為什么說中餐館不適合開連鎖餐廳？

01
按圖索驥的連鎖模式

世界上那些成功的商業(yè)模式，是怎樣做到讓所有涉項要素都可控的呢？

辦法非常簡單：按圖索驥。也就是說，在設(shè)計交易結(jié)構(gòu)的時候，先基于理想的指標畫出標準的馬，然后比照理想中的標準去找現(xiàn)實中的馬。

舉一個大家不難理解的例子：航空公司招聘空姐，人力資源部會制定若干個理想指標，比如年齡標準、婚育標準、學歷標準、身高標準、三圍標準、相貌儀態(tài)標準、普通話標準、外語標準、健康標準、心理素質(zhì)標準等，然后拿著這一系列標準去篩選員工。如果一個員工通過了上述所有篩選標準，就是空乘的好苗子，再加以培訓，就基本上可以保證其服務質(zhì)量可控。

麥當勞的連鎖快餐是世界上最成功的商業(yè)模式。其成功全靠八個字原則：按圖索驥，削足適履。為了做到所有涉項要素可控，麥當勞在選擇員工、選擇店址、選擇投資人、選擇供應商、選擇原材料、選擇產(chǎn)品、選擇設(shè)備，甚至在選擇客戶的決策上，都制定了一系列按圖索驥的指標。

大部分企業(yè)在選拔員工時，都是設(shè)定學歷下限標準，例如大專學歷以上、高中學歷以上，而麥當勞招聘員工設(shè)定的卻是學歷上限標準：大專學歷以下。也就是說麥當勞不歡迎大學畢業(yè)生應聘員工，因為大學生不可控，他們一般不會長期忍受簡單重復性的勞動，很容易跳槽。麥當勞的那些簡單重復性工作，中學畢業(yè)生就足以勝任了，而且他們的期望值比較低，心態(tài)穩(wěn)定，團隊可控。

麥當勞選擇供應商也有一套非常嚴格的標準，其中基本原則是生產(chǎn)能力強，銷售能力弱，前者可以保證質(zhì)量，后者可以保證忠誠。由于不擅銷售，這些供應商離開麥當勞就活不下去，跳槽及斷供的可能性極低，由此可保證產(chǎn)業(yè)供應鏈可控。

麥當勞在中國選擇客戶的戰(zhàn)略，被稱為一場跨世紀的豪賭。麥當勞剛剛進入中國的時候，前景普遍不被人看好，認為其食品風味不符合中國人的習慣。但是麥當勞堅持不改食品口味和風格，它認為任何改革和創(chuàng)新都會引起失控的風險。

于是麥當勞決定放棄上一代人，爭取下一代人，把兒童作為自己培養(yǎng)的主要目標客戶，因為孩子對食品口味沒有偏見。結(jié)果麥當勞賭贏了，盡管中國的上一輩人對麥當勞的垃圾食品恨之入骨，可是卻不得不咬牙切齒地為他們的后輩掏錢買單。

麥當勞的選址標準有多達38項指標，其中一半以上是絕對指標。每確定一個店址，需要專業(yè)團隊根據(jù)這些指標逐一認證，全部達標了才能入選。只要有1個絕對指標不達標，該店址就會被放棄。

綜上所述，基于按圖索驥的原則，我們對商業(yè)模式的論證涉及兩個方面：第一是你畫的馬是否是真實的馬，你設(shè)置的篩選指標是否符合項目的價值主張；第二是你找的現(xiàn)實中的馬是否匹配你畫中的馬，也就是說你選擇的涉項要素是否符合設(shè)定的指標。

02
削足適履的操作流程

要讓整個操作流程可控，也有一個最簡單的辦法：削足適履。

什么叫削足適履？

形象地說，就是把項目的操作流程分解到每一個環(huán)節(jié)，然后把每一個節(jié)點打造成鐵的鞋子，把員工的腳削了塞進鞋子，把供應商的腳削了塞進鞋子，把合作伙伴的腳削了塞進鞋子，把客戶的腳削了塞進鞋子，總之把所有涉項要素的腳統(tǒng)統(tǒng)削了塞進鞋子……

什么是鐵的鞋子？就是鐵打的程序、鐵打的制度、鐵打的指標，鐵打的紀律，只要所有人都嚴格按照鐵打的規(guī)章程序辦事，整個項目的操作流程不就可控了嗎？

按圖索驥，削足適履，是中國成語的貶義詞，常用來形容那些不諳世事、不善變通的書生和教條主義者。可是誰知世界上所有成功的商業(yè)模式，恰恰都是這8個字打造出來的。

有一次我在為一家企業(yè)設(shè)計商業(yè)模式的時候，企業(yè)老板對削足適履的原則提出了異議，他說：你把員工的腳削了塞進鞋子，我可以理解；你把供應商的腳削了塞進鞋子，我也可以理解。

可是你怎么能削客戶的腳呢？客戶是上帝呀！咱們只能將就上帝，怎么能讓上帝屈就咱們呢？這不是本末倒置了嗎？

我抓起一個茶杯往桌上一放，說：這是你企業(yè)的發(fā)展目標。接著沾著茶水在桌上畫了兩條線，說：這是商業(yè)模式，好比通向目標的鐵軌。然后我抓起他的手機放在那兩條線上，說：這就是你的企業(yè)，它好比一列火車，沿著鐵軌駛向目標。

他看著桌上的手機和茶杯，點頭表示理解我的意思，然后滿臉疑惑地看著我，不知道我想說明什么。

我抬起頭，忽然問了他一個問題：當列車在軌道上高速運行的時候，能招手即停嗎？

他堅定地回答：當然不能。

我接著問：可是那些在下面招手要求停車的客戶怎么辦？他們不是上帝嗎？你能屈就他們的需求嗎？

老板恍然大悟，立刻明白了我的意思，說：讓他們到車站上車？

我點了點頭，笑著說：車站不就是鐵的鞋子嗎？地點是固定的，時刻表是剛性的，買票、進站、上車的程序和規(guī)章制度是一絲不茍的，客戶要想獲得服務，就得把自己的腳削了將就鞋子。

他想了想又問：可是那些不愿意到車站上車的客戶怎么辦？

我把手一揮，堅決地回答：放棄他們。車站就是篩選客戶的篩子，愿意到車站上車的人才是你的上帝，不愿意到車站上車的人就不是你的客戶，讓出租車去伺候他們好了。

麥當勞是所有連鎖快餐店的標桿企業(yè)。快餐業(yè)的核心價值主張是便捷，因此全世界的麥當勞制定的統(tǒng)一服務質(zhì)量標準是：客戶排隊等待時間不超過兩分鐘。為了控制這兩分鐘的時間，麥當勞不但制定了嚴格的索驥標準，同時也打造了一系列鐵鑄的鞋子。

首先它提供給客戶的食品不超過十個種類，這十類食品就相當于十個車站，不接受這十個產(chǎn)品的人將被麥當勞放棄。為什么是十類產(chǎn)品呢？因為既要給客戶一定范圍的選擇余地，同時又不能讓客戶進行無限選擇。有限的選擇范圍可以把客戶下單和付款的時間控制在一分鐘之內(nèi)，以便剩下一分鐘對食品進行加工。

為了縮短客戶選擇和決策的時間，麥當勞在裝修門店時一律讓大門正對著收銀臺，以便客戶一推門進來，就可以直觀地看到收銀臺上方的巨大的菜單牌子。為了加速客戶的認知速度，菜單一律配上實物彩圖，并用阿拉伯數(shù)字編上號碼。

客戶在從大門走到收銀臺前開始排隊的這幾秒鐘時間，就基本上可以決定吃什么了。如果語言不通，你可以看圖下單，如果不會說食品名稱，可以用手指頭比畫報出菜單號碼。現(xiàn)在你理解麥當勞的食品為什么不超過十種了吧？超過了手指頭不夠用。

為了讓食品加工時間不超過一分鐘，麥當勞選擇的原料都是只差最后一道工序的半成品，而這最后一道工序就是簡單加熱。

半成品都是在加工企業(yè)的生產(chǎn)線上完成的，大工業(yè)流水線的特點就是每一道加工環(huán)節(jié)都設(shè)定了鐵打的程序和標準，因此可以做到質(zhì)量可控、數(shù)量可控、時間可控。

為了把漢堡包加熱時間控制在一分鐘之內(nèi)，麥當勞選擇的設(shè)備是微波爐，微波爐如同鐵的鞋子，溫度是可控的，因而時間可控。為了把炸薯條和炸雞塊的時間控制在一分鐘之內(nèi)，麥當勞采用的竟然是航空材料制成的油鍋，為什么要選用這么昂貴的材料？是為了讓油溫恒定保持在167℃（333℉），只有油溫可控，才能把薯條和雞塊的成熟時間控制在14秒鐘之內(nèi)。

為了防止炸薯條和雞塊的員工數(shù)錯數(shù)、稱錯量，麥當勞的流程規(guī)定，加工廠在制成半成品時就須把雞塊數(shù)好，把薯條分量稱好，用紙袋包裝好配送到店。操作人員不用計數(shù)，撕開包裝就是六個雞塊（半打），直接倒進油鍋中的網(wǎng)罩，網(wǎng)罩受自動計時裝置驅(qū)動，14秒鐘之后自動彈起。

由此可見，在客戶排隊等待的兩分鐘內(nèi)，麥當勞在整個操作流程中的每一個環(huán)節(jié)都設(shè)置了鐵打的鞋子，只要按照這套精密的規(guī)范嚴格執(zhí)行，誰都不會犯錯誤，還需要大學畢業(yè)的員工做什么？

03
中餐連鎖難

自麥當勞進入中國后，很多中餐館的老板也想學習麥當勞的經(jīng)驗，把自己的品牌做成全國連鎖品牌，于是在全中國掀起了一股連鎖餐飲的熱潮。鴨連鎖了：全聚德；鵝連鎖了：燒鵝仔；雞連鎖了：鄉(xiāng)村雞；魚連鎖了：譚魚頭；羊連鎖了：東來順；牛也連鎖了：小肥牛，最后連阿貓阿狗都要開連鎖。

不過，我向來對中餐搞連鎖經(jīng)營模式不抱樂觀態(tài)度。根據(jù)按圖索驥的原則，把麥當勞的上述經(jīng)典模式逐一對標，你會得出一個結(jié)論：世界上最不適合搞連鎖經(jīng)營的就是中餐，尤其是搞快餐連鎖。

中餐館的腳大多塞不進麥當勞的鞋子。

中國餐飲產(chǎn)品眾多，花樣繁雜，你打開每個餐館的菜單，上面少則幾十道菜，多則有上百道菜肴，客戶要是人數(shù)多的話，吃一頓飯光點菜就要花半個小時。你要是這么開快餐店的話，客戶的隊伍早就排到南極去了。

菜單上面的幾十道菜肴，要采購上百種原料，還要配上幾十種加工工藝，怎么能保證質(zhì)量可控、流程可控？就算你開的第一家旗艦店可以保證，多開幾家店還能保證嗎？中餐的菜品生產(chǎn)大多采用作坊式操作流程，根據(jù)客戶的需求看碟下菜，后廚現(xiàn)場加工，一個師傅一個味道，你只要換一個大廚，菜品風味馬上就不一樣了。

一個開餐館的老板請我去幫他設(shè)計連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式。他開的第一家旗艦店非常成功，已經(jīng)成為當?shù)氐钠放疲谑撬谥苓叧鞘杏珠_了兩家連鎖店，結(jié)果敗得一塌糊涂。我考察了他的旗艦店發(fā)現(xiàn)，他老婆在店里主管采購，岳父是大廚，岳母是收銀員，他自己負責客戶關(guān)系和發(fā)展規(guī)劃。

采購和大廚兩個環(huán)節(jié)控制住了，菜品質(zhì)量就有了保證，采購和收銀兩道關(guān)卡控制住了，財務的漏洞就堵住了。難怪他的旗艦店如此成功，因為幸運地娶到了一個精明強干的老婆和她的整個家族。

但是老板并不滿足他旗艦店的成功，他夢想能把自己的品牌店開遍全國各個城市。他問我：需要什么樣的商業(yè)模式才能做到麥當勞的水平？

我給他澆了一瓢涼水，說：你無論怎樣做，都不可能做到麥當勞的水平，因為你的餐館從基因上就不適合搞連鎖經(jīng)營。

他驚奇地問：為什么？

我笑著回答：你的老婆不夠用。

不過，我斷言中餐館不適合開連鎖，但并不否認也有例外。在中餐所有業(yè)態(tài)中，我認為只有一匹馬可以配上麥當勞的圖，只有一只腳能夠穿得進麥當勞的鞋子，就是餃子館。為什么是餃子？因為餃子符合麥當勞商業(yè)模式的所有特點。

餃子的品種可以涵蓋十個左右，給消費者一個有限的選擇，足以在一分鐘之內(nèi)做出決定下單。餃子很容易擺脫手工作坊模式，在加工廠的生產(chǎn)線上批量化集中生產(chǎn)，按照標準化的流程制成半成品，然后速凍后運到前線門店。

從半成品到終端成品之間只剩下最后一道加熱工序，加工設(shè)備就是一鍋沸騰的開水，最后這道工序可以在兩分鐘之內(nèi)完成。其他的配料輔料，如蒜泥、醬油、醋、辣醬都是標準化包裝，擺在桌面上由客戶自己添加。

有一天我在課堂上講到餃子館的商業(yè)模式，斷言中餐只有餃子館有潛力做到麥當勞的規(guī)模。一個學員問道：為什么一定是餃子，包子行不行？

我堅定地回答：包子不行，因為英文中沒有一個準確的單詞能定義包子。說明包子這種產(chǎn)品還沒有被外國人廣泛接受，你需要教育市場。而餃子作為中國人過春節(jié)的傳統(tǒng)食品已經(jīng)被全世界廣泛接受了，你只要說Dumpling，全世界的人都知道你說的是什么。

量體裁衣是傳統(tǒng)手工業(yè)的基本商業(yè)模式，而削足適履則是大工業(yè)時代的基本商業(yè)模式。一個制鞋企業(yè)生產(chǎn)的每款鞋子都有12個標準號碼，就相當于打造了12個車站，如果你的腳不適合它的標準號碼，對不起，你就不是它的客戶。腳太小的人可以去買童鞋，腳太大的姚明只能去定制。

基于削足適履的原則，我們對商業(yè)模式的認證也分成兩個方面：

一是你打造的鞋子是否適合本項目，即你制定的規(guī)格、計劃、流程、制度、紀律是否合理；

二是所有涉項要素的腳是否穿進了你的鞋子，即你所設(shè)定的規(guī)格、計劃、流程、制度、紀律是否被嚴格執(zhí)行。這種削足適履的認證模式，對于很多企業(yè)其實并不陌生，它與ISO-9000質(zhì)量管理體系的認證如出一轍。

遵循按圖索驥、削足適履的原則，也許并不一定會為你創(chuàng)造更多的效益，但是絕對能讓你少犯許多錯誤。

在通向成功的道路上，競爭對手之間比的往往不是快，而是穩(wěn)，不是誰的奇跡多，而是誰的失誤少。龜兔賽跑的故事告訴我們的道理是，最后的勝利往往不屬于那個跑得最快的人，而屬于那個不走彎路、不犯錯誤的人。

關(guān)于作者：房西苑，北京大學國際法學士，美國長島大學工商管理碩士，匯思通管理咨詢有限公司董事長、首席咨詢師。

本文整理自《商業(yè)模式魔方》