胡賽雄：最一流組織，從不改造人

組成石墨和金剛石的元素都是碳，石墨質軟，常用來做成鉛筆的筆芯，而金剛石卻是自然界中天然存在的最堅硬的物質，被廣泛用來作為切割工具，什么原因？兩者的結構力有霄壤之別！

1839年，清末思想家龔自珍在他的《己亥雜詩》中發出“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”的喟嘆，有用嗎？當組織機器出現結構性崩壞，即便武力值再高的英雄，也無法扭轉大清王朝衰敗的頹勢。所以賦能型組織不是要把一個個員工打造成英雄，而是讓組織具有類似金剛石一樣的結構力，形成能創造商業成功的戰斗隊列。

01

在賦能業務過程中賦能組織

沒有業務成功，就談不上組織能力，因為能力是用輸出來衡量的，真正的賦能型組織，是在賦能業務過程中，完成對組織的自我賦能。賦能型組織能不能給業務創造乘數效應乃至指數效應？這是賦能型組織要思考的首要問題，企業可以從以下列舉的情形中，獲得一些借鑒。

1. 成本導向還是效能導向

常見企業的大客戶銷售組織，大致有兩種模式：一種是傳統的蝴蝶結模式，一種是鉆石模式，實際情況是屬于前者的居多，屬于后者的少。蝴蝶結模式的特點是銷售人員與客戶采購部門進行點對點的接觸，優點是可以大大節省人員配置，成本可控，缺點是企業與客戶之間關系紐帶太過單一，客戶關系非常脆弱，且不容易影響客戶的商務決策。一般來說，大客戶采購合同金額較大，采購部門難以單獨說了算，一旦客戶決策鏈中某個環節出現了變數，就可能導致前功盡棄。

鉆石模式則不同，它是多維立體、具有類似鉆石一樣的結構力的客戶關系網絡：最高維是組織客戶關系，即企業與企業之間建立戰略伙伴關系，是建立在長遠商業利益基礎上的共贏合作機制； 然后是關鍵客戶關系，即企業與客戶決策鏈中關鍵個人的客戶關系，是以項目競爭和項目成功為目標的客戶關系拓展；再后是普遍客戶關系，即客戶非直接相關部門的客戶關系，是以營造合作氛圍、關系氛圍，促進客戶決策為目標的客戶關系拓展。

組織客戶關系好比金鐘罩，讓雙方的關系更穩定、更持久、不確定性風險更低；關鍵客戶關系好比同盟軍，能有效利用客戶內部的矛盾運動，影響客戶商務決策；普遍客戶關系好比神助攻，平時可能是閑棋，關鍵時候可能就是決定勝負的、壓死駱駝的最后一根稻草。

鉆石模式的優點是客戶關系牢不可破，且不容易受客戶內部人員變動的影響，影響客戶商務決策的觸點多，商務成功率高；缺點是資源配置成本高。但總體算下來，鉆石模式比蝴蝶結模式的費效比更優，原因是：

1）大客戶才有大機會和大需求。大客戶具有規模經濟和范圍經濟的優勢，需求大且具有持續性，一旦形成合作，切換成本就比較高，除非不得已，客戶一般不輕易終止合作，就是說有利于形成規模和連續訂單；

2）大客戶主導戰略選擇。大客戶有清晰的商業戰略，在戰略選擇上必然處于主導地位，多觸點“泡”客戶，有利于融入客戶的商業計劃，與客戶同頻，前置性地將解決方案作為客戶商業戰略的有機組成部分；

3）做厚做實客戶界面才能催生客戶選擇。大客戶內部決策流程復雜，商務競爭激烈，往往涉及多方博弈和拉鋸戰，資源配置太少根本應付不過來，產生不了訂單不說，甚至淪為商務談判中的陪襯角色；

4）沒有足夠的“彈藥量”炸不開城堡。開源才是王道，大客戶拓展具有明顯的乘數效應，值得配置足夠的資源，一般前期拓展成本較高，后期往往只需投入一定的關系維護成本，合作越久，乘數效應越明顯。

大客戶銷售組織到底采用傳統的蝴蝶結模式還是鉆石模式？要視企業的具體情況，不能一概而定。如果是賣方市場，產品供不應求，蝴蝶結模式就當然有優勢；但如果是買方市場，鉆石模式可能就是必然選擇；如果大客戶特征不明顯，以上兩種模式可能都未必合適，也許渠道模式更為有效。無論哪種模式，企業都應將業務效能最大化放在最優先位置，在這個前提下考慮如何實現對組織的賦能。

2. 被服務還是自組織

建立在幫扶基礎上的業務和組織運作難以持久：其一，幫扶對象有限，無法獲得乘數效應；其二，幫扶對象如果是“扶不起的阿斗”，自己不具有自我進化能力，那么怎么幫扶都解決不了問題；三是幫扶很難做到精準服務，事實上很多時候是盲打，做了很多無用功。

以電商賣家管理團隊（SMT，Seller Management Team ）為例，SMT的傳統工作方式，是幫扶賣家解決日常運營中的問題，以及為賣家提供市場信息、平臺數據、業務參考、經驗分享等。總體來說，SMT更多是把自己放在專家位置，單方面為賣家提供服務，這就像極了開“盲盒”的過程：批量發一些選好的品類信息到賣家，看哪些賣家能賣起來；推薦一些項目給賣家，看哪些賣家能做起來……這種方式試錯的成本高，且主要靠SMT推動，并非由賣家自我驅動。暫且不說SMT是否真正具有這方面的專業性，SMT這種業務服務模式，最大的問題是試圖用普遍性去解決所有賣家的個性化需求，從源頭上忽視了什么是賣家的真實需要。也就是說，SMT一廂情愿地“我為賣家想”，其實只是他們自己之所想，滿足的其實是他們自己的需求，并不是賣家的需求，他們沒有“想賣家之所想”，找到賣家的需求。再就是如前文所述，賣家自己有沒有自我進化能力？倘若沒有，那SMT無論推送什么樣的服務，都會在賣家那里形成“腸梗阻”，根本形不成業績產出。

所以SMT站在平臺端、服務賣家的模式，未必是一種有效的模式，賣家對這種“被服務”未必認可，SMT應將工作思路調整為以賣家為中心，讓賣家成為自組織，激發賣家的自主運營。在這種工作思路指導下，SMT需從“賣家管理”向“賣家營銷”模式轉變，賦能賣家如何在自主運營上“想得到” 和“走得通” 。

賣家的習慣思維是站在自己的角度想問題：自己有什么供應鏈；產品有什么優勢；上架后是不是好賣……因此SMT的一個核心工作，是引導賣家往消費者端思考，市場需要什么？買家想看到什么樣的產品？等等。引導賣家“想得到”，目的是讓賣家認識到不同的市場具有差異化的需求，不能千人一面，在此基礎上，再引導賣家如何根據買家的消費心理，區分價值人群，確定差異化的定價策略，以及如何圍繞買得到、買得值和買得放心，設計營銷通路、營銷策略等。

賦能賣家“走得通”，SMT則需要為賣家提供一些針對性的培訓和案例分析，將賣家的成果可視化，用里程碑的方式，讓賣家感知到自己的成長路徑，如：從市場角度發現細分領域的機會點，并定位與該機會點相匹配的買家 ；提供實踐方法論，讓賣家實實在在知道每一步要怎么走，而不是簡單地告知賣家某個市場機會然后讓賣家自己去撲騰；定期對一些關鍵業務點進行復盤，讓賣家真實地感知到，他是按照SMT的建議方向逐步形成了業績增長，讓賣家看到自己的成長足跡。面對市場的不確定性，賣家容易產生焦慮情緒，應對焦慮的方法就是具體，當腳踩到了具體的路徑和方法上，一步一步往前走的時候，賣家就沒有了焦慮。

賣家如果自己“想得到”也“走得通”了，賣家就從焦慮走到了具體，就完成了從“被服務”到“自組織”的華麗轉身，SMT也因此完成了一個完整的賦能過程，不再需要繼續在該賣家身上陷進去，SMT自我解放的同時，還可以用賣家的案例去激勵其他賣家。以賣家為中心的業務模式，促成了SMT從服務型組織向賦能型組織的嬗變，也促成了賣家從被服務向自組織嬗變。