蔣偉良：從2B博弈到一路向C

今天和大家分享一個(gè)我最近的思考，我把它取名叫做“從2B博弈到一路向C”。大家會(huì)說這可能很像一個(gè)“標(biāo)題黨”，題目取得有點(diǎn)嚇人，但是它并不是一個(gè)我們調(diào)侃的話題，它是一個(gè)非常嚴(yán)肅的話題。當(dāng)我們走進(jìn)很多企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)今天很多企業(yè)存在的根本的問題，是企業(yè)和企業(yè)之間的博弈，它們真正忘記了客戶，他們的客戶到底是誰。

┃企業(yè)的客戶到底是誰？

當(dāng)我走進(jìn)服裝鞋帽行業(yè)，我看到服裝鞋帽行業(yè)今天面臨的最大問題，就是如何從批發(fā)轉(zhuǎn)零售。服裝的企業(yè)和集團(tuán)，它們面對(duì)的代理商和經(jīng)銷商，他們之間的關(guān)系是博弈關(guān)系，他們總是想著不斷的向代理商和經(jīng)銷商壓貨，而代理商和經(jīng)銷商總是想著不斷的反擊和降價(jià)。

當(dāng)我走進(jìn)農(nóng)牧行業(yè)、飼料行業(yè)，我看到的也是相同的場(chǎng)景，每一個(gè)巨大的農(nóng)牧集團(tuán)，他們所有的工作都是在于建立渠道和經(jīng)銷商為中心，他們不斷的給渠道和經(jīng)銷商壓貨，而渠道和經(jīng)銷商和飼料集團(tuán)談的唯一話題就是如何降價(jià)，他們忘記了客戶。

當(dāng)我走進(jìn)汽車集團(tuán)，我看到他們的工作都在4S店為剝削對(duì)象，不斷的向4S店進(jìn)行汽車的壓貨，而今天中國(guó)70%的4S店都在虧損中，他們忘記了客戶。

當(dāng)我走進(jìn)國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福，它們以巨無霸的形式不斷的壓迫著廠家和商家，他們提出非常高的入場(chǎng)費(fèi)、對(duì)口費(fèi)，最終廠家和商家最終并沒有在沃爾瑪和家樂福賺到錢，他們都忘記了客戶。

當(dāng)我走進(jìn)京東、天貓、唯品會(huì)，他們一邊在笑話傳統(tǒng)渠道，他們正在顛覆，其實(shí)他們自己也正在變成某種意義上的傳統(tǒng)渠道，他們也在不斷的盤剝和剝削廠家，廠家的入門門檻和費(fèi)用越來越高，他們也正在忘記客戶。

我想以上的例子，讓我們看到了今天幾乎所有以代理商、經(jīng)銷商為模式的產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)，不管是原廠還是代理商、經(jīng)銷商，他們都在以相互博弈的方式來賺取所在企業(yè)的利益和利潤(rùn)，我把它叫做一種B2B的營(yíng)銷。

這種2B營(yíng)銷的結(jié)果直接損害了客戶的利益。他們?cè)谡麄€(gè)的工作中，不管他們的市場(chǎng)定位、營(yíng)銷策略、管理模式，包括員工的工作，都不是以終端客戶為中心的。我想，他們應(yīng)該從2B的博弈轉(zhuǎn)向成為他們要重新思考他們的客戶到底是誰。我想他們的客戶是C端，這個(gè)C端就是Customer，就是Client，這個(gè)C端就是我們講的真正的用戶、顧客、消費(fèi)者。

當(dāng)我們忘記了C端，最終就變成了企業(yè)和企業(yè)之間的一種博弈，每個(gè)企業(yè)思考的事情是兩件事情：

第一件事情是我如何擊破對(duì)方；

第二件事情是我如何把對(duì)方企業(yè)里的錢變成我兜里的錢。

┃什么是一路向“C”?

他們忽略了他們的存在價(jià)值，他們的存在價(jià)值是什么呢？我想他們的存在價(jià)值就是兩個(gè)一起要思考思考到底是誰養(yǎng)活了他們，那個(gè)真正的客戶是C端，是客戶，是用戶。我想2B要停止他們之間的博弈，要重新回歸以客戶為中心的邏輯，我把這個(gè)叫做“一路向C”。

“一路向C”顯然意味著一種重新價(jià)值鏈的塑造，就是企業(yè)存在的理由是什么，每個(gè)企業(yè)到底在為誰活著。很多企業(yè)每天不停的賺錢，但是他們實(shí)際上很容易忘記了他們的客戶到底是誰。客戶是誰？這是很多企業(yè)沒有回答好的問題。

◎準(zhǔn)確定位客戶

比如說對(duì)百度而言，他說我的客戶是做廣告的商家。是的，可能有的時(shí)候它也記得它的客戶是魏則西同學(xué)。可能對(duì)于騰訊而言，他說我的客戶可能是很多很多的微商。我想更多的記住，他的客戶更多是使用微信的用戶。對(duì)于天貓而言，它的客戶不僅是商家，更是每一個(gè)商品的購(gòu)買者。

如果企業(yè)忘記了客戶是誰，或者企業(yè)不能準(zhǔn)確定位客戶是誰，那么他們的工作方向、目標(biāo)和所有存在理由與價(jià)值感就會(huì)喪失，他們就會(huì)變成不停的賺錢、收入頗豐，但是失去目標(biāo)和價(jià)值觀的公司。

過去的幾十年，很多行業(yè)和企業(yè)已經(jīng)形成了這樣一種價(jià)值鏈，我們只要聯(lián)合在一塊兒，相互談好博弈的關(guān)系，我們一起去賺客戶的錢，一起去賺用戶的錢。用戶在信息不對(duì)稱下，他們不斷的犧牲，來滿足那2B的利益。

◎一路向C即成就客戶

我想今天這個(gè)時(shí)代，2B博弈的時(shí)代已經(jīng)要走到尾聲了。客戶的要求越來越高，客戶希望的質(zhì)量越來越好，客戶希望的服務(wù)速度越來越快。2B在博弈的過程中，它們一旦忘記客戶這些價(jià)值，客戶就會(huì)把2B都甩掉，我想這是必然的趨勢(shì)。

所以“一路向C”告訴我們一個(gè)核心價(jià)值觀，就是四個(gè)字——成就客戶。成就客戶的思想意味著2B要從自身存在理由的價(jià)值觀的本質(zhì)進(jìn)行思考，來驅(qū)動(dòng)一場(chǎng)誠(chéng)信真意的變革，要把所有的戰(zhàn)略、流程、組織、經(jīng)營(yíng)方向、領(lǐng)導(dǎo)工作時(shí)間、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)都要指向C端，這是每個(gè)企業(yè)存在下去的唯一出路。

┃如何實(shí)現(xiàn)“一路向C”呢？

我想要做好三方面的工作:

第一、重拾以客戶為中心的價(jià)值觀。

2B們非常需要認(rèn)真的做出來，重新去思考他們共同的客戶是誰，他們需要重新檢討和反思過去的產(chǎn)業(yè)鏈和營(yíng)業(yè)模式，重新去挖掘真正的客戶需求到底是什么。這時(shí)候他們會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶的要求必須是2B共同協(xié)作、合作才能實(shí)現(xiàn)的。

比如說客戶會(huì)要求原廠提供更好的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)、供應(yīng)鏈，但是客戶同時(shí)也要求經(jīng)銷商、代理商提供更好的銷售、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和支持。我想這些都意味著客戶的需求升級(jí)，帶來2B必須采用團(tuán)隊(duì)與合作的方式，才能共生共存。

要實(shí)現(xiàn)一路向C的變革，首先是2B要坐下來停止博弈，大家共同來思考，只有雙方的共同協(xié)作，深度的合作，團(tuán)隊(duì)，才能去面對(duì)C端的高要求。這時(shí)候以C的需求為導(dǎo)向，大家分析各自的工作強(qiáng)項(xiàng)和服務(wù)重點(diǎn)，共同形成以C為中心的管理模式和商業(yè)模式。在開展這個(gè)商業(yè)模式中，我們要放棄盈利模式的字面方式，我們要停止談?dòng)覀円嗾勅绾螢?span style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">C端創(chuàng)造價(jià)值，如何讓客戶成功。

那么這是非常具體的，對(duì)今天中國(guó)移動(dòng)，對(duì)今天華為來說，意味著華為要去思考如何讓運(yùn)營(yíng)商活下來。對(duì)于今天的天貓來說，也就意味著如何讓小商家，讓客戶更滿意。對(duì)于國(guó)美來說，如何提高更好的服務(wù)，讓客戶獲得更高的價(jià)值。對(duì)于飼料企業(yè)集團(tuán)來說，意味著如何讓農(nóng)奴賺錢致富。對(duì)于服務(wù)行業(yè)來說，意味著如何讓用戶更加美麗。

第二、在共同的價(jià)值觀下一起來思考如何實(shí)現(xiàn)B2B到以C為中心的改革路徑。

這個(gè)核心的改革路徑，就是建立以客戶為中心的流程與組織，核心本質(zhì)就是打破公司與公司之間的利益，打破公司內(nèi)部門與部門之間的利益，共同面向客戶。

首先以客戶為中心思考我們用什么樣的，更加快速，更加便宜、容易的流程去滿足客戶要求。我們要改變?cè)械墓纠嫠季S和部門利益思維，共同導(dǎo)向流程思維，以最快速簡(jiǎn)潔的流程滿足客戶要求，這個(gè)流程一定要從C端出發(fā)，來穿越B2B的整個(gè)全過程，來實(shí)現(xiàn)流程對(duì)公司的穿越和對(duì)公司內(nèi)容。在以C為中心的快速的流程穿越下，我們就可以重新去定位B2B之間的責(zé)任和工作要求，哪一些在經(jīng)銷商、代理商層面能夠搞定的，我們要積極的授權(quán)、賦權(quán)，哪一些必須到廠家的，廠家要勇敢的承擔(dān)責(zé)任。

我們共同構(gòu)成跨部門團(tuán)隊(duì)，一起來為C端進(jìn)行服務(wù)。我想這是最根本的以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程的變革，這個(gè)變革顯然也同樣帶來了組織變革，這個(gè)組織變革的核心就是忘記公司，忘記部門，我們以崗位為中心，建立崗位和崗位之間的連接關(guān)系，我們共同來去支撐以C為中心的流程。不管是經(jīng)銷商提供的崗位，還是原廠提供的崗位，都是在以客戶服務(wù)的流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，這樣我們共同以客戶為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)了崗位和崗位之間的連接，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)組織的一種貫通。

第三、重新以流程為導(dǎo)向去分配C和B之間的利益關(guān)系。

最終我們必須去談B和B之間如何來分臟、分配與激勵(lì)。這個(gè)邏輯過去是非常是可以獲得產(chǎn)業(yè)內(nèi)更多的利益，誰壟斷，誰更加獲得利益。我想未來不是，未來是我們要重新去評(píng)估在流程服務(wù)客戶中的崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)。服務(wù)客戶的崗位連接會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，不管是流程績(jī)效還是崗位的貢獻(xiàn)與績(jī)效，都是共同為客戶服務(wù)的。

在這個(gè)過程中，我們通過流程的績(jī)效管理與崗位上的績(jī)效評(píng)估，來識(shí)別不同的利益特征，共同來去實(shí)現(xiàn)利益的再分配。哪一些流程經(jīng)銷商貢獻(xiàn)更大的，經(jīng)銷商就應(yīng)該獲得更多利益。哪一些流程原廠貢獻(xiàn)更大的，原廠就應(yīng)該更多獲得利益。我想在這種情況下，大家的利益就有了共同的目標(biāo)和價(jià)值觀。

這三個(gè)步驟是每一個(gè)企業(yè)今天要去思考的問題，它們必須通過持續(xù)的變革實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織系統(tǒng)性的轉(zhuǎn)型。

盡快停止B2B之間的沒有意義的爭(zhēng)吵與博弈，共同為C端實(shí)現(xiàn)更有價(jià)值的服務(wù)，是每個(gè)企業(yè)必須要思考的根本性的關(guān)鍵問題。以崗位為中心就是指忘記部門，不是以部門為中心，以崗位為中心去建立每個(gè)崗位的招聘、營(yíng)銷、薪酬、激勵(lì)和一系列的正確方式，來去推動(dòng)崗位對(duì)流程的直接銜接，這樣就繞過了部門這個(gè)概念，讓?shí)徫恢苯訉?shí)現(xiàn)了對(duì)流程和客戶的匹配。