能是收購行動成敗的關鍵，或者是選擇用手頭現金還是通過舉債為戰略項目進行融資的關鍵。
有效的營運資本管理的回報可能在經濟萎縮時更為巨大，因為此時外部融資的機會將減少，而 銷售 的大幅下降可能極大地限制可用現金量。雖然那些存在流動性問題的企業在衰退時面臨特殊的挑戰，但是所有業務可能受益于對營運資本的重新關注。那些存在短期流動性困難的企業可以減少存貨，優化應收賬款和應付賬款，以迅速釋放現金；資產負債表良好但產品需求下降的企業可以通過減少產品庫存抵消銷售的下降，從而使營運資本比率不再惡化；那些 績效 一直較好的企業可以利用營運資本戰略強化其財務地位，并打擊受到經濟危機影響的競爭對手。在衰退期間，有效的營運資本管理可以造成破產和償付能力的差別或收購與被收購的差別——但很多時候，企業沒有采取行動。
營運資本分類調整
雖然營運資本管理一直都很重要，但當需求下降時，
企業戰略
必須進行根本性的變革。銷售下降以及信貸市場緊縮提出的一系列挑戰與銷售增長和供應短缺不同。因此，當經濟擴張轉變為緊縮時，企業必須重新評估和調整每一個營運資本類別的方案：庫存、應收賬款和應付賬款。
庫存側重于削減存貨 現在，需求的下降導致生產的所有階段庫存過多。在這樣的環境下，庫存管理的重點從保證供應轉向減少庫存，這需要完全不同的思維模式和方法。第一步是停止庫存的增加。通過快速采取行動阻止新庫存的流入，企業可以避免危機并更多地采取遞增法來管理庫存。第二，減少緩沖庫存也可以釋放大量現金。企業可以根據不同的需求類型和服務水平確定理想的庫存率，針對生產流程的每一個步驟制定可靠的緩沖庫存指導原則。第三，要減少過剩庫存，企業應該根據成品檢查所有成品中將使用的原材料以及生產中所需的材料，并將這些數量與當前銷售水平進行比較。這一分析可能會使對成品庫存的理解不同于由僅僅計算可銷售數量提供的理解。
應收賬款側重于風險管理 在衰退時期，應收賬款管理的一個關鍵因素是針對客戶的差異化方案。因為經濟對不同客戶造成的影響也不同，因此在決定針對每個客戶的最佳方式前先考慮他們相關的健康狀況以及對企業的重要性。比如，財務實力比較強的客戶可能愿意提前支付以換取更優惠的價格；相反，現金緊缺的客戶可能愿意為了獲得更好的支付條件而支付略高的價格，信譽不太好的客戶需要風險管理復興方案。
應付賬款是持續的融資來源 在衰退時期，應付賬款代表著低成本的融資來源。當現金緊缺時，通過推遲付款來“支持貿易”是一項能夠提供過渡貸款的策略。為了保存現金，永遠不要提前付款給供應商。只要可能，重新商議延長支付期限或盡快支付而獲得較大的折扣，這取決于你的企業地位。
雙向車道 在規劃現金生成策略時，企業必須考慮到其客戶和供應商可能采取的保護自身利益的行動，如商議更有利的條款、延期支付、取消訂單以及拒絕供貨等。沒有預測到這些行動并為之作好計劃的企業將處于不利地位，并可能發現其現金情況惡化。要做好準備，首先要確定你的應對措施。
比如，當一個客戶要求更優惠的支付條款時，手中要有準備好的答案和論據，以更有效地管理談判并保持或提高你企業的支付地位。在某些情況下，主動談判重新審查的支付計劃
可能更加有利，可以提議撤回可以轉賣的庫存。一家主要歐洲
零售
商與面臨著潛在流動性問題的戰略供應商聯系，主動提出將普通支付期限從60天降到15天，以換取1%至3%的價格折讓。這一戰略降低了零售商的總體成本，且加強了與最重要供應商的關系。
雖然營運資本計劃最大的風險是采取的行動不足，但企業也必須避免行動過激。過激的行動可能在短期內釋放現金，但對一家企業的長期競爭地位產生的風險可能遠遠超過收益。比如，一家財務穩定的企業必須認真考慮對財務較緊張的供應商采取緊縮條款的收益。雖然談判實力上的效益可能馬上產生效果，但最終對關系的破壞可能在更大的需求回歸時引起供貨中斷。通過認真權衡這類決策，企業可以進行短期的現金管理以及長期的業務管理。
方案規劃
沒有有效的進攻計劃，營運資本管理計劃可能遠沒有發揮出全部潛力。制訂計劃有以下三個階段。
評估流動性和需求 首先，評估企業當前的現金狀況，并決定其產品需求朝著什么方向發展。然后，在一個規劃矩陣中確定其定位，以決定采取哪種方案。
那些面臨需求下降以及缺乏流動性的企業處在最具挑戰性的地位。它們必須積極管理現金，利用每一種可能的手段保持或加強其地位，盡管有可能破壞長期結果。通過退還庫存、延遲付款以及積極地與現金短缺的供應商重新談判條款，這些企業可以產生急需的現金。提供采購激勵措施以及銷量折扣等短期措施可以幫助清理庫存。
那些需求穩定而流動性不足的企業應該為獲得現金進行業務管理，側重于短期效果。策略包括通過銷量折扣獲得前期銷售、為提前支付提供折扣價、控制庫存以及應付賬款，以避免受到談判地位相對較強的供應商的脅迫。
流動性高而面對需求惡化的企業應該利用其財務優勢奪取市場份額。它們可以為高價值客戶提供延長的支付期限，以換取業務的增長；同時積極與供應商談判獲取折扣，以換取更優惠的支付條款。
那些享有良好的流動性以及產品需求穩定增長的企業可以側重于提高其競爭地位。良好的資產負債表緩和了可能傷害客戶、供應商和競爭對手的現金流問題，而穩定的需求則消除了支持銷售的迫切需要。在這種情況下的企業可以采取戰略性行動，以短期收益換取長期競爭地位。潛在行動包括接受戰略供應商和重要客戶的過剩庫存以及不太有利的支付條款。
營運資本的比照研究 通過把你的企業放在圖1的規劃矩陣中，將企業當前營運資本水平與行業標準以及最近的競爭對手水平進行比照研究，可以發現釋放現金的工作重點。比如，一家企業在應收賬款周轉天數上優于競爭對手，但在庫存周轉次數和應付賬款周轉天數上落后，那么它在客戶管理方面做得很好，但卻應該側重于降低庫存并在供應商支付方面收緊韁繩。
評估潛在行動 接下來，根據“升級水平”評估每個潛在行動——即行動可能的嚴重性及其對企業業務的影響——以及效益需要多久才能實現。
急需短期流動性的企業應該側重于快速成果，而不考慮升級水平。財務實力雄厚的企業擁有更多的靈活性，可以選擇一系列具有不同升級水平和時間框架的行動。不管選擇什么樣的行動，企業應該總是制訂應急計劃，預測經濟或財務條件惡化的影響。很多最佳實踐企業甚至應該制訂更高升級水平的行動，以保證需要時快速實施。
目標：一體化的現金管理體系
雖然營運資本管理是生成現金的有效工具，尤其是在經濟緊縮期間，但它只是全面的、一體化的現金管理方法中的一部分。一體化方案的目標不是在短期內生成現金（雖然這可能是計劃中的一個要素），而是通過現金規劃和預測獲得可用現金的更多洞察，并把這兩方面與影響現金流的運營手段聯系起來。這可以使企業有效管理現金，并對業務績效的變化迅速作出反應。一體化的現金管理有三個關鍵要素：現金治理和組織、現金透明度以及積極的現金管理。
現金治理和組織 通過把現金管理深深植入組織建立企業現金DNA，這樣現金流就成為了一項關鍵的管理標準。這項工作不應限于財務或資金部。相反，要在組織的各層級設立現金治理專職負責人，并制定現金管理流程明確的指導原則。同時，通過學習
和研討會向所有員工傳播現金相關知識，以及把
薪酬
機制與現金流目標掛鉤。目標是使現金管理成為日常運營的一個基本組成部分，而不是財務部門僅在危機時期需要解決的問題。
現金透明度 需要進行規劃和監督來獲得最大程度的現金透明度。分析現金對企業戰略計劃的影響，并利用各種經濟和商業條件測試這些預測，以了解其現金狀況如何隨績效發生變化。然后，發現基本績效假設情景和目標現金水平間的差距，以了解企業現金需求的數量和性質。建立系統和流程，監督企業的現金狀況，并跟蹤其改進措施。
積極的現金管理 通過適當的運營手段，積極管理企業的現金狀況。管理營運資本只是這類手段的其中之一。其它手段還包括優化固定資產、削減成本以及提高銷售額，每種手段都有填補現金理想水平與預期實際現金流入之間差距的潛力。在商業周期的所有階段考慮這些行動，而不只是在衰退時期才考慮。結果將是一個有效、長期的現金方案，與收入增長和利潤率提高一樣作為價值創造和戰略機動性的工具之一。
在經濟衰退時期，有效的營運資本管理作為廣泛的現金管理的一部分，可以為抵消收入和利潤率的負面壓力作出很多貢獻。大多數企業可以通過更仔細地管理庫存、應收賬款和應付賬款迅速生成現金。這一新增流動性更易于抵御金融危機。同樣重要的是，現金充裕的企業在衰退時期能夠自由地采取更大膽、更具戰略性的行動，它們在未來可以建立更強勢的地位。
Patrick Buchmann 是波士頓咨詢公司董事經理，常駐漢堡辦公室。
David Gold 是波士頓咨詢公司咨詢顧問，常駐赫爾辛基辦公室。
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