上市如何改變小肥羊

　　在大陸，中式餐飲年產(chǎn)值可達1.5萬億元。“中國的快餐市場很大，正餐市場很大，休閑餐市場也很大，但是沒有企業(yè)。”而在香港，700萬人口，大型中式餐飲企業(yè)就有四五家。香港美心集團直營店的年營收可達五六十億，而小肥羊目前也僅僅有十三億。

　　盡管他沒有給其論斷加一個時限，改造小肥羊、帶領(lǐng)它在香港主板 上市 ，讓其贏得“中國火鍋第一家”美譽的盧文兵是多么渴望自己給大陸餐飲業(yè)樹立了一個標桿。

　　無論如何，我們有理由相信，1999年創(chuàng)立、2008年上市的小肥羊至少已經(jīng)是一家企業(yè)，而不再是個體戶的集合體。促使它實現(xiàn)這種嬗變的，正是“上市”。

　　學習工業(yè) 企業(yè)管理 出身、爾后浸淫證券業(yè)長達數(shù)年，成功運作稀土高科、黃河化工、包頭糖廠以及蒙牛乳業(yè)上市的盧文兵如何讓小肥羊“洗心革面”？上市如何讓小肥羊變成一只領(lǐng)頭羊？

　　診斷

　　2004年年底，盧文兵來到小肥羊。

　　董事長張綱請盧文兵來的目的就是上市。即使是今天，在企業(yè)家和投資銀行家之間做選擇，盧文兵也毫不猶豫地選擇后者。但是，盧文兵將在小肥羊上市過程中承擔“上市副總裁”以外的、更多職責。

　　見過世面的盧文兵所發(fā)表的那一番宏論的起始之處無疑就是小肥羊這個個案。見微知著，此微就是四年后自己推上中環(huán)港景街一號國際金融中心的小肥羊。

　　“為什么說沒有管理呢？每個企業(yè)管單店，他們的管理方式還是按照單店管的。一個老板下面有20家餐飲企業(yè)，但是在管理上還是不統(tǒng)一的，還是單店的，一個店一個模式，這里面就沒有統(tǒng)一的一個管理部門把它撐起來。比如說裝修，一個模式裝。它也沒有設計部門。”

　　肯德基、麥當勞這樣成熟的餐飲企業(yè)有集中的市場開發(fā)部門、集中的運營部門，每個店采用相同的管理模式，連基礎的學習 教材都是一樣的。而當時的小肥羊則像國內(nèi)極為常見的餐飲同行一樣，“幾大沒有”+“各自為政”—沒有標準化的運營手冊、沒有運營部門、沒有戰(zhàn)略部門、沒有統(tǒng)一的財務部門、 品牌管理 部門也沒有，各個店有各自的發(fā)展經(jīng)營思路。700家加盟店如是，30家直營店亦是如此。所謂的總部，不過是包頭的總部，管不了上海分公司，也管不了深圳分公司。

　　實際上，除了這種諸侯分制的局面，另一個更為基礎性的問題急需解決：并非所有股東都明白為什么要上市。如果這種認知上的模糊甚至陽奉陰違，很可能是上市路上的絆腳石。

　　“想把企業(yè)做大嗎？”盧問股東們。

　　幸運的是，包括張綱在內(nèi)的股東們，不是盧文兵所講的那種民營老板：掙點錢夠維持生活，足矣。他們有著做大做強的愿望。“要做事，對錢沒概念，這就好辦了，這個事業(yè)就能夠做大。”

　　蒙牛上市的主推手—不過，這種聲譽的作用有限。也許更為重要的是，盧文兵本身也是小肥羊的股東。同舟共濟，自然能比純粹的外來和尚更容易獲得股東的信任。盧文兵一開始的職責僅僅是“上市”副總裁，當他發(fā)現(xiàn)小肥羊的管理基礎實在是太差，以至于必須“大權(quán)在握”時，他主動要求扶正自己。而，張綱和股東們同意了。

　　“面臨的問題很多，后來我就自然不自然的把他地很多工作攬過來了，攬以后就慢慢把包頭管起來了，就有總部這套班子了。”盧文兵回憶道。

　　起跑線：財務規(guī)范

　　上市的第一道門檻就是財務規(guī)范。

　　“當時，我們的財務管不了各個地區(qū)的。上海分公司賺錢了在上海的賬上， 北京 分公司賺錢了就記在北京的賬上，到了年底的時候我們要分紅，就把這些企業(yè)的現(xiàn)金流調(diào)到這邊來，總部只是一個記賬，連核算和分析都談不上，計算完這么多錢，各入各的（賬），我們就打一個現(xiàn)金流。”總部的財務部門不過就是一個財務清算公司，這基本的核心理念就是“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任”。這種模式的好處是，靈活、能吃飽飯；其缺點也顯而易見，競爭力弱，組織能力低下，吃飽飯后的改善就很難，無所謂品牌競爭力。

　　財務不規(guī)范，那么投資管理也自然不可能有章法。要實現(xiàn)財務、投資的“條條化”，就要“削藩”。“做的過程矛盾真的是非常大，因為原來是諸侯制，現(xiàn)在要變成集權(quán)制，這面臨很多矛盾。”

　　問：經(jīng)常吵架嗎？

　　答：是。

　　在盧文兵看來，中國民企有兩個極端，一是極度集權(quán)，一是極度分權(quán)。但是兩者的共同特點都是人治。前者是一個人一支筆說了算，后者就是靠親朋好友這種親緣關(guān)系來各自為政。但是現(xiàn)代文明的一個基本特征就是和非姻親故友建立穩(wěn)定的關(guān)系。也許，當小肥羊只有20家店時，這種治理模式可堪擔當；但是，當它發(fā)展到轄有700家店的時候，其弊病就漸次顯露。

　　起步是從財務規(guī)范開始。大約經(jīng)歷了半年時間，到2005年7月，小肥羊的財務就已經(jīng)“只有一個聲音，那絕對是總部”。這個過程充滿了艱辛。盧文兵親自操刀，帶領(lǐng)財務人員根據(jù)國際會計準則和財政部制定的會計準則，再結(jié)合餐飲業(yè)的特性，制定出一個模版來。定出模版之后，就是強力推行。“從2005年1月1日開始，所有的財務記賬必須按照我們的方式做，誰不這樣做就不行。”

　　餐飲業(yè)的財務規(guī)范面臨的一個現(xiàn)實問題是：它的不少員工的文化素質(zhì)沒有那么高。據(jù)介紹，在店里，不少崗位的文憑門檻僅是初中，連高中生也非常少。基層員工大多數(shù)來自農(nóng)村，更為極端的情況是：店經(jīng)理連電腦都有可能不會。

　　變革的過程并不溫婉動人，它要求變革對象跳出自己的舒適圈，這可不是鬧著玩的，必須形成新的習慣。小肥羊全國總店經(jīng)理李春燕回憶道：“有的員工說，你看我都不上學了，我上學的時候我就頭疼。來到你們這邊，讓記這個筆記，還每日 開例會要考試。今天答卷，明天要公布考試成績，覺得又好像回到過去了，我就是因為不想上學才掙這個打工錢。”

　　變革管理的一個核心要義就是愿景教育，它必須要為參與者和利益相關(guān)者發(fā)自心底的認可。盧文兵讓李春燕這樣的中層干部教育基層員工。“我們這個企業(yè)跟你之前做的那些小餐館不一樣。不一樣在哪兒？現(xiàn)在把小肥羊這套東西全會了以后，有一天你離開這個企業(yè)時，你自己人生的平臺或者走的道路肯定就更寬了—你現(xiàn)在做的是服務，可能出去以后做的是管理者了。”

　　第二波：信息化

　　對盧文兵來說，信息化是輕車熟路；對小肥羊來說，信息化是重生。

　　在小肥羊總部，盧文兵想要查閱某家店某一天某一桌某一個菜單，這已非難事。因為信息化后的小肥羊，不像一般餐飲同行，它們的買單記錄僅保存兩個月左右。在小肥羊就餐的顧客下單以后，同時有幾個終端輸入。其直接效應就是防止了跑單。不僅如此，店面管理也極大地提升了。不僅是收銀，還有物料、采購、庫存都實現(xiàn)了信息化，并且有實時的分析系統(tǒng)。各個店面的營收、增長透過系統(tǒng)合成能輕易實現(xiàn)。

　　信息化的進程還在繼續(xù)前行和完善。“我們想把后臺的肉業(yè)公司、調(diào)味品公司做好，在肉業(yè)和調(diào)味品公司中放攝像頭，在網(wǎng)上直播，把我們生產(chǎn)工藝過程發(fā)布在官網(wǎng)上，消費者可以點擊收看，我們計劃在年底能夠做到。”

　　在民營企業(yè)做信息化的一大風險是：“花錢了沒有效果，別人會罵你的，這種責任擔不起。”盧文兵采取了一種循序漸進的策略，就像他當年在蒙牛做信息化，硬件和軟件都從簡單做起，需要時再擴容升級。在蒙牛的成功經(jīng)驗是：“原來在會上公開說弄這個做什么呢、浪費錢的現(xiàn)在反而說，你的系統(tǒng)慢得不行了，要重新擴容。我‘沒有辦法’就趕快做軟件，做硬件系統(tǒng)。”

　　另一方面，盧文兵強勢推行信息化。這種強勢在管理變革中是必要的，甚至你說它是充分條件都不為過。民營企業(yè)要從游擊隊轉(zhuǎn)化為正規(guī)軍，僅僅是學習 、教導、勸說，是遠遠不夠的。

　　其中的故事在今天看來就顯得有些“不近人情”，有點用“草鞋布鞋草鞋”替代“121”來訓練士兵走正步的味道。“小肥羊剛開始搞OA的時候沒有用上，沒辦法我就下死命令，每個店經(jīng)理每日 必須有半小時在OA上，如果你不上，我們都有IP地點 查到，我們連續(xù)幾個月查，每次公開批評，哪個區(qū)域哪個店經(jīng)理累計多久沒上，罰錢！”盧文兵對《管理學家》表示。盧對待更高層級的管理者也是如此。

　　過了半年，這種強制就衍生出一種自覺行為。就像在蒙牛一樣，那些對信息化持質(zhì)疑甚至不屑態(tài)度的人，在公司會議上要求擴容升級信息化系統(tǒng)。

　　“現(xiàn)在我們的利用率非常高，公司所有內(nèi)部的信息都在上面。我現(xiàn)在公文流轉(zhuǎn)就在網(wǎng)上直接點擊，同意不同意，就可以過。一打開OA系統(tǒng)，里面有很多內(nèi)容，連行業(yè)的信息都在里面，包括管理的信息、管理的理念也在這個里面，這就成了一個很大的系統(tǒng)。我們的電話系統(tǒng)、店面系統(tǒng)也都是一個很大的系統(tǒng)。把這個做好了就離不開了。”

　　突破：成立董事會

　　引進外資是小肥羊管理再上臺階、實現(xiàn)質(zhì)的飛躍的一個引爆點。

　　問：2006年引入外資，實際上是小肥羊在 公司治理 上的完善？

　　答：突破。

　　幾經(jīng)比較，小肥羊的決策者計劃到香港上市；近乎潛規(guī)則的是，一般民營企業(yè)到香港上市，需有外資入股。投行出身的盧文兵，深知外資需要什么。“（如果）一家餐飲企業(yè)沒有運營標準，沒有運營手冊和管理體系，外資看到我們就會覺得基礎管理很弱，不靠譜。”

　　從2005年下半年，肯德基內(nèi)蒙古區(qū)負責人來到小肥羊擔任首席運營官。他帶領(lǐng)運營中心人馬梳理了一個以肯德基運營思路背書的運營手冊。

　　就像管理革新過程中其他項目遇到的問題一樣，運營中心帶來的顯見的管理成本上升讓一些股東不滿。他們質(zhì)疑道：那么多人干什么？沒什么用！

　　盧文兵分析道，這就是生意和管理的不一樣。“我說這個不能沒有，沒有的話是不行的。”“這個必須得有，否則外資就進不來。”

　　值得玩味的是，這套運營思路并沒有立即大規(guī)模的推廣。從某種意義上，盧文兵“忽悠”了外資。外資方看到的，正是那套運營手冊，而不是轉(zhuǎn)化為行動的運營規(guī)則。之所以運營手冊止步于手冊，是因為那個來自肯德基內(nèi)蒙區(qū)的首席運營官缺乏盧文兵那種強勢。管理變革，有的時候就像打仗一樣，必須要和陳規(guī)陋習做戰(zhàn)，變革型領(lǐng)導者就要像個戰(zhàn)士，像個將軍！

　　2006年，外資還是“如約”進駐了小肥羊。外資進入，小肥羊贏得的當然不僅是融資。外資入股帶來了一個效應：一些懂餐飲的大專家也進來了。新鮮血液的注入、專業(yè)主義的介入，給當時的小肥羊產(chǎn)生了巨大的沖擊。“他們對整個企業(yè)的經(jīng)營層，包括老股東的思維觀念、決策體系的變化拉動特別大。”

　　“其實我們中國民營企業(yè)有很多是就行業(yè)論行業(yè)，外面的人進不來，視野很窄。老板學習不夠，你就（了解）自己圈里的那些事，根本突破不了這個圈，站不到一個更高的高度看你這個企業(yè)，看你這個行業(yè)，所以相對比較閉塞。”盧文兵感嘆道。

　　在小肥羊新晉的獨立董事中，包括漢堡王企業(yè)國際總裁、肯德基香港澳門公司的CEO。這與國內(nèi)常見的聘請學者擔當獨立董事的做法完全不同。在開董事會時，這些獨立董事就像基金管理人一樣提出各種問題。在你問我答的過程中，即對創(chuàng)始股東代表選出的董事進行了不經(jīng)意的學習 。一個企業(yè)的領(lǐng)導者和決策者的素質(zhì)得到了提高，這個企業(yè)的面貌就自然要煥然一新。

　　上市

　　上市本身就是一種品牌陳述，尤其是在香港或者美國上市。

　　當然，首要的是，盧文兵實現(xiàn)了對股東們的承諾—相信他、按他說的做就一定能上市。上市的財富效應，使得股東的財富急速增值。第二，上市融資給予了小肥羊更大的發(fā)展平臺。“品牌知名度大了，實力強了，可以聘請到更多高水平的人才。”這不僅是 薪酬 提供上的“不差錢”，它還意味著規(guī)范的管理，這對高素質(zhì)專業(yè)人才而言，其吸引力更大。換句話說，上市“迫使”小肥羊從一個人治組織轉(zhuǎn)變成為依靠制度的企業(yè)。當然，船小好調(diào)頭。如今的小肥羊在決策上的隨意性極大地減弱了，但是決策面臨的風險卻得到極大的規(guī)避。

　　在管理規(guī)范上，有一個近乎極端的例子，就是消費者用餐后是否索要發(fā)票。在餐飲業(yè)有個習以為常的現(xiàn)象：用餐者很少索要發(fā)票；或者給用餐者一瓶飲料，以換取其不開發(fā)票。這不僅在國內(nèi)如此，在國外也司空見慣。

　　但是，上市后的小肥羊無法再“容忍”這樣的現(xiàn)象在自己的地盤上發(fā)生。不僅如此，“我們買蔬菜沒有票那都是不行的，我們必須要到稅務局代開票，比如說從農(nóng)民手里買的菜沒有發(fā)票，我們還要花錢交百分之幾的稅把這個票開過來。”因為如果沒有票據(jù)，其收入就無法得到上市監(jiān)管者和財務審計機構(gòu)的認可。

　　“如果不上市和上市之間相比，肯定損失3000萬。”盧文兵說。中國餐飲企業(yè)以個體店面貌出現(xiàn)，因此是定額稅。上市之后，各個增值環(huán)節(jié)都要征稅。

　　但是，“如果老板要計較，怕?lián)p失錢，企業(yè)就做不了這么大了。所以管理上來講中國企業(yè)想做大嗎？想做大一定要規(guī)范。任何不規(guī)范的企業(yè)肯定做不大。”正是基于這種認知，小肥羊才從一家生意轉(zhuǎn)身為一間企業(yè)、一間具有規(guī)范管理的企業(yè)。

　　上市之后，小肥羊就成為一家公眾公司，完全透明化了。“所有東西都要告訴投資者。如果隱藏一點，出了問題我們要蹲監(jiān)獄，要判刑的。所以我們所有的東西，無論好壞，都要告訴投資者。”

　　而視個人聲譽超越財富的獨立董事“很厲害的”，“他要真的發(fā)現(xiàn)我們有問題了，真不讓我們干了，我們就干不了”。而獨立董事本身，若有偏袒，一經(jīng)披露，就必須永久性地離開。

　　上市行為就像一堂啟蒙課，它讓中國民營企業(yè)家中認識到管理的力量。在中國，依靠機遇、依靠 營銷 （也許就是“忽悠”）而成就者不乏其人；但是，要想做大做強做久，實現(xiàn)基業(yè)長青，離開管理無異于天方夜譚。

　　抓管理練內(nèi)功

　　“小肥羊從2005年到現(xiàn)在發(fā)展這么快，我現(xiàn)在都不敢想。建立了這么大的體系，一般情況下是很難的。在這段時間中，我們都是一天干兩天的活。大家非常忙，既要發(fā)展，又要規(guī)范管理，沒辦法，要想早點上市。2008年上市，都是按照時間表推出來的，我們都是按照計劃做的，完全按照這樣來做的。我們的經(jīng)驗就是，我們的經(jīng)驗就六個字，全公司都是抓管理練內(nèi)功。”

　　比起肯德基，小肥羊的規(guī)范化程度尚有改進的空間。“他們的標準化程度百分之百，我們做不了，還是和他們有區(qū)別的，中餐尤其如此。”盧文兵說。

　　更為重要的是，比起前期近乎“削足適履”的規(guī)范化，現(xiàn)在的小肥羊面臨著管理模式創(chuàng)造的使命。

　　“我們需要自己摸索出一條路子來，這當然很麻煩，需要不斷的摸索才能定出一些東西來，因為我是一個操盤手，怕出問題，不管是不行的，要有小肥羊自己的一套管理辦法，因為每個企業(yè)的管理都不一樣，這是客觀的。企業(yè)和人一樣，人和人長得都不一樣，兄弟倆也長得不一樣，雙胞胎長得近似但也是不一樣的。不同的企業(yè)，文化的根底、管理者的文化和帶隊伍的方式，都不一樣。”

　　歷史和現(xiàn)實都早已明示，照搬照抄最終是不行的。實際上，盧文兵旗下第一個首席運營官的失敗就證明了這一點，這可就是發(fā)生在眼前活生生的事實。當他制定了運營手冊后，往下推行時，“下面的人不執(zhí)行，他就很無奈”。盧文兵告誡他，你要想辦法推，想出辦法來讓底下人聽你的，這就是肯德基和小肥羊不一樣的地方，你要有能力針對特點往下灌，你要迂回、正面讓他們不折不扣的執(zhí)行你的東西，需要有思路。“在小肥羊必須得硬推，如果你不執(zhí)行明天就處理你。”

　　歷經(jīng)了風雨，達到了今天這樣一個平臺，小肥羊面臨著新的挑戰(zhàn)。盧文兵在一個既定的戰(zhàn)略里近乎篳路藍縷地實現(xiàn)了目標，在戰(zhàn)略上的創(chuàng)新成為盧文兵新的自我挑戰(zhàn)。

　　盧文兵坦誠：“小肥羊再往大做，要做成一個很卓越的企業(yè)，確實需要更高的能力來駕馭和管理，我覺得自己這一方面感覺比較弱，這是我自己的感受。一想到小肥羊三五年以后怎樣，我就感覺特別有壓力。”

　　企業(yè)就是這樣，在不斷的解決問題和矛盾中進步。每一個事件上都有問題，都有矛盾，不斷解決問題，它就不斷前進。企業(yè)再進一步的擴張，新的矛盾和新的問題出現(xiàn)了，不斷地解決，企業(yè)才能不斷地前進。

　　盧和小肥羊都要在新的平臺挑戰(zhàn)自己。“上市本身就是一個手段而不是一個目的，發(fā)展企業(yè)，企業(yè)成為百年老店，發(fā)展得更大更強，進中國500強，世界500強，世界100強，這是目標，上市只是達到這個目標的手段。”