羅華剛：做好全面預算對沖逆周期的不確定性

在逆周期和不確定的時代背景下，站在今天看過去，一切都是清晰的；站在今天看明天，一切都是模糊的，而這正是面對高度不確定的時代，企業家、高管面對未來經營，產生焦慮的深層次原因。

有沒有一種經營工具能對沖外部的不確定性、將外部的不確定性轉化為內部經營的確定性呢？有！這就是全面預算管理。美國著名管理學家戴維·奧利說：“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵要素融合于一個體系之中的經營管理方法之一。”

正值年度預算季，今天主要分享全面預算的5大價值、3上2下8步法、5大挑戰、7大保障，以及財經管理的十大價值點。

美的是一家財務管理非常穩健的公司，這與全面預算管理有著一定的關系。1997年美的推進事業部制時引入了全面預算管理，經過二十多年的實踐，全面預算管理已經成為全體美的人的重要經營語言、管理思維和經營工具。

也正是全面預算的導入，實現了美的業財深度融合，經營穩健、風險可控，年度預算偏差率穩定在±5%之間。

可以說，美的用全面預算管理對外部不確定性對沖，對市場機會的抓取，對風險的防控，均起著非常重要的作用。

到底什么是全面預算？如何開展全面預算？全面預算的挑戰與成功條件，以及財務在全面預算的價值定位？我們首先分享這四個話題。

全面預算起源于1215年英國大憲法，主要用于英國皇室的財務管理制度。20世紀初，通用電氣公司正式創立全面預算財務管理制度，后來陸續在杜邦、通用汽車公司廣泛使用。

從內容來看，全面預算包括經營計劃管理、專項預算管理、經營預算管理、財務預算管理。其中，經營計劃來源于對戰略管理（SP）的解碼，專項預算的重點是銷售預算，尤其是產銷大綱，是預算的起點。專項預算中還包括投資預算、研發預算、薪酬福利預算以及最近幾年興起的數字化專項預算。
全面預算的內容、方法、框架屬于術層面，相對比較簡單，只要有專業的財務團隊，基本不是問題，這里不做深入探討。我們主要探討“術”背后的“道”的問題，正所謂明道之術易，馭術之道難。

全面預算是現代企業基于經營目標，對企業能力、資源、費用、策略按時間、組織及責任主體進行深度匹配、預演預排，從而實現機會更大、風險更小、效率更高、管理更靈活的一套現代化的經營工具。

因此全面預算有5大價值。

一是更精準地獲取市場機會。

全面預算會根據各預算主體目標，將資源、能力、費用、人才及相關權力深度配置給預算主體及責任人，從而確保各業務負責人根據市場節奏、競爭態勢，靈活精準“施政”，并投入資源，實現目標。

二是更及時的防范經營風險。

全面預算嚴格按預算體系進行資源、能力、權力的配置，并且通過一系列的動態控制、糾偏機制，實現問題早發現、早防范、早糾偏。這也是美的25年來，在經營過程中，鮮有重大經營風險的主要原因之一。

三是人治走向法制的重要進化。

全面預算是將企業家個人經營管理轉化為組織的經營管理的重要工具，也即經營重心下移。沒有經營預算的企業，經營有典型的個人意愿性、隨意性和一定的“情緒性”。

有了全面預算后，組織可以按照全面預算的框架匹配目標、資源、時間、組織等要素的關系，由原本企業老板對”柴米油鹽”的精打細算，轉變為由組織下的各經營主體“精打細算”，經營工作提升到多個組織行為，各責任主體必須科學規劃、系統思考、分層實施，并做好過程控制，從人治走向了組織治、法治。

四是降本增效開源節流。

實施全面預算的企業，經營目標具有計劃性，資源按目標進行精準匹配和投入，預算主體則根據市場和競爭需要，精準高效投放資源，驅動經營目標實現。

年度過程中，財經管理部和責任主體，通過及時動態的經營數據進行“無死角”分析，從而實現更快地發現“跑冒滴漏”和“效率死角”，并采取糾偏措施 。

比如，美的財經管理中，有一個經營分析職能，配置于各級財務組織，并與業務深度融合后，成為經營管理者的有力助手、抓手，及時、動態發現問題，解決問題，尤其是美的財經數字化以后，全面預算對降本增效、開源節流的驅動價值“插上了騰飛的翅膀”。

五是為績效管理提供依據。

實施全面預算以后，預算中的數據是各級主體、組織考核目標的依據，對考核的公平公正及落地效率產生積極支撐。

除此之外，全面預算對經營性人才培養、管理效率提升、財經數字化均產生重要價值。而對于老板和CEO來說，全面預算就是一項讓老板“心理有底”的工作。

2、如何開展全面預算

我們把全面預算分為八個步驟，我們簡稱為“3上2下”八步法。

第一步，成立預算組織，召開預算啟動會（自上而下）

全面預算是全員全年全要素的經營活動，因此，在剛導入全面預算的公司，應成立一個以一號位為首手的領導小組和執行小組。領導小組組長一般為企業董事長及總裁，他可以拉動整個組織和資源推進全面預算工作。

執行小組組長一般由財務一把手擔任，各業務單位經營一把手、財經BP為小組成員，業務單位一把手一定要深度參與進來。

大家知道，就全面預算而言只是個財務工具，但其背后有一個大“道”，要建立全面理解預算背后的原理、實現路徑、組織體系、資源配置等才能做好預算，而這其中最為關鍵的是：

各組織一號位必須深度參與對經營目標、實現路徑、關鍵策略的思考，才能確保全面預算做實。

第二步，下發預算總指引（自上而下）

這一步的關鍵動作是：財經主導，戰略營運部門協助，一號位確認。

這一步最難的是對預算目標系統的確定，目前確定邏輯和過程要科學合理，經得起推敲與質疑，這是預算目標達成上下共識的關鍵。

從內部來看，要對上一年預算執行情況進行全面分析；從外部看：要對行業增長、標桿增長情況作對比分析。

因此，預算前一個“施工工序”——經營計劃書（也叫BP），企業對BP要系統規劃、大膽論證、小心求證，系統論證后，預算目標就有“底”了。

但是即使如此，全面預算的目標仍然難以下達，即便是一個區間值，也難于下手，有些企業就目標確定，上下搞十幾輪，仍然達不成共識。

這時候，一號位對行業、對自己的情況要“了如指掌”，并精準地下達預算目標要求，這就體現了一號位的領導力了，沒有一個下級主動給自己加目標、加任務的。

根據筆者實踐來看，我分享給大家三套方法，來確定預算目標。

第一套方法：標桿法——按過去三年和未來三年的增長率為基數，作為企業下一年基數，一般定為不低于標桿企業增速來確定；如果在同一周期內，直接可引用標桿企業過往三年增速，如果處于周期迭代期，還要引入未來三年行業增減率變化的因素確定。這里的關鍵點是要做同產業對標。

第二套方法：內驅法——按自身過去三年平均增速作為下一年增速的基數，加上行業周期因素影響，再綜合確定目標基數，在目標基數做上下增減。

第三套方法：聯合基數法——按上級領導的期待數+下級上報數。引入加權或平均方法進行確定，根據以下模型進行核算目標。

第三步，經營單位編制全面預算并上報初稿（自下而上，上下交互）

經營單位根據集團下達的預算目標，結合本單位實際情況和經營計劃書，對核心預算目標，資源與費用投入、人員配置進行全方位經營模擬，并用全面預算套表系統化。

這個過程切忌：

一是對經營目標及策略沒有深度研討的情況下，讓文員或助理填表；

二是與團隊無溝通共識；

三是經營計劃和策略未經過系統論證與規劃。

而這個過程需要經營單位一把手做以下關鍵幾件事：

第一，要組織主要負責人宣貫全面預算的相關工作要求；

第二，要對新年度的目標、策略、路徑、關鍵舉措、資源配置做解碼分析；

第三、要與上級部門進行有效的互動與交流，確保過程是上下共識的。

第四步，經營單位預算方案（目標）確定（自上而下和上下交互）

這個環節操作要點如下：

一是共識共創。

集團要下級多打糧食，要給大的理由和邏輯；如果下級不“接招”、也要給理由和邏輯。上下之間達成共識一定要基于經營計劃書前期的共識，基于對行業、競爭對手及公司戰略這三大核心數據上。

二是管控分歧。

就是對各級組織對目標、策略、舉措有不同意見時，要快速形成共識，最終仍然不能形成共識的，上級要最終拍板，拍板要盡可能不脫離實現具有實現性，又不能被“民意”綁架。分歧管不好，目標定不好，將會給未來預算執行、目標落地、團隊激勵帶來一系列負面影響。

第五步 分解目標（自下而上）。

這個環節操作的關鍵點是，關鍵人是各級經營營組織的一號位和財務BP：科學分解目標，詳細論證路徑。用通俗的語言講，就是目標誰來扛？以什么行動來扛，何時有了階段性結果、最終結果。要做到這一點，就要作好人崗定位、責權匹配、路徑選擇。

第六步 財務預算形成（確定）。

這個環節操作的主體是財經部門，關鍵動作：將專項預算，經營預算映射成本組織、下級組織的財務預算，并最終生成目標、費用、資源、利潤、現金、庫存、應收等全量化的過程數據和結果數據，從而有了預算執行的依據。

第七步 生成責任制與績效方案。

這一步操作由HR主導，財經輔助。責任制與績效有了全面預算，就有了輸入源，不僅有數據支撐而且還有了邏輯，這樣HR對指標分解、KPI權重確立、取數口徑，都變得簡單；被考核主體因為深度參與了全面預算，對責任制數據、經營導向了如指掌，對實現的可能性也有八、九分把握，所以這個鏈路的工作非常順利。第八步 全面預算執行與控制。

這是全面預算管理最重要的環節之一，如果沒有配套機制跟進，前面工作再細都會付諸東流，白費功夫。這個環節的操作要點如下：
第一、公司要將經營語言、管理習慣、決策模式轉向預算語言、預算文化上。

也就是說，經營的計劃性、資源投放、經營目標確定等一切經營決定，按全面預算這個綱領性文件指導，之前隨機、個人決策、無計劃性的管理思維、行為要被拋棄。
第二、責權利匹配。

資源、費用的審批權、業務決策權要根據預算確定的計劃和規則進行分層分級管理，而不是一味強調總部、上級的意志，也非被下級個體左右，而是要強調預算責任主體的經營主導地位。（責權利匹配機制可參考之前的文章：《干貨！1.8萬字詳解美的7+3機制》）

第三、強化糾偏機制。

凡是與全面預算結果有偏差的，無論是財務部門，還是經營單位，都必須找出原因、找差距，深度分析，并給出改善計劃和措施。

這個環節要防止“目標侵蝕效應”發生，即：經營單位完不成任務會找出100個理由來說明沒有完成的原因。

如果上級領導同意了這一說法后，導致以后每個階段一旦完不成計劃（任務）時，形成了默認（自動）下調目標的機制，這就是著名的“目標侵蝕效應”。

上文提到：全面預算本來就是將外部不確定性轉化為內部的確定性的過程，這個過程需要的是團隊攻堅克難。
第四、優勝劣汰管理。

對于多個周期實現不了計劃目標的，上級組織要進行約談、質詢，仍然達不到效果的，要進行淘汰；對于多個周期業績好的團隊，要以加薪、晉升等機制進行獎勵。

只有將先進機制與全面預算進行強關聯、深拉通、重執行，全面預算以及經營目標才有剛性。管理如果仍然“隨行就市”，一定會熵增與機制退化。比如美的，用7+3機制對全面預算管理做了非常好的支撐。

另外，經營分析會是全面預算控制與執行又一個非常重要的場景和方法，由于篇幅所限，這里不做深入交流，有興趣的讀者可以與作者深度交流。總之，全面預算管理，遵循的是三分編制，七分執行。

全面預算管理已創立100多年的歷史，全球500強的公司幾乎都在使用。但是，為什么很多企業無法落地和執行呢？我們做了分析，我們先來看五大挑戰。

第一個挑戰：責任主體認知偏差，認為全面預算主要是財務部門的事，導致“皇帝不急太監急”的現象發生，財務催得厲害了，業務單位就找個“表哥表姐”填表應付。
第二個挑戰：經營不確定性偏差，認為經營具有不確定性，在VUKA時代預算沒有意義。這種認知，是對全面預算的誤讀。

第三個挑戰：預算執行偏差，認為預算只是個形式，執不執行沒有意義，甚至執行了是對業務和經營工作的阻礙。這種認知，是個人決策，經營隨意性下的產物。

第四個挑戰：全面預算與責權利關聯不大，導致的結果是“兩張皮”，為預算而預算，在沒有全面預算經營與管理思維下，預算確實對業務不是起指導牽引作用，而是阻礙決策，這也是很多經營者非常反對財務靠全面預算的原因，“自由與隨意”慣了，怎么能接受有全面預算的“緊箍咒”約束呢。

第五個挑戰：無戰略與計劃輸入，導致博弈，長期博弈后，經營計劃、經營目標、責任制、績效無法簽訂，從而導致績效與激勵失效、管理失控、風險增大，也導致員工無斗志，無激情，一部分人躺平，另外一部分人躺贏。
如何化解這五大挑戰呢，我們用七大保障來解決。
保障一：一號位的重視與親自參與。

一號位必須將思維方式，經營習慣，管理文化從“個人主義”轉向“團隊主義、組織主義”，并以“預算為綱”驅動經營工作。這個過程看似簡單，實則是全面預算發揮作用的關鍵 。

保障二：各級預算主體一號位帶頭全員參與。

高管腦中要有“數”，中基層腦中要有“表”，基層要有“招”，全面預算就會上下貫通。

保障三：責權利匹配。

在全面預算經營系統中，責任、權力、利益分享要做到機制配套，否則，全面預算就會“形影相吊，孤苦伶仃”。責權利如何匹配呢？要與分權手冊、責任制方案、績效協議進行邏輯關聯。比如，美的就是通過7+3機制做全面預算的責權利匹配。

保障四：財務組織力和員工專業能力提升。

財務系統要強化三大能力——專業能力、財經BP能力，以及經營分析能力，缺一不可。

保障五：數據基礎。

這是很多公司全面預算不成功的“硬傷”，全面預算是基于數據的準確、客觀、全面、及時、動態。沒有數據支持，全面預算的強大功能“虎落平陽”。同樣如此，沒有強大的數據系統，做事業部、阿米巴、鐵三角、項目制都沒有意義。如何做好數據管理呢？信息化、數字化轉型。

保障六：過程糾偏。

這是全面預算實施效果好壞的關鍵，做全面預算要通過財經分析、月度經營分析會、專項會議、流程機制、獎懲機制等形成強大的糾偏機制，動態對全面預算執行過程及結果進行梳導、干預，確保預算剛性、指導性及計劃性。

4、財務在全面預算的價值定位

財務（財經）在全面預算中發揮著統攬全局的作用，在預算編制過程中起牽頭作用，在執行和控制階段起著牽引作用。

可以說，全面預算工作成也財務敗也財務，財務部門一把手的領導力、業務理解力、專業力和財務系統的團隊業財融合力（懂業務）非常關鍵。
美的財經管理在業界有口皆碑。我們結合美的財經部門的成功實踐，基于全面預算在美的成功落地并發揮著重大價值，我們總結了財務管理的十大價值定位：有地位、懂戰略、會預算、保目標、知業務、能貫通、重落地、控風險、提效率、降成本。

正是這十大價值定位，使財務管理對美的經營的支撐，對市場機會的獲取，對風險的管控發揮到了極致。

價值點一：有地位

財務管理在企業管理中的地位，在相當程度上取決于企業領導人對財務管理的認知和重視程度。

從實際情況看，無論是國有企業，還是民營企業或其他經濟類型組織，凡是財務管理作用發揮得好的，都有一個共同的特點——企業領導人對財務科學管理的高度重視。

比如美的，財務管理是美的經營管理三大抓手之一（筆者注：另外兩個抓手是HR和營運管理），足以見證財務管理在組織中的重要程度。 

價值點二：懂戰略

財務是戰略解碼后生成經營計劃的第一個承接部門，所以財務必須同時穿透戰略管理以及公司營銷、制造、研發、投資等各個環節，以確保從經營計劃工作精準生成全面預算。

從戰略制定到營運落地系統中，以三到五年發展戰略為起點，用年度BP為解碼，以全面預算為牽引，以KPI責任制為驅動，以財務為統籌，從而確保戰略目標、經營計劃的最終實現。

假如財務不懂戰略，不介入BP，做預算時就像無源之水、無本之木，做出來的預算飽受詬病，對資源配置、目標分解、投資規劃等不僅不具備指導能力，甚至會阻礙業務的發展。

價值點三：會預算

全面預算是財務體系能力、領導能力，以及經營拉通能力的試針石。站在財務的角度，要把預算編制好，思考路徑如下：

一是理清楚公司下一年的目標，這是起點；

二是理清實現這個目標需要做哪些經營策略與動作；

三是梳理清楚配套的資源、費用計劃，并轉化成數據，從而完成全面預算編制的閉環。

從本質上來說，全面預算是以貨幣和數據形式反映的年度經營計劃一攬子方案。

全面預算，一般遵循以下組織步驟與時間節奏：

價值點四：保目標

一方面，財務管理真正實現業財融合、業財一體后，要統籌戰略，關注目標，尋找路徑，并模擬下一年經營場景，并對業務資源、人力配置、資源供給、供應鏈資源、制造資源、研發資源等等深度研究分析，并進行物理組合協同，生成“化學合成”的經營預算，這樣的預算對目標的支撐價值就非常大。

另一方面，由于預算具有彈性，加上財務本身熟悉業務，一旦年度經營過程中經營環境發展巨變時，財務管理將根據預算數據，向業務團隊提供數據背后的問題及改善方向，發揮“首席資源預算官”的角色，以確保目標仍然得到剛性執行。

不過，這里要特別強調一點，預算執行有一個非常重要的原則，就是年度剛性，過程柔性，如果放棄這一原則，預算面臨虛化的危險。

價值點五：知業務

懂業務是財務管理基礎性要求。在美的內部用人規定中，美的不重用不懂業務的人才，財經高管一般都需要在制造、營銷等業務部門做過財務一把手。懂業務是每一個財務從業人員的基本素養。

在美的，業務通常很強勢，這和大多數公司相同，不足為怪，市場為主、業務為大嘛。但反過來，在美的，財務也非常強勢，在遵循規則、堅守底線、風險防控時表現出非常強勢。

這背后的根本是因為財務充分了解業務、熟悉業務，善于在業務和管理之間、經營與風險之間、靈活與剛性之間找平衡點、融合點。

一個公司的經營管理，最怕的是一邊倒：要么業務強大的逼迫管理邊緣化；要么管理強大的讓業務無法開展工作，這都是不可取的，甚至是致命的。

筆者在美的工作十六年來，一直在研究美的54年高質量持續增長的背后邏輯和原理，去年總結為UMC3+3管理系統和7+3機制，其中有一個非常重要的邏輯起點是：

美的業務系統的人懂管理，管理系統的人懂業務，從而實現了業務與管理相互加持、相互賦能，從而形成了強大的經營團隊和經營組織，并轉化為經營力。

價值點六：能融合貫通

上下打通，左右拉通，這是財務管理又一個價值點。上下打通是由財務的組織架構與職權決定的。財務組織采取矩陣管理，并實施管理權和指揮權分離，這一點和華為的“雙向指揮系統”有異曲同工之妙。
上文提到，美的管理的三個抓手：財務、HR、戰略營運，這三個功能和角色都采取的是管理權和指揮權分離的管理模式：行政管理權歸矩陣上級，業務指揮權歸本組織一把手。

這樣做有利于角色分離，相互制衡，是非常符合組織設計原理以及事業部分權經營的管理哲學。讀者一定知道組織管理學里有一個非常重要的原則：不相容崗位（職能）相分離原則。

比如，美的實施事業部分權經營后，財權下放力度非常大，就建立了一整套信息上報管理系統、責任追究管理系統、職業經理人職業行為管理辦法，以避免一放就亂，一收就死的“死循環”。

價值點七：重落地

落地用專業管理術語來說就是閉環，美的叫搞定，華為叫攻山頭。財務是經營落地、目標落地、數據閉環的重要抓手。

眾所周知：戰略目標實現也好，階段性經營目標實現也好，是組織能力、資源與目標的匹配程度，匹配的越精準，目標實現的越好，業務和財務之間矛盾越少，反之，離目標越遠，財務與業務的矛盾就會凸現。

美的財務抓住了這一管理精髓，與戰略營運部、人力資源部相互協同，一起發力，將經營需要的資源、能力與目標進行精準匹配、動態營運，為前端打仗提供了及時、動態、精準的“武器與兵力”供給，目標落地、結果實現、水到渠成。

價值點八：控風險

控制風險是財務核心職責。如何控風險呢？美的財務管理一般從以下幾個維度來構建“護城河”：

一是定機制、立規矩。

無規矩不成方圓，敬畏規則的文化深入人心。美的有很多財務與審計管理規則，這些規則是對全體員工都有約束力的。

比如：“預算經營”、“先有預算后有資源”、“先審批再執行，嚴禁先執行后審批”、“誰審批誰負責”等等；在內部“立法”上，明確“數據做假或做假帳”是觸犯天禁條行為，是要立即“卷被子回家的”；再比如：“拒絕或阻礙上級單位進行監督和檢查的”是要被直接貶職的。

二是編制度、定流程。

只要是花錢的流程，財務管理部門是要前置審核的，而不是事后監管。也就是說，所有花錢的流程，無論是預算內的還是預算外的、金額大小，財務都要出現在流程中，這樣做的目的是：確保預算是可控的，審批是有預算的，花錢是受控的。

有些公司反過來批，錢你怎么花老板不讓財務管，結果錢花完了來兌現時，財務不付款，老板不審批，客戶急了，員工傻了，財務躺平了。

三是保安全、促經營。

財務對資金安全、存貨安全、費用進度、固定資產周轉率或收益率、稅務管理等風險都采取從嚴控制。

比如，美的有一條關于存貨貶值規定是高于同行業通用做法：“存貨超過3個月開始打折，超過6個月庫存貶值率100%”，盡管這些耐性家電消費品庫存超過6個月的市場貶值不至于如此，但這樣做目的是為了強化風險管理。

四是護規矩、守底線。

財務代表公司，守住公司管理制度的底線、國家法律的底線、經營風險底線，合規合法經營，是一切經營行為的前提，這里不做深度贅述。

價值點九：提效率

資產與經營效率指標主要由財務管理部門來承擔KPI考核。核心的指標包括產能利用率、制造效率、管理效率、庫存效率、應收效率等等。這些指標財務管理部門均會建立全流程、全過程、全域的管理體系，并通過KPI、過程通報、及時預警，甚至嚴格的考核和獎懲機制，來確保資產及經營工作效率。

價值點十：降成本

降本增效是制造企業基本功，其中財務是基本抓手。

比如，美的降本增效之經營理念，全面融入了所有的業務部門和管理部門，而財務是降本增效的重要牽頭部門，財務通過數據分析，提供最佳實踐方案，以及效率改善點給各部門，牽引各部門做出改善計劃。

比如美的對成本的數據分析，可以精確到“分”，這種深度分析，非常有利于為業務單位輸入精益制造的思維和管理方法，這就是一種賦能，比如某電器產品塑料件一年配套需1000萬件，節約一分錢就是10萬元。制造企業的成本控制，就是積小成多、集腋成裘的過程。

綜上所述，財務管理真正實現了業財一體，業財深度融合，并真實成為了賦能型組織、經營性的管理部門。

作為管“財”的部門，能精準定位、管理賦能、能力前置，成為業務的“合作伙伴”，上級的“晴雨表”，最高決策者的“智庫”，這些角色，缺一不可。

要想財務的價值發揮出來，必須重視財務組織能力和組織機制建設，結合美的成功實踐，筆者就財經組織和人才建設，簡要總結如下：

一是業務指揮權和專業管理權分離原則。

財務BP有兩個上級領導，業務上聽經營單位一把手指揮；專業管理上聽上級組織指揮，這樣就確保了財務具有業務賦能屬性，又有風險管控屬性。

二是上下打通一體化管理。

財務屬于一竿子到底職能，上級財務管理部對下級財務負責人具有人事任免、晉升、薪酬績效最終決定權，這樣就確保下級財務負責人能聽“上級”指揮，不失“黨”性和政治覺悟。

同時，為了支持事業部完整的經營權，經營單位財務部負責人必須“屁股坐在上一級組織，大腦用在下一級經營單位”，全面支持事業部的經營工作，且事業部負責人對財務負責人的績效、任職資格均具有重要影響權，甚至擁有彈劾權。

基于這樣的治理安排，使得財務負責人需要在上級組織和所在經營組織之間，進行平衡和角色轉換，以確保“以正確的角色做正確的事”，這一點對財務負責人的“職業情商”有更高的要求和期待。
三是分層分級管理。

關于分層分級管理是一門藝術，其背后需要清晰的組織定位和分權機制做支撐。通常來說，集團財務主要負責建章立制，即：定規則、建標準、做支撐、強賦能。

真正經營和業務層面的工作，通常交由各事業部和各經營單位，各經營單位在集團指導下，做預算執行和經營執行，從而完成價值創造、價值交付工作。

在職責管理上，堅持“責權匹配”管理，對財務系統的職責邊界和權力邊界做了非常嚴謹、系統的規定。

一方面，是為了確保財務系統能夠完整、精準履行其職能，減少與業務單位的矛盾，實現各負其責、各施其職管理；另一方面，確保財務過程管理、監督管理、風險管理不失職、不出現系統性風險。

最后，我們來簡要探討一下財務人才的培養上的獨到之處。

第一，堅持從畢業生中選拔人才。

比如美的，引入畢業生時，要求從雙一流學校中選拔，以碩士研究生為主，每年引入的數量為現有財務的5-10%。目前活躍在美的財務負責人的干部，90%來自于畢業生。

第二，堅持“五高”策略。

即：高學歷，高素質，高目標，高責任，高收入。正是五高策略，讓財務系統人才“倍”出。

第三，從業務一線選財務干部。

正因為財務干部必須熟悉業務，所以在選擇財務干部時，有經營思維并熟悉業務者才能選入財務核心干部。

比如，美的事業部財務一把手通常都是在制造系統、營銷系統扎根多年的財務部長，他們深度了解業務，常年和業務打交道，在溝通能力、協同能力以及業務思維上，表現得更優秀。

5、結語