”行為勢必要付出代價。“并購以其能夠快速整合利用現有經濟資源，而成為企業集團謀求迅速發展壯大的重要手段，并且越來越多地為企業集團的戰略服務。”他進一步強調，“并購動機應趨于長遠，由初始追求規模效益、短期財務盈利轉為追求企業集團在國際競爭市場中長遠戰略目標的實現。強強聯合的‘巨無霸企業’合并戰略，正成為國家間綜合國力較量的新手法和企業集團搶占國際市場有利位置的新手段。”

　　俗語有云：磨刀不誤砍柴工。在海外市場風云變幻時轉而選擇國內并購，并非是放棄國際化道路和海外市場，相反的，是為了下一次更有力地海外出擊。