鄧斌：制造業4條硬規律

鄧斌，書享界創始人兼CEO，華為原中國區規劃咨詢總監，華友會華為管理研究院執行院長

（1）沒有對比，就沒有傷害。1997 年圣誕節美國之行，任正非看到西方公司，尤其是 IBM 能夠在短短幾年內讓一頭“笨重的大象”重新跳起輕盈的舞步，管理的威力如此之大，令他感觸頗深。他在 1998 年 2 月 20 日發表于《華為人》報第 063 期的那篇文章《我們向美國人民學習什么》，可以說是吹響了華為向歐美公司學習管理的號角。

（2）選擇長期價值主義，放棄賺快錢的短視做法。華為是一家股份極度分散的公司，即便是作為華為在工商系統登記的唯一個人股東，任正非 1998 年在公司的股份占比也只是個位數。既然全公司都沒有一股獨大的利益回報，那么就干脆把這家公司當成長期的事業來做，徹底變成一場無限的游戲。既然選擇長期價值主義，就需要有長期的驅動要素，管理體系就是具備這樣特征的驅動要素。所以任正非說：“企業之間的競爭，說穿了是管理競爭?！?/p>

（3）需要確立大家都認同的核心價值觀及企業使命愿景。在1994—1998 年的市場復制期，華為公司業務急劇擴張的同時， 內外部矛盾重重，盡管采取了“市場部集體大辭職”、頒布實施《華為公司基本法》等措施，情況得到一定程度的改善，但負面力量每隔一段時間就會死灰復燃一次。華為必須構建一個成熟的管理體系，不再把公司成功的希望寄托于任何個人，這樣才有可能從根本上解決這個問題。俗話說：“外來的和尚好念經。”華為需要找到業界在管理驅動方面真正可以服眾的案例，IBM 就是這樣的“和尚”。

英國廣播公司（BBC） 于 2019 年推出了一個 4 集的紀錄短片《華為是誰》，其中談到華為向 IBM 取經的故事，IBM 派駐華為咨詢項目的一位顧問回憶道：“1998 年，當時華為想向 IBM 學習企業管理，問的一些案例可能要追溯到 100 多年前，甚至 200 年前。IBM 以為，中國正步入改革開放的深水期，中國企業對這類知識的需求量應該很大，市場空間也會很大，于是選擇把華為作為樣板客戶，做出來后想在中國市場進行推廣。所以，IBM 很認真地幫助華為建立管理體系，后來發現這種想法大錯特錯，當時其實只有華為才有這樣的思維，中國其他企業還是按部就班地按老路子在走?！毙枰⒁獾氖牵喊l起向領先者學習，只是一個決定；學到領先者的真功夫，則是一種能力。這兩者存在本質上的區別。任正非把華為向 IBM 學習的過程稱為“IBM 教我們‘爬樹’，我們爬到樹上摘了蘋果”。IBM 在中國有很多徒弟，但如果說華為是它的頭號徒弟，應該沒有人會反對。為什么中國這么多企業向IBM“取經”，卻沒有幾家企業做出像華為一樣的成就？所以說，老師重要，學生的“悟性”和“學習力”更重要。當然，行業賽道和時機也是一個重要因素。

華為最終決定體系化地對標學習世界最佳管理實踐，與 1997 年 12 月任正非的美國之行密不可分。那次美國之行，為 1998 年華為正式拜師 IBM 學習歐美管理起到了決定性作用。

無論是對華為還是任正非來說，1997年都是非常關鍵的一年。1997 年，華為創立 10 年了，員工數量已經增長到 5600 人。雖然華為在 1996 年3 月就已經開始起草《華為公司基本法》，但到了 1997 年年末還沒有正式公布它。這時，任正非突然意識到：中國人民大學的幾位教授也沒有做過大企業，華為這些領導干部也沒有一個是做過大企業的，依靠一群沒有做過大企業的人閉門造車，想做出一家世界級的大企業，好像有點天方夜譚。我們可不可以抬頭看一看，真正做過世界級大企業的人究竟是怎么干的？

于是 1997 年圣誕節前，任正非帶著華為核心高管去美國訪問了 4 家公司：惠普公司、休斯電子公司、貝爾實驗室和 IBM 公司。其中，在 IBM 停留的時間最長。為什么任正非對 IBM 這么感興趣呢？答案得從 IBM 公司的發展歷程說起。

在任正非訪問 IBM 時，創立于 1911 年的 IBM 已經走過了80 多年的風風雨雨，經歷過幾次行業大迭代。20 世紀 70 年代，IBM 的主要產品是大型服務器和小型服務器。那時IBM 的產品厲害到什么程度？如果政府、大型銀行、大型油田等機構需要穩定性很高的服務器，它們只能找 IBM 買，別無選擇。任何事情都具有兩面性，IBM 的產品質量這么高，以致很多客戶求著 IBM 才能買到幾臺機器，IBM 的產品供不應求，久而久之，IBM 就把乙方當成甲方來做。在這種情況下，人性就發生了微妙的變化，IBM 內部的一些員工變得傲慢、官僚、惰怠，在客戶面前把自己當成“爺”了，哪還有“以客戶為中心”的心態？

時代準備拋棄你的時候，會選擇什么時間點？答案是：在技術轉軌時！在技術沒有轉軌前，你可以一直吃之前構筑起來的技術紅利，持續發展；一旦技術開始轉軌，產業條件開始發生變化，新的玩家就會大量涌現。在行業洗牌階段，比拼的是誰更敏捷，誰更能跟上技術轉軌的新速度。從 20 世紀 70 年代末開始，整個信息產業的技術形態開始從大型機/小型機向 PC 機逐步轉型，這時，組織臃腫、官僚主義盛行的 IBM 就顯得跟不上時代了——業績連年下滑。到了 1992 年前后，業界對 IBM 做出了一個預判：非?？上?，這家公司好不容易發展了 80 年，眼看著就快完蛋了。

如果你熟悉信息產業發展史，就會發現歷史有著驚人的相似性，同樣的故事情節在不斷重演。人們在 20 世紀 90 年代初對 IBM 的預判與 2012 年對諾基亞手機的預判幾乎一模一樣。2007 年，喬布斯發布 iPhone 手機的時候， 諾基亞手機的高管還在取笑 iPhone，認為這個手機是給孩子玩的玩具。結局是什么？僅僅 6 年之后的 2013 年，曾經市值達千億美元的諾基亞手機轟然倒下。在諾基亞倒下之后，德國媒體寫下這樣的話：“在科技面前，沒有人能一直高高在上，時代會拋棄一切落伍者?！蓖?11 月，馬化騰在公開演講時談道：“騰訊從諾基亞、黑莓這些市值曾經高達千億美元的公司日漸衰落中悟出，巨型企業要時時具有危機感。如果做得不好，跌到只剩下幾個點的市值是分分鐘可能發生的事情，因為前面好多都是那么倒下的，很嚇人的?！?/p>

業界在 2012 年對諾基亞的判斷，在 2013 年得到了驗證；20 世紀90 年代初期，大家對 IBM 的判斷幾乎與對諾基亞的判斷如出一轍，大家感慨：多么輝煌的過去啊，就這樣一只腳踏入了墳墓。

當時 IBM 公司董事會不甘心，于是在全球范圍內物色管理人才來挽救 IBM，最后找到了“傳奇 CEO”——郭士納。為什么大家稱他為“傳奇CEO”呢？在 1993 年 4 月 3 日擔任 IBM 的 CEO 之前，郭士納根本就不懂 IT 行業，沒有從事過與信息產業相關的工作。他之前是一家大型餅干食品公司的管理者，長期從事食品行業的工作。有傳聞說，郭士納在對 IBM 做了一個全面“體檢”之后，得出了一個結論：這個組織太官僚了，靠這群人是無法救 IBM 的。他問 IBM 董事會：“我必須對 IBM 做一個‘大手術’，首先要裁員，裁員需要安撫金，你們準備支出的預算是多少？”董事會商議后，給出的意見基本一致：“你就大膽地干！所有的希望都寄托在你的身上，如果連你也救不了它，那么它就結束了?！?/p>

在得到了董事會的授權之后，郭士納就開始操刀給 IBM“做手術”，他下刀特別狠。1993—1997年，歷時 5 年勵精圖治的變革，裁員 15 萬名，為此支出超過 80 億美元的變革成本，IBM 終于起死回生：1997 年，IBM 的股票市值增長了4 倍，回到了歷史最高點，年銷售收入達 750 億美元。郭士納成功地重塑了 IBM，書寫了現代企業的神話，“傳奇CEO”的稱號由此而來。

任正非是在 1997 年年末訪問 IBM 的，他聽完 IBM 的管理變革歷程，特別興奮。業界都認為 IBM 馬上就完蛋了，郭士納卻用了 5 年的時間讓它起死回生，讓一頭笨重的“大象”重新跳起輕盈的舞步，人家一定有秘訣！

任正非在美國之行前放出風聲，說是準備請一位世界級的老師教華為做管理，第一期項目的周期就長達 5 年。聽到這個消息后，各大企業的高層都很興奮，意識到大客戶送上門了，他們都很熱情地接待任正非等人。到訪IBM 時，郭士納放下手頭的工作，陪同任正非聽取 IBM 高級副總裁分享 IBM 的 5 年變革歷程，尤其是大項目管理方法，這讓任正非感覺 IBM 的方法簡直就是為華為量身定做的。

在訪問完 4 家公司之后，恰逢美國的圣誕節，任正非一行在美國一個小旅館里進行了封閉式討論，把此次美國之行學習的收獲整理成 100 多頁的筆記，準備帶回深圳向華為人傳達。從美國回來之后，1998 年 2 月，任正非寫了一篇文章《我們向美國人民學習什么》，廣為傳播；2019 年中美貿易戰打響時，很多人重讀這篇老文章，感觸頗多。這篇文章仿佛就是在昨天寫成的一樣，經典、深刻的思想可以穿越時空，影響后人。

值得一提的是，在訪問 IBM 期間，郭士納于 1993 年上任 IBM 公司 CEO時提出的“制造業 4 條基本規律”給任正非留下了非常深刻的印象。這 4 條規律，讓華為高管感到如獲至寶，在之后的華為管理實踐中，一直被堅持嚴格遵守。這 4 條規律分別是：

從事制造業，產品技術必須領先；

必須建立客戶導向型營銷體系；

未來的企業不僅要賣產品，還要賣服務；

在電子消費領域，企業只有在核心產品上聚焦，才能具有規模優勢。

IBM 從事的是制造業，華為從事的也是制造業，無論是多么高端的電子制造業還是高科技制造業，從本質上講，它們都是制造業。既然是制造業，就必須遵從制造業的基本規律，違背了行業的基本規律就會受到市場的懲罰。接下來，我們簡要看一看這 4 條規律的內涵。

01

從事制造業，產品技術必須領先

如果企業的產品不行，即使企業的營銷策略再牛也沒用。然而，企業要想產品好，質量、性價比高，就必須在技術方面舍得投入，每年都要從銷售收入中拿出一筆錢投入未來的產品研發中，別無他法。所以任正非從美國回來之后，更加堅定了之前在產品研發方面例行化投入的做法，在公司內明確了一條鐵律：每年必須從銷售收入拿出至少 10% 投入次年的產品研究開發工作，持續構建產品技術壁壘。任正非并不是口頭上說說，而是要求把這一條寫入《華為公司基本法》，并且堅持執行。2019 年，在華為 19.4 萬名員工中，研發人員達 9.6 萬人，占總人數的 49.5%，其中 2012 實驗室員工超過 1.5 萬人。2012 實驗室匯聚了一批世界領先的科學家和研發人員，研發一些前沿的基礎科學技術。2013年，華為超越愛立信登頂世界行業第一之后，更是加大了基礎研究的投入，近幾年每年的研發投入都是年銷售收入的 15%左右。近 10 年來，華為累計投入研發費用超過6000 億元，僅2019 年的研發支出就高達1317 億元。從橫向對比來看，華為在 2014 年的研發投入，就超過中國臺灣地區幾家高科技巨頭（如臺積電、鴻海、聯發科、聯電和緯創）的總和，比 A 股 154 家化工企業、166 家機械設備企業、14 家機床制造企業、67 家醫藥企業等400 多家上市企業的研發投入總和還多幾十億元。2016 年，中國 2955 家上市公司共投入研發經費 3050 億元，其中華為一家就投入 764 億元。2020 年 3 月，任正非接受媒體采訪時，說道：“華為計劃在 2020 年的研發投入將超 200 億美元（約折合人民幣 1410 億元），比 2019 年增加了 58 億美元左右。研發投入占 2019 年公司銷售收入的 16.4% 左右，其中 30% 用于基礎研究，70% 用于產品研發?！?/p>

2018 年 12 月，歐盟委員會發布《2018年歐盟工業研發投資排行》（見表1），華為在全球企業研發投入排行榜中排在第 5 名，比英特爾和蘋果公司的排名還要靠前，是中國企業中在研發方面投入力度最大的公司。

2019 年 5 月，93 歲的馬來西亞總理馬哈蒂爾（Mahathir） 在亞洲未來論壇上表示：華為公司的研發力量“遠遠超過整個馬來西亞國家的研究力量……所以我們應盡可能地利用華為的技術”。

知易行難，知道“從事制造業，產品技術必須領先”這條規律很容易， 但有魄力持續投入產品研發的企業少之又少，這也是華為能夠一騎絕塵，成為中國企業在世界的名片的主要原因之一。

02

必須建立客戶導向型營銷體系

郭士納認為，未來制造業的同質化競爭很激烈，在這個趨勢下，假如你要按技術導向型來做企業，企業經營走向失敗的概率很大。企業是一個營利性組織，研發活動一定要創造價值，研、產、銷一定要面向市場、面向客戶；如果在整個組織中，形式主義、官僚主義盛行，與服務客戶的理念相背離，這家企業肯定是沒有競爭力的。企業必須構建一個客戶導向型的研發體系、營銷體系、生產體系和服務體系，讓聽得見客戶聲音的市場前端來決定做什么產品，而不是后端部門（如研發）來決定做什么產品，這涉及組織和流程設計的起點和終點。華為核心價值觀的第一句話是“以客戶為中心”，而不是以技術為中心，就是基于這個原因。任正非在各種場合的講話、華為總裁辦電子郵件中，多次談到“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”“把指揮所建立在聽得見炮聲的地方”，就是這條規律的落地體現。

03

未來的企業不僅要賣產品，還要賣服務

如果你把產品做出來了，認為把產品賣給客戶，工作就結束了，這是很可惜的。你必須與客戶保持良好的關系，以服務為紐帶來保持這種關系。你不但要做產品，還要圍繞產品做服務，使客戶一直離不開你，你就一直有生意可做。并且，服務是新的業務增長點，給客戶提供的不只是單個產品，而是產品服務一體化的解決方案。30 多年來，華為能在與阿爾卡特、朗訊、北電、西門子等國際巨頭的競爭中屢屢勝出，就是因為華為堅持了“服務”這個法寶。賣完設備后，華為投入的服務資源是競爭對手的 2~3 倍，給予客戶最及時的響應。華為的技術人員幾乎天天泡在客戶的機房里，什么時候可以用華為的機器替換“友商”的機器是進行過提前規劃的，華為把這個替換過程用一個有意思的名詞來概括——搬遷。

04

在電子消費領域，企業只有在核心產品上聚焦，才能具有規模優勢

在電子信息行業，競爭非常激烈，企業可以實現產品多元化，但核心產品必須做到規模化。因為只有規模效應，才能讓企業有行業地位，才能避免被市場淘汰。規模來自哪里？答案是長期聚焦。企業不能像小貓釣魚那樣三心二意地選擇產品賽道，一旦選擇了某條路，就必須聚焦，心無旁騖地把它做深做透，做成這個領域的頂級玩家（top player）。企業只有做到質量好、服務好和綜合運營成本低，才會形成規模效應，才會產生邊際利潤。在 30 多年的成長路上，華為多次面臨行業之外“賺快錢”機會的誘惑，但任正非始終堅持“不炒房、不炒股、不做純財務投資”的策略，將全部力量聚焦于信息與通信技術行業的主航道；在 2013 年華為成為行業第一之前，任正非長期首要考核的指標是營收規模，而不是利潤。因為任正非知道，為了占位、布局、規模，華為必須適當地犧牲部分利潤。2013 年之后，因為成為行業第一，需要維系生態的健康度，當一個合格的領導者，不打價格戰，讓“友商”也有生存空間，華為的產品宣傳口徑從“低成本”逐漸向“高質量”轉型。

在滾滾向前的時代洪流中，企業只能順勢而為，不能違背規律而行。當然，也有一些先鋒創新型企業，主動承擔了改寫行業規則的責任，這更讓人可敬可畏。

從美國回來之后，1998 年，華為堅定地向 IBM 學“爬樹”的功夫。當年，IBM 年銷售收入 900 億美元，華為年銷售收入 60 億元人民幣，任正非主張向一個銷售收入幾乎是華為 120 倍的老師學習，華為內部出現了很多強烈反對的聲音，任正非嚴厲地指出：“現在有多少人有新的想法，華為根據這個想法執行能超越 IBM 的請舉手，不要怕嘛。當你也能產生 900 億美元的產值， 我們就應該向你學習，我們就不向 IBM 學習。而眼前你沒有這個能力，自己學習又不認真，在沒有完全充分理解后就表明反對態度，你是在出風頭。怎么辦？我只有把你從我們的變革小組中請出去。”

為什么任正非這么堅定地向IBM 學習？大家從任正非下面的這段話就可以理解一二。

任正非說：“華為公司最寶貴的財富是成熟的管理體系。我們持續進行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是要企業擺脫對個人的依賴。使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡捷并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。”

把企業的長期發展寄托在任何一個人的身上都是不可靠的。企業領導者要想在晚上睡得著，不至于被研發、市場的幾員大將“綁架”，就需要去除對 “能人”的依賴。任正非深知中國人頭腦靈活、很聰明，為了達到這個目的， 他毅然地摒棄“洛陽鏟”，堅定地用“歐美磚”修建華為的“萬里長城”；在向西方老師學習的過程中，堅決不允許出現“中國版本”“華為版本”，堅決 采用“削足適履”“先僵化、后優化、再固化”的方式建立和推行管理體系建 設。企業領導者的決心是企業建立管理體系的首要條件。