汪中求：“中國式隱形冠軍”之旅

汪中求 中國精細化管理首倡者中國精細化管理研究所所長茅臺研究院特聘專家代表著作：《細節決定成敗》《精細化管理》《誰能超越豐田》《中國需要工業精神》《茅臺是怎樣釀成的》 

為什么是“中國式隱形冠軍”

歷史上的每一個時間點，都像是一個十字路口。雖然從過去到現在已經只剩單行道，但未來卻有無數岔路可走。

——尤瓦爾·赫拉利《人類簡史》

隱形冠軍。最早由德國管理學家赫爾曼·西蒙提出，它們（中小企業）不為公眾所熟知，卻在某個細分行業或市場占據領先地位，有明確的戰略定位，并擁有核心競爭力，其產品、服務難以被超越和模仿。數據顯示，全球“隱形冠軍”總數2700家左右，德國以1400多家占據一半。

專精特新。中國與隱形冠軍接近的概念是專精特新，2011年7月25日，由時任工信部總工程師的朱宏任在《中國產業發展和產業政策報告(2011)》新聞發布會上首次提出：“‘十二五’時期將大力推動中小企業向‘專精特新’方向發展”。同年9月，工信部發布《“十二五”中小企業成長規劃》，明確提出“堅持專精特新”。專精特新指中小企業實現專業化、精細化、特色化發展，具有創新能力強、質量效益好的特點，是優質中小企業的中堅力量，培育目標是10萬家左右。

單項冠軍。同時有單打冠軍、單項冠軍示范企業和制造業單項冠軍企業的說法，這些說法是在有關文件對“專精特新”解釋中出現的。國務院副總理劉鶴在2021年7月27日召開的全國“專精特新”中小企業高峰論壇開幕式上呼吁：企業家要以“專精特新”為方向，聚焦主業、苦練內功、強化創新，把企業打造成為掌握獨門絕技的“單打冠軍”或者“配套專家”。

“小巨人”企業。出自“專精特新”的說明文字，如：重點支持1000余家國家級專精特新“小巨人”企業高質量發展，帶動1萬家左右中小企業成長為國家級專精特新“小巨人”企業。截至2022年9月，工信部已累計培育“小巨人”企業8997家，帶動各地培育省級專精特新中小企業近5萬家。

梳理這些看似相同或相近的概念是為了指出，隨著這些概念的出現，必然產生“中國式隱形冠軍”。有人很聰明地說，“路一直在，不要錯過合適的出入口”。好不容易遇到一個出入口，聰明的企業怎么會放棄？財政部、工業和信息化部于2021年聯合印發的《關于支持“專精特新”中小企業高質量發展的通知》中提出，2021—2025年，中央財政累計安排100億元人民幣以上獎補資金，重點支持1000余家國家級專精特新“小巨人”企業。

查閱資料可知，工信部認同的“單項冠軍”示范企業（即“中國式隱形冠軍”）已公布六批共455家，在這些國家級“單項冠軍”示范企業中，山東表現最為突出，數量109家，占24%。山東省自己提出的目標是：培育省級隱形冠軍企業達400家以上，超六成“隱形冠軍”市場份額居全國第一。

  正確解讀“隱形冠軍”

你應該小心一切假知識，它比無知更危險。

——蕭伯納

實際情況是，中國出現了許多專精特新、“小巨人”、單打冠軍、單項冠軍，但做到隱形冠軍卻非常難，而且與赫爾曼·西蒙定義的隱形冠軍存在差異。

赫爾曼·西蒙認為隱形冠軍有幾個條件：年營業額低于50億歐元，沒有講起點，但最高不超過500億?550億歐元；在細分領域全球排名前三；雖然公眾知之甚少，但其技術將成為下一代的領先技術。

赫爾曼·西蒙強調隱形冠軍有三大支柱：動力、聚焦、全球化。這里的“動力”是指企業一定要有成為全球第一的雄心壯志，這一點我們很多企業都可以當作口號喊出來，就像“打造百年老店”一樣，盡管中國企業平均壽命較短，如民營企業平均壽命不超過3年。“聚焦”就很不容易做到，因為未來的不確定性影響了專注的定位，企業不敢把“雞蛋”全部放在一個籃子里，本質上是怕失敗。全球化則更難，中國幅員遼闊，有的省就相當于歐洲一個國家，他們認為何必“胸懷全球”？我所服務的茅臺就沒有擴大國際市場份額的意愿，而義烏的打火機是因為國內利潤太低而不得不選擇國際市場。

隱形冠軍的真正價值是全球市場的絕對占有率，當然是細分市場；占有率的支撐是核心競爭力，所謂核心競爭力是我擅長而他人不易模仿的能力。赫爾曼·西蒙認為的核心競爭力主要來自技術絕對領先，中國企業恰恰很難在技術實現領先，“我模仿別人，別人也很容易模仿我”的事情常有發生。

隱形冠軍的真功夫是深潛，也就是在行業內“泡”得久，逐漸找到了藍海市場。以淺嘗輒止的撞大運心態“培育”出來的不可能是赫爾曼·西蒙所指的隱形冠軍。有專家把隱形冠軍企業的經營模式分成三種：“搭車型”“排他型”和“結盟型”。“排他型”，如果不是強大的技術力量和持續創新，很難有排他的可能，比如荷蘭的光刻機。另外，雖然微軟的視窗軟件在產品上不具備排他性，很多類似的軟件都不收取費用，但蓋茨企業的產品首創、品牌強大、用戶依賴、持續更新則是很難有競爭對手的。

我的朋友羅鵬先后兩次創業，打造了貨車幫和標果工廠兩家專精特新企業。貨車幫因其無微不至的服務吸引了國內超過半數的民營貨車車主，他們幫貨車司機代辦信用卡用于交路橋費，首批辦出的信用卡就產生單日流水 5000萬元人民幣，讓貴州地方銀行吃驚不小。但是，“羅鵬們”吃的苦頭是絕大多數人很難理解的。貨車司機一直生活在社會底層，跟很多基層執法人員有業務接觸，“羅鵬們”主動選擇做貨車司機的“秘書”，幫他們介紹貨源、處理救援、應對事故、介紹性價比合理的飯店和旅館，所有這些服務都是免費的。這樣的企業不管算不算隱形冠軍，都是難以被模仿的。

標果工廠是羅鵬在積累了貨車幫的物流行業經驗后，借助互聯網技術的又一次創新。我國的物流行業存在明顯的短板，以水果為例，一筐蘋果從產地到消費者手中，要經過本地收購商、省級代理商、地市縣級分銷商、水果經營網點等五六個中間環節，不要說層層加價使消費者受損、果農受傷，一路上幾經盤剝損壞1/3以上，到消費者手中的果品新鮮度很低。羅鵬的標果工廠可以做到從水果產地收購人直接轉到各鄉鎮的水果店，原價免費送貨上門。這其中的核心競爭力做企業的很容易看懂吧，僅僅評估大數據的工程量和幾手物流的處置就可知了。

有一段哲學語錄是這樣說的：當我猜到謎底，才發現，一切都已過去，歲月早已換了謎題。因此，不存在機會主義的隱形冠軍、不存在沒有創新力的專精特新、不存在從未有系統思考的“小巨人”，甚至不存在難以專心致志的單打冠軍。 

幾點建議

無知者是不自由的，因為和他對立的是一個陌生的世界。

——黑格爾

中國企業要升級就必須調動優秀的中小微企業，動員它們關注細分市場、保持專注力、持續技術創新。只是，隱形冠軍需要再認識。

一是隱形冠軍是戰略選擇，不是切入優勢賽道的機會主義。所謂戰略，是分析內外優劣之后得出的道路選擇，要清楚地回答：我想干什么？能干什么？優勢在哪？對手是誰？風險在何處？如何從如林的對手中勝出？必勝的條件是否都具備？所選擇的道路能否持續走下去？未來可能出現怎樣的障礙？有無力量解決未來的困難……戰略需要論證，經得起業內行家、客戶或用戶的挑剔，完全獲得內部的技術、市場、財務、人事等專業人士的認同。

二是隱形冠軍是核心競爭力的培育，不是一般的產品差異化。核心競爭力是為企業帶來競爭優勢的資源，以及資源配置與整合方式。核心競爭力是把對手拋出幾條街的特別優勢，往往讓對手窺透又無從跟進。太多資源及整合模式可能成為企業的核心競爭力，但它的識別有四個明確的標準：一是價值性，比如降低成本、提高品質、提升效率等，而且異常顯著；二是稀缺性，只有少數企業才可能擁有；三是不可替代性，競爭對手無法用其他的能力替代掉，特別針對為顧客創造價值方面；四是難以模仿性，不可能像材料、機器、設備等輕易在市場上買到，甚至不可復制。

三是隱形冠軍是系統研究的成果，不是因為偶然獲得的一招鮮。一家沒有系統運籌能力的企業不可能成為冠軍，無論單項冠軍還是隱形冠軍。一家只有單項優勢而各方面漏洞百出的企業，四處透風，經常出錯，按下葫蘆浮起瓢，優勢很容易被抵消。如同中醫對健康的認知，平衡是健康的前提條件。健康的企業也是如此，優秀的企業更是如此。

四是隱形冠軍具有在國際市場的高占有率，而不是跟兄弟企業對比的優勢。西蒙對隱形冠軍的定義明確提出國際化，沒有在國際市場占有高比例的份額是沒有資格成為隱形冠軍的。在國內市場占比很高，只能說企業很優秀。即使國內細分市場無對手，也經不起國際同行的出手一擊，因為沒有接受更大范圍的考驗，可能很快被打垮，更不要說成為冠軍了。

五是隱形冠軍是客戶服務的突出能力，不是單一客戶的強關聯依賴。優秀的企業也會吸引優秀的客戶，優秀的客戶可以造就優秀的企業。但是，一家企業如果對數量極少的客戶過于依賴，這種優秀是脆弱的。無論你多么緊密地團結在重點客戶身邊，無論你對大客戶怎樣殷勤，如果不能在產品品質、成本控制、準時交貨、售前售后、品牌維護、人際關系等全方位保留持續的優勢，就無法保持持久的優秀。

隱形冠軍最核心的能力是持續的創新。于是，提示企業家記住這樣一句話：在這個世界上，有一部分人在不停歇地改變自己，另一部分人等到醒來后才發現世界變了。