羅華剛：戰略落不了地用這個方法！

本文作者：羅華剛，亞利桑那大學博士，華夏基石高級合伙人，原美的電器管委會成員與資深高管，原中梁控股投并購集團輪值CEO，極致戰略與管理機制研究院執行院長。本文根據其2022年3月初與某上市公司董事長交流會上會談紀要整理。

管理界有一個著名的數學公式，叫企業成功公式，用數學公式表示如下：

企業成功＝戰略能力*組織能力*文化力

公式的邏輯關系是沒有什么爭議的，也不是我們今天探討的重點。今天我們主要來探討戰略與組織這兩個乘數對企業成功的影響以及他們二者的關系。

在文化力不變的情況下，戰略力和組織力對企業成功都是正向線性關系，最佳的模式是戰略力和組織力相互支撐，同頻共振實現企業成功，圖示如下。

我們將上述矩陣中四個象限中的企業類型分析如下。

賽道能力弱且組織能力也弱的公司，通常 是長不出大的企業。第三產業中的服務業、零售業、農貿產業均分布著大量的此類個體戶或中小企業，他們沒有戰略，沒有正規組織力建設，企業一般都上不大，在此不做深入分析。

戰略能力強但是組織力弱的企業一般稱為機會主義者，即抓機會、選賽道能力強。這類企業家眼光獨道、視野開闊、嗅覺靈敏，如果有資本力量加持，這類企業通常很容易實現規模化，比如蔚來、寧德時代、小米、立迅精密、匯川技術；還有一類企業，做長期主義布局，比如騰遠鈷業、牧原股份，這類企業戰略能力強，加上資本加持，屬于非常成功的企業，如果成功以后，迅速補上組織力這一課，這類企業持續成功基本沒有問題。但如果組織力沒有跟上，這類企業迅速被淘汰或走弱，要想持續成功，堅持“賽道進，定位出，組織強”的發展道路。

第三類就是卓越運營型企業，這類企業賽道未必好，但是營運能力非常強，降本增效、開源節流能力強，抗風險能力好，非常適合推進多元化生態化發展，比如早期的GE，現在非常火的丹納赫，中國國內比如萬科、富士康等，這類企業實施多元化、生態化發展戰略成功率比較高，如果有資本加持，選擇一些好的賽道，成功更快。

最完美的企業類型是選賽道能力強、組織能力也強的企業，這類企業能成為萬億級企業，比如亞洲的三星，幾乎在涉足的所有領域都能成功，比如美國SpaceX公司，能把火箭送上天，也能把汽車開進BBA之前，上天入地都不在話下；還有中國的華為，阿里，遇到大風大浪，仍然能持續提升經營質量；歐洲的大眾汽車，也屬于這類公司，算是全球長青型企業。

最佳成功型企業他們戰略能力強、組織能力也強，并實現了卓越運營，是所有的企業家最推崇的成功模式。

如何成為這類企業呢？我們在接下來會做相應的探討。

除了成長陷阱型企業外，其他三類型企業中，占比最高的是賽道好、但組織能力弱企業，他們占比高達40%。

今天我們主要討論機會主義企業如何將先發優勢轉化持續性優勢的問題。我們分兩個層面來探討。

什么是機會主義呢？

其實是就是我們通常講的選賽道的能力，選好賽道就等于戰略成功嗎？

當然不是！

選賽道通常是戰略管理中的第一個環節，即戰略洞察或市場洞察能力，很多老板總認為他戰略能力很強，其實嚴格來說是選賽道能力強，或具有戰略眼光，但不代表戰略管理能力強。

真正要從選賽道能力升華為戰略能力，還有經歷以下四個環節，我們圖示如下：

戰略能力包括戰略洞察、戰略規劃（選擇）、戰略解碼、戰略計劃、全面預算及戰略執行與管理系統，我們用五看三定八匹配模型，圖示如下。

戰略洞察也叫市場洞察，主要解決我可以選做什么的問題，這是選方向前最重要的事，也即選賽道的功底，這個環節用“五看”工具，即，看行業，看市場，看友商，看自己，看機會。圖示如下。

戰略洞察后就要做出戰略選擇了，也就是賽道選擇（或細分市場選擇），我該做什么？并做系統的戰略規劃，這個環節用戰略工具中的“三定”，即定目標，定策略，定控制點。

戰略選擇一般還需要一個商業畫布和SPAN工具，最終完成戰略選擇，今天不在此處展開，我們繼續往下分析。

接著，我們就要進行戰略解碼，戰略解析工具非常多，比如BEM，平衡計分卡，戰略地圖，大家不要貪大求全，有效適應自己就好。

戰略解碼后就做年度經營計劃書，也即BP，這決定了戰略選擇最終能不能生成一項具體工具措施和組織任務，這里要解決是“我如何做？”的問題。

往下一步，就要做全面預算了，預算一定要根據經營計劃生成，對全年經營做一個推演和模擬，關鍵點是目標、資源、能力之間做好匹配，財經部門要深度參與到戰略管理過程中，也要深度參入到業務中去，這叫上懂戰略，下懂業務，真正實現業財一體化。

戰略管理最后一個環節就是目標管理與糾偏，一般由營運管理部或總裁辦承擔此責任，通過經營分析會、專題會、述職會等場域，負責拉通戰略與目標管理，這是戰略落地的關鍵點，也是最終實現目標閉環的關鍵點。

好了，戰略管理的內容講到此，算是全流程都講完了，但是為什么很多公司戰略還是落不到地呢？

那是因為戰略管理的關鍵在落地，正所謂戰略七分規劃三分執行。

靠什么落地呢？

需要八個要素支撐，其中機制又是八個要素中的最底層的支撐，我們逐一展開來。

組織匹配

這是戰略落地的基本條件，前面提到，很多企業家、一號位有敏銳的商業動察力，商業機會識別能力，以及賽道選擇能力，這的確重要，但不僅僅如此。如果沒有戰略部門、營運部門、財經部門去做支撐，沒有相應的業務組織BU、BD、BG去實踐，戰略洞察往往就停留在企業家大腦中，這是非常不利于戰略落地的，尤其是戰略營運組織的缺位，戰略落地幾乎不可能。

戰略營運組織非常重要，這個角色對戰略落地有提綱挈領的作用，很多企業將戰略視為公司機密，藏在幾個高管大腦中，不設戰略營運相應的組織支撐戰略執行，這顯然違背了戰略管理自上而下、人人有共識的基本原則的。另外一種錯誤的做法，就是將戰略營運組織邊緣化，要么設在總裁辦主要承擔事務性的安排，而不是作為頂層設計和決策智庫；要么放入財務管理部，做為預算的工具。

人才匹配

人才是第一生產力，無論是戰略管理專業型人才，還是戰略運營落地階段的經營人才，都是關鍵中的關鍵。企業家和一號位一定要從具體事務中脫離出來，一方面自己要多思考、多規則少動手；另一方面，要將找人、培養人放在所有工作中的第一位。

文化匹配

先進文化是生產力，既能支撐以7+3機制為內核的組織能力建設，也有利于支持公司經營轉型和管理變化，還有利于培養成才。

如何形成先進文化呢？

企業家、一號位要開放，要成長，要自我學習。自己成長起來了，企業家精神就“高大上了”，中高層就跟著一起上了。中國有相當多的企業在100億左右跑了很多年，跑不上去，其實是企業家自己的認識、學習、成長能力不足造成的，他們沒有經歷了100億、300、500億的企業管理，他們還停留在做10個億級企業的思維方式、管理方法，還在按50億企業的定位、角色、思維、心智管理企業，顯然這是造成公司不能走向現代化管理的主要原因。

資源匹配

戰略所需要的資源非常多，比如技術資源，市場資源，客戶資源，產品資源、供應鏈資源等等，資源的協同和匹配對戰略的支撐是直接的，如果這些資源不具備，跨界生態化、多元化是空頭支票，跨界生態化戰略要非常慎重的，我輔導的多個企業吃了這個，少則幾千萬進去了，多則十個億進去，現在欲罷不能。

資金匹配

資金對戰略是硬支撐，所以公司做三到五年發展規劃也好，一年BP也好，都要做好資金預算和規劃，有多少米，做多少飯。

能力匹配 

這里有一個長期爭論的話題：到底是現有能力決定公司戰略及賽道，還是先抓賽道再去完善能力呢？管理學從來都不是非黑即白的問題，而是講灰度，用華為任正非的話說，方向大致正確即可，邊瞄準邊開槍，能力培養往往伴隨著戰略實踐而成長。企業在實際發展過程中，不可能先培養能力，再去規劃戰略，現實中，大部分的場景是：機會來了，先抓機會，再同期提升組織能力，這既是賽馬機制，又成就了人才培養。華為、美的、阿里、OV這些優秀的企業都是在戰略實踐中實現能力成長的，并培養了一批批優秀的團隊。

最后，我們來重點分析八大支持中底層支持要素——機制。

什么是機制呢？

先進機制就是一套激發人性中的善意和潛能，抑制人性中的自私貪婪嫉妒他人等，實現個體創造價值能力最大化。相反則是落后機制。先進機制在華為可以實現熵減；美的能持續變革；阿里能強化三板斧。

我經過二十年的成功實踐和總結，創立了一套先進的機制系統，叫“7+3”機制，這套機制被管理界定為“基業長青型組織管理系統的重要支柱。”

“7+3”機制以人性出發，尊重人需求的多層次性和差異性，揚善抑惡，最大化地激發了全體員工的潛能和善意，實現個體價值最大化，從而實現組織價值最大化。7+3機制圖示如下。

什么是“7+3”機制？

“7+3”中的“7”是指七大激發機制，是基于人性本善，通過契約化、制度化、科學的責權利安排，最大化地激發人的潛能和創造力；“7+3”中的“3”是基于人性中的惡，通過契約化、制度化安排，最大化地抑制惡意，以減小企業經營中的經營風險，同時也有利于保護職業者。

接下來，我們先從七大激發機制解析：

機制一：科學的治理機制

主要包括七個方面：

基于產權關系清晰

基于責權利能匹配的體制

治理組織、經營組織、業務組織三位一體

決策機制清晰（含機構）

適應環境與戰略升級機制

主要領導人嚴而不重的MECE分工（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）

分層分級管理體系

機制二：平臺化的組織機制

主要包括七個方面：

去中心化、科層化的平臺化組織

扁平化的敏捷化組織

學習型組織

標準化、模板化、流程化組織 

業務與管理相平衡的經營型組織

指揮權與賦能權分離型第一因組織

大平臺支撐精英作戰組織

機制三：客戶導向下的營運機制

主要包括七大子機制

由外而內的檢討（批評）機制

目標糾偏營運機制

自我否定的變革與創新機制

需求和客戶導向下的營運機制（如以銷定產）

持續改善營運機制

產研銷一體化營運機制

數字化營運機制

機制四：開放的用人機制

包括七個關鍵：

開放

公平公正

業績為王

賽馬又相馬

能者上平者讓庸者下

唯才是用唯德重用

尊重人性

機制五：清晰的責權機制

責權機制也叫分權機制，UMC總結為1234567法：

一個方針：分權有道、集權有序、授權有章、用權有度；

兩個匹配：責權利能匹配、人財事權匹配

三個對等：責權對等、分權與監督對稱、信任與管控對稱（即信任多大管控就有多大）

四個開放：開放市場、開放平臺、開放學習、開放價值分享

五個管住：管戰略、管理目標、管資金、管效率、管第一因干部

六個強化：強化預算、強化考核、強化經營審計及職業道德管理、強化流程制度機制建設、強化數字化、強化文化共識

七個放開：放開第一性干部人事權、放開人才橫向輪崗權、放開預算內的費用審批權、放開產品開發權、放開定價權、放開投資權、放開采購權

機制六：開放分享的激勵機制

包括七化：

高端職業經理人激勵長期化

中基層干部激勵資本化

浮動激勵開放化

激勵彈性化

激勵可實現化

價值創造、價值評價、價值分配三位一體

平臺激勵、事業激勵、物質、精神激勵多維度化

機制七：公平公正的考核機制

包括七個要點：

承接戰略與全面預算

以結果為導向

遵循契約精神

不講客觀理由的剛性考核

規則與口徑清晰

富有彈性

“三比”目標確定法

“7+3”機制中的“3”是指三大約束機制，是基于人性中的三原惡，通過制度化的機制安排，來抑制人性中懶惰、貪婪自私與嫉妒他人一面，以防止系統性風險，同時也可以用來保護職業者。

約束機制一——內部約束：

包括七個方面的約束：

一是底線禁止，包括六個方面：

做假賬

職務侵占

以權謀私

泄露商業機密

投資參股與公司產業鏈相關公司或組織

包庇違法亂紀，不妨礙監督

二是制度與流程

三是預算及考核

四是權力

五是資源

六是審計，一把手經營責任制必被審計，重大投資必被審計，高管離任必被審計

七是文化

約束機制二:個人三觀約束（自約束）

人生觀

價值觀

世界觀

約束機制三——外部法律法規約束

包括以下內容：

法規法律

自然法則

規律規則

“7+3”機制是組織力的靈魂和核心，也是八匹配中的關鍵中的關鍵，而組織力又是戰略實現的保障，只有系統地構建起“7+3”機制，強化組織能力，才能確保戰略成功。

如何建立7+3機制呢？我經過二十多年的實踐，總結為七步，稱之為“機制建設七步法”。只要大家做好每一步，“7+3”機制將在絕大多數企業2到3年完成，從而形成強大的組織力。

第一步：找到外部合適的咨詢顧問或企業顧問，內部形成合力，事半功倍； 

第二步：營銷管理變革危機，建立機制認知；

第三步：企業家或一號位找相應的私人教練，先提升自身領導力與變革力，方可帶領團隊推進機制升級；

第四步：企業家為首，帶領中高管系統學習，改變心智模式； 

第五步：通過多維度場域打造，實現全體員工共識，統一心智，達成變革共識； 

第六步：從業務出發，以客戶為中心，系統規劃，分步實施，抓重點問題，解決核心痛點，產生機制紅利； 

第七步：根據本企業實際痛點和關鍵點，選取7+3機制中的2、3個機制先試點、再突破、最后系統化、全員化。

最后，我們將戰略UMC戰略成功系統分享給大家，這個系統也叫RISOBAT系統，只要堅持科學的管理、系統的方法，建立管理機制，戰略落地輕而易舉。

我還想重點說明的是：RIS0BAT系統側重于工具和方法論，工具層面的東西盡管很重要，但是戰略落地更為關鍵的是一號位和高管的認識、心智模式改變，以及7+3機制的系統構建，才能形成長期優勢 ，支撐戰略的成功。