你還是自己資產的最佳所有者嗎

作者： Richard Dobbs Bill Huyett Tim Koller  

    隨著企業高管的后危機思維轉向兼并、收購和出售，大家熟知的“最佳所有者”概念再次具有了新的緊迫性。心明眼亮的讀者都很清楚，最佳所有者是那些具有與眾不同的特點，并能利用其特點在特定的業務領域中比其他潛在的所有者創造更多價值的企業。但是， 資本市場 估值快速復蘇的步伐，可能會導致一些高管過多地擔心被準備充分的競爭對手搶占先機，而很少考慮在它們自己擁有明顯優勢的領域收購相關業務。

什么造就了最佳所有者？

      在現實生活中，我們永遠無法知道，誰可能是某項業務的最佳所有者；我們只可能知道，在相互競爭的同行企業中，誰可能是更好的所有者。
      與其他業務有價值的聯系 所有者使某項業務增值的最直截了當的方式，就是通過它們能夠提供的、與它們擁有的其他業務的聯系，尤其是當這種聯系獨一無二時。在從研發與制造到分銷與 銷售 的整個價值鏈中，都可能會出現這些獨具特色的聯系。在大多數情況下，這些聯系（以及它們創造的價值）對于一個潛在的所有者并不是唯一的。最終，最佳所有者取決于兩點，一是理論上的潛力——產品與銷售隊伍的特定匹配；二是收購后合并管理的效果。
      獨特的技能 更好的所有者可能還擁有獨具特色和可以復制的職能或管理技能，在從產品開發到生產流程再到銷售和 營銷 的業務體系中，在任何環節都可以發現這類技能。然而，這套技能必須是在該行業促進成功的一種驅動因素。例如，一個具有強大制造技能的企業或許不會是某種消費類包裝產品業務的更好所有者，因為制造成本還沒有大到足以影響其競爭地位。與此相比，在品牌開發和營銷領域的獨特技能往往能使一家包裝產品企業成為更好的所有者。
      更出色的 公司治理 所有者還可以通過更出色的公司治理來增加價值，而并不一定要在企業的日常運營中扮演事必躬親的角色。為了創造盡可能最大的長期價值，更出色的公司治理涉及到企業所有者與管理團隊的互動方式——或許還涉及到所有者任命管理人員、制定激勵措施，或質疑 企業戰略 的方式。業績最優異的 私募 股權公司非常擅長公司治理——從而使它們具有一種至關重要的優勢，能夠超過那些嚴重依賴金融杠桿的企業。通常， 私募股權 公司會引入一種更強有力的 績效 文化，如有必要，還會迅速引進新的管理人員。
      更好的洞察力和先見之明 如果企業已經洞察到一個市場或一個行業將會如何演變，并能利用這些洞見創新和拓展現有業務，或者開發新業務，它們可能會是目前甚至還不存在的業務的更好所有者。例如，在20世紀90年代末期， 財務軟件開發商Intuit公司注意到，許多小企業正在使用其開發的Quicken軟件，該軟件最初是設計用于幫助個人客戶管理自己的個人財務。這一觀察結果導致該公司獲得了一個重要啟示：對于小企業的所有者來說，大多數會計軟件都過于復雜。因此，Intuit公司為他們設計了一種新產品，并在兩年之內奪得了這一新興市場80％的份額。
      別具一格地獲取人才、資金或建立關系 此類特點主要適用于新興市場的企業，在這些市場中，業務多樣化的企業集團（如印度的塔塔集團和Reliance集團、韓國的三星集團和現代集團）可能是更好的所有者，這是因為它們的規模、穩定性和相對豐富的機會使其成為對人才更具吸引力的雇主，還因為它們能更容易地獲得資金，或與各級政府有特殊關系。

“最佳所有者”的管理啟示

      最佳所有者的生命周期是指，企業高管在剝離他們的企業不再是最佳擁有者的那些業務的同時，必須不斷尋找新的收購對象，他們的企業可能是這些收購業務的最佳所有者。由于業務的最佳所有者在不斷變化，因此，任何企業，無論其規模大或小，都應該定期收購和出售業務。事實上，這樣做的企業普遍勝過那些不這樣做的企業。
      對收購而言，應用最佳所有者原理，通常會將收購方引向那些與采用傳統目標篩選方法可能會發現的收購對象截然不同的收購目標。例如，尋找一家財務狀況不佳，但改進潛力很大的企業（尤其是如果已證明收購方具有提高績效的專長）可能是一種更好的選擇。或者，將注意力集中在削減成本的切實機會上，或集中在有共享的消費者的存在上，可能要比把注意力集中在含糊不清的概念（例如，目標企業與收購方如何如何相關）上更有用。
      堅持把最佳所有者原理放在最突出的位置使管理層始終關注目標企業對于自己的企業——以及對于其他競購者——的特定價值，從而幫助企業進行收購談判。他們不應該問，自己能夠支付多少錢，而應該問，為了贏得這項交易并創造最大價值，他們需要支付的最低價格是多少。
      關于資產剝離（包括出售和分拆），最佳所有者原理使管理層可以仔細研究自己的企業可能向不同方向發展時都有哪些需求。例如，過去，大多數制藥公司都是由多元化的化工企業的組成部分而成長起來，因為它們的基本生產工藝和研究要求曾經是相同的。盡管在50年前，一個所有者旗下擁有這兩種企業具有重要意義，但如今，情況已不再如此。這就是為什么在過去30年中，幾乎所有以前的化工和制藥企業聯合體都已經被分拆。
      企業高管可能會擔心，資產剝離會被視為承認企業經營失敗，或被視為企業規模相對較小的后果。然而，研究表明，股市一直在對資產剝離——無論是出售還是分拆——做出積極的回應。研究還表明，分拆 上市 的企業在交易完成后的3年中，其盈利往往會增加三分之一。

作者Richard Dobbs 是麥肯錫首爾分公司資深董事，Bill Huyett是波士頓分公司資深董事，Tim Koller 是紐約分公司資深董事。