為什么說事業部制是企業做大做強、實施規模化戰略的最佳方式？

1、快速成長企業成功密碼

    中國有一批優秀的企業，成長速度超乎想象。  
   美的1968年創立，50年成就3000億；
   同城同鎮的碧桂園1992創立，28年成就1萬億；
   華為1987年創立，33年成就8788億；
   騰訊1998創立，22年成就3800億；
   阿里創立于1999年，21年成就3768億；
   小米創立于2010年，9年成就超過2000億。

我們在研究這些企業快速成長的背后，有一個驚人的相似——非常注重經營體制建設與創新，與此同時，他們幾乎都采用了事業部或類事業部經營體制。難怪，有管理學家認為：經營體制創新是企業最大的創新。

本文今天主要來探討快速成長企業的成功密碼——事業部經營體制建設與創新。

什么是經營體制？一般包括企業管理機制、制度、流程三個問題，三位一體，這三個問題也俗稱管理體系。

經營體制以產權為主題，以治理結構為主要內容，解決的是企業責權及利益關系，比如職能部制、矩陣制、事業部制。管理機制是經營體制中最核心的要素，最關鍵的內核。

其以經營為主題，以激勵、分權、用人、考核為主要內容，解決的是企業的動力和團隊的活力問題，也是本文討論的重點；制度與流程以人和事為主題，通常來說，就是制度管人，流程管事，解決的是企業的能力和效力問題。

2、經營體制變革與創新是企業最大的創新

無論互聯網、大數據的興起，還是傳統行業的升級，公司的規模和盈利能力的成長，都離不開經營體制的創新。很多企業在行業機會窗口打開多年以后，企業規模一直在30-50億上下徘徊不前；還有一些企業，在行業處于藍海時期切入，在技術、市場、資源上也有稟賦優勢，但是隨著行業競爭的發展，自己卻逐漸被淘汰出局，市場規模不斷被新進入者超越。所有的這一切，根本原因是企業的核心能力中，缺少一塊非常重要的能力——經營體制的建設與創新。

經營體制是公司最持久的核心競爭力，也是確保企業持續跑贏大市、甚至在紅海市場能夠引領行業發展的關鍵所在，更是確保企業基業長青的關鍵因素。

無論是新興互聯網企業阿里、騰訊、小米，還是傳統的華為、美的、GM、GE,都是把企業的體制變革與創新放在頭等大事來抓。

經營體制的內核是什么呢？是管理機制，其背后都有六大機制。今天我們主要來討論在事業部經營體制中，適用于成長型企業快速規模化的六大管理機制建設與創新。

目前困擾中國企業家有三個常見問題：

一是快速規模化后，經營體系跟不上業務發展需要；

二是通過收購兼并以后的公司,與控股公司文化不統一、管理不統一、政令不統一的問題，最終導致收購的風險不受控，甚至整合的失敗；

三是企業好不容易從0到1到成功以后，企業上升到一定的規模后，企業再無法超越自我，停滯不前。

要徹底解決這三個問題，只要一招，即可搞定，那就是——經營體制。

3、成功實踐事業部體制的著名企業

要構建六大管理機制，我們先回顧事業部經營體制。事業部起源于美國通用汽車公司，1908年，杜蘭特創業通用公司，奉行的是廣泛收購、急速擴張、獨斷專行的原則，到1920年，已收購50多家公司，但被收購的公司仍然和以前一樣“獨立運行”。公司總部除杜蘭特本人和幾個助手外，沒有專業的職能部門來進行管理體系建設和創新，導致通用公司像個大拼盤，50多家公司各自為陣，互不通氣，戰略與管理均不能有效協同，這種杜斷專行和缺乏全面管理的組織，使通用險遭滅頂之災。杜蘭特不得不請摩根和杜邦公司幫忙。最終請基隆作為職業經理人進入公司擔任CEO，全面改組通用。斯隆主政通用以后厲行變革，全面創新經營體制，推進以“分權”為核心的事業部制，建立現代化的企業制度，不僅使通用汽車起死回生，而且為快速規模化的企業樹立了經營體制成功的典范。到1970年后，通用在全球汽車領域已處于絕對的領先地位。事業部經營體制后來被歐洲、亞洲一些先進企業引入，早期，亞洲最為成功的是松下。松下推進事業部制，使其成為全球500強公司。

1997年，事業部來到中國，美的是第一家將事業部體制引入中國并獲得極大成功的企業。方洪波29歲，充當通用汽車公司斯隆的角色，任美的最大事業部即家用空調事業部總經理，對美的落后、僵化的職能部制進行變革。三年以后，2001年，美的空調從行業第13位迅速進入行業前兩名，僅列格力空調之后。

美的不僅僅成功地引入事業部制，而且對事業部體制進行改革創新。方洪波在借鑒通用、松下推進的事業部制基礎之上，發揚光大，結合中國企業特點和東方文化的差異化，進行不斷地創新和體制變革，成就了今天真正意義上的中國事業部制母本。在全球范圍內，由事業部衍生出的BG、BD、BU、阿米巴、生態鏈模式，其本質上都是事業部的衍生模式，只是叫法不一樣。

除此之外，中國實施事業部成功的企業非常多，華為是其中一家，華為處于通信IT行業，早期時期，其業務主要做通信交換機，華為沒有采用事業部制的必要，但是經過30年的管理實踐，橫向多元化及縱向產業鏈拓展過程中，殊途同歸，最終采取了事業部制，其稱之為事業群（BG，多個BD匯集成BG），對于項目制及集成工程類的業務，華為在BG的下一級直接采用BU,進一步細化事業部體制，每一個BU都是一個縮小版的事業部，每個BU在用人、決策、資源、客戶導向上均擁有非常大的決策權。

騰訊也是一家以經營體制創新能力見長的互聯網公司，2005年即采取事業部制，2012年升級為事業群制，使騰訊成功地由PC互聯網企業轉化為移動互聯網公司。2018年，騰訊再次優化事業群經營體制，由七大事業群變成六大事業群。

阿里于2018年，進一步強化事業群，公司進一步優化為七大事業群，形成統一策略，為全面實現新零售提供強大的經營體制支撐。此后，阿里系在新零售領域比其友商表現出更有靈活性和適應市場性。

我們把視野放到全球，全球實施事業部制的500強著名公司除了GM，還包括微軟、GOOGLE、GE、SUMSUNG、京瓷、KDDI、霍尼韋爾、甲骨文等等，都將事業部體制做為公司最重要的無形資產和組織戰略，長期堅持。

事業部制是企業做強做大、實施規模化戰略的最佳經營體制。顯然，無數的企業都嘗試著用事業部來解決企業規模化成長的問題。

但是，據統計，80%的企業實施事業部制都流于形式，沒有獲得成功，無法支撐企業戰略的實施，只有10%的企業成功地獲得事業部體制的成功，并享受到體制變革帶來的發展紅利。

筆者在美的工作十六年，并一直從事事業部體制的變革與創新工作，見鑒了美的成長的奇跡，美的創始人何享健說：“除了培養人，組織體制與管理機制建設是我最關心的”。筆者離開美后，把事業部體制及其大機制創新地引入新材料、新技術、地產，養老、大健康、醫療行業，均獲得了巨大的成功。接下來，筆者來詮釋事業部體制的精髓所在。

4、事業部體制的內核——六大管理機制

要成功實踐事業部制，首先要深刻理解事業部制下的六大管理機制。

管理機制一：組織機制

組織機制包括組織結構，決策模式，管控體系。

組織結構首先要確保開放型問題，只有這樣，才能成為學習型組織，這是確保公司管理不落后的重要保障。另外，組織結構要形成敏捷型特性，以快速的適應市場導向和行業競爭；三是要成為扁平化型組織，組織層級一般來說越少越好。

決策模式可以從兩個維度來解讀，從治理角度上來說，主要解決的是從股東層到經營層，從總裁到業務主管，各自層級的決策定位和職責分工；從決策模式來看：是集體決策還是個人決策，即人治還是制度治的問題。

管理機制主要解決的是當企業規模變大、多元化以后，是老板、董事長一人管控還是靠管理系統驅動來實現。如果老板個人不做出改變，管理體系再強大都沒有意義。而且這類企業通常有一個特點——老板從0到1成功以后過度自信，擺脫不了路徑依賴，按過去成功的經驗來管理企業，總覺得花高薪招聘來干部能力不行、眼光不行、執行力不行。其結果就是管理體系失效，老板繼續日復一日的指揮每一個部門，每一個人，觸角深入到每一個業務領域。與此同時，管理體系的干部卻如坐針氈，時間長了，紛紛離職，最終的結果是：一年四季，這個企業都在招高管——人力、財務、營運、營銷負責人招了個遍，阿里、騰訊、華為、美的挖了個遍，但最終的結果高管一茬一茬地換，人一波一波地招，問題依舊解決不了。在中國，這樣的企業不少，有很多還是上市公司。

真正意義的管控體系是相對于業務的，業務體系通常指研產銷；管理體系通常指的是財務、人力、營運、戰略、合規。早期很多企業只有業務體系，沒有管理體系，這恰恰是很多老板起初成功的邏輯，結果到了一定程度，業績做不上去了，才發現管理桎梏了業務的發展。所以管理和業務是一對孿生兄弟，相輔相成，沒有管理的業務做不大，沒有業務的管理做不實。

管理機制二：分權與決策機制

事業部有一個非常典型的特征——分權，分權的背后邏輯是因為企業多元化以后，原來中央集權模式的決策質量和效率下降了，不能適應業務的發展，所以只能通過分權分責，來提高專業決策能力，提高細分領域的決策質量。

通常，分權與授責是不能分開的。分權不授責，就會出現有權力不承擔責任，這樣就失去了分權的意義，也失去了事業部制的根本。

另外一個問題是授責不分權，這是違背事業部的底層邏輯的，其結果就是形而上學，叫的是事業部制，實際是中央集權制，業務最終是做不起來的，執行力和其結果都非常糟糕的。

分權與決策機制最重要內核是“市場導向”，即以“客戶為中心”的前提下，向一線配置更高的決策權，在美的叫首問制，也稱為“客戶至上”。在這樣的分權原則下，一線業務人員有競爭壓力的同時，能實現快速決策和拍板，這樣其抓取市場機會的能力就越大。

分權與決策機制構建時，還有一個重要的邏輯是：要與決策者的能力匹配，如果決策者的能力達不到要求，分權過度會造成風險。

所以美的推進分權有一個重要的原則：即集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。有了這個原則以后，不會出現一放就亂，一收就死的問題。

最后，關于分權與決策機制里，還有一個重要的原則“一收一放”。對于與業務有關的權力，盡可能配置到一線；對于管理體系權力，如組織體系、用人標準、企業文化、公司戰略，公司管理標準與價值觀，盡可能集權，以確保公司的標準和文化的一致性。

第三個機制：分層分級的治理機制

分層分級機制正如軍隊里的“軍師旅營連排班”的模式，不能越級指揮，也不能越級擔責，一級管一級，一級指揮一級，看似簡單的道理，但是很多企業老板在這個問題上，吃了大虧，犯了大錯，栽了大跟頭。解放戰爭時，蔣介石在這個問題上也犯大了大錯，導致幾場關鍵戰役失敗。

為什么這個問題重要呢，舉一個例子，只要越級指揮，一定會造成兩個不可彌補的后果：

一是組織失效，也就是因為你的越級指揮，你的直接下級就架空了，組織分級管理和擔責就失效了，

二是造成不信任的后果，當你直接指揮下級的下級，你的直接下級一定會產生不被信任的感覺。

信任是現代組織里最底層、最核心的價值觀。如果失去了信任，這樣的組織不可能變成卓越的組織、成長型的組織，這樣的團隊也失去了創造價值能力。

分層分級管理做得最好的組織就是中國黨政軍體系，中央到地方，一級管一級，卓有成效。比如這一次抗新冠瘟情，就是分層分級管理取得卓越成效的典型表現。

前面三個機制是關于事業部的組織層面的。大家都知道，一個公司的戰略是否能落地，目標能否最終完成，有兩個非常重要的承載主體，一個是組織，另一個是團隊。團隊是依附于組織上運行的，所以前面三個機制是關于組織的，接下來，我們解讀關于團隊的三個大機制。

第四個機制：育人用人機制

人是企業里最核心要素，最重要的資產。

華為在《華為基本法》中闡述：“人是企業最寶貴的財富”。

美的何享健在30年前就說過一句經典名言：“寧可放棄100萬的利潤（筆者注：大致相當于2020年2000萬的購買力），也不可放棄一個對企業有用的人才”。

通用杰克韋爾奇說：“企業家最重要的職責是用人、培養人”。

可見，很多中小企業家在自己創業的時候，自己用自己時很成功，但是他不能將這種成功復制到職業經理人和團隊上，導致企業要么培養不出人才，要么用不好人。

該機制的關鍵是：企業最高決策者首先要在文化上自信，要相信自己的內在機制能培育出優秀的職業經理人；其二，要形成培育人的能力和組織；其三，用人的關鍵是責權利能匹配。責在一定意義上是給平臺；權是操作空間，也是被信任的體現；利則表現為短中長期的利益，即職業經理人對自己努力創造的溢出價值，應有分享的權利；能，表示用人之長。責權利能的四位一體的關鍵是：權責分明，利能匹配，機制開放。有了這三點機制，就等于職業經理所追求的事業平臺、物質財富、價值實現都開放性地匹配。他不拼命也會拼博。

用人和育人是不能分割開的。企業如果不能源源不斷地做“人才造血機”，用人機制是無法形成優勝劣汰的，如果不能優勝劣汰、末位淘汰，事業部六大機制最關鍵的機制是存在缺陷的。

GE每年對各級員工實施15%的淘汰，這顯然是經過130年的成功經驗而來。中國高績效的公司比如華為、阿里、騰訊、美的、平安都有類似的用人機制。

剛才談到，在育人機制上，除了文化自信外，育人機制最重要的不是僅僅設立一個培訓部門做培訓；育人最實用的辦法是在戰爭中成就人，從業務一線中提拔人。華為任正非：“將軍不是培養出來的，是打出來的”。美的有一句名言：賽馬不相馬。中國古老軍事戰略里有一句至理名言：宰相必起于州郡，猛將必發于行伍。所以，企業培養人一定要從實戰中發現人才，培養人才。

最后一點，育人用人是一把手工程，不要交給人力資源部。

德魯克說：“培養人是CEO最核心的職責”，他繼續指出：“企業其實只有一項真正的資源——人”。

美的創始人何享健說過一句最經典的名言：“我最大的成就，就是發現了方洪波”。

任正非說：“我70%的精力在人力資源上”。海爾張銳敏在用人育人上更是一針見血“作為領導，你可以不知道下屬的短處，但一定要知道下屬的長處；下屬的素質不行，不是你的責任，但是你提不高下屬的素質，則是你的責任”。

第五個機制：預算考核評價機制

這個機制最核心的決策點在于：戰略目標分解的合理性，即預算目標的合理性。通常，絕大多數公司都會將預算目標落實到部門和業務單元，如果預算目標不合理，考核目標也就存在問題，一旦考核值存在問題，那正確地創造價值、評價價值、分配價值在源頭上存在缺陷，難于執行。

用美的的話來說就是：“敢給錢，會給錢，給好錢”的源頭存在設計缺陷。

何為“合理”？有兩個評價維度：

一是與組織和團隊的匹配契合度，如果目標過高，團隊無法完成，考核已經不是目標的管理杠桿，而是目標實現的累贅。如果目標過低，則團隊會失去戰斗力和狼性，過高和過低，都會產生負能量。所以預算與考核是一體兩面，不可割裂。

第二個評價維度就是預算與考核指標的形成過程，要有交互式溝通機制。確保團隊從上到下，能清晰理解戰略的同時，管理部門要充分地接納團隊的意見和建議，要允許團隊里有不同聲音的存在。確定預算和考核過程不可專制式地自上而下下達，也不可以自由主義式地由下而上自行申報。而要進行交互式溝通和匹配，這對HR、財務部門的專業性提出了更高的要求。

預算考核評價機制第二個關鍵點是：考核指標要與基于戰略目標的預算相匹配，戰略目標要指向何方，考核及評價的權重就指向何方，這是確保目標實現的關鍵點。

預算考核評價機制的第三個關鍵點：客觀、公平、公正，這既是踐行企業價值觀，也是保證員工對公司的忠誠度和凝聚力的關鍵。

第六個機制：是關于績效激勵機制

績效機制通常與考核評價機制屬于一體兩翼，不可分割。在企業快速成長期，績效激勵機制一般采購“高壓力、高業績、高收入”的模式，無論是碧桂園的“年收入1億元區域總裁”，還是華為“1000萬級國家經理”，以及美的“5000萬級的事業部總裁”，都體現出了“三高”績效文化。美的在績效機制上非常成功，1997年，美的重塑核心價值觀時，把“價值為尊，利益共享”這八個大字，掛滿了辦公區，每個新員工進入公司都受到了耳濡目染。

建立第六套機制有四個關鍵點：

一是敢給，關鍵點在于老板需要有價值分享的勇氣和胸懷。很多老板過不了“錢”這一關。其實，這是老板的格局和認知問題。高績效建立的前置條件和潛在邏輯不是分老板的錢，而是將大家創造出的溢出價值拿出來一部分分配給團隊，其關鍵在于“開放性”。如果老板真把自己當成老板，多賺的錢都是老板的，把團隊都看成“打工的”，這個價值分享的底層邏輯就不存了。所以這幾年提得特別火的職業就是“事業合伙人型職業經理人”。

第二個關鍵點是激勵的公平、公正性，即“會給”，分享出來的價值要有公平、公正的機制、制度、管理文化支撐，要形成閉環，要能揚優抑惡。

第三個關鍵點：績效設計要用立體化思維，短、中、長期結合。一般來說，基層重短期，高層重長期，專業干部重項目，管理干部重系統。

第四個關鍵點是“開放”。也就是說，對員工的激勵一定是向市場經濟一樣開放，是“創造價值大者獲得更多回報”的思維，而不是平均主義，大鍋飯，更不是講苦勞的地方。

講完六大機制，我們來探討如何構建事業部經營體制，以及如何在事業部體制里植入六大機制。

5、如何建立基于六大機制的事業部體制

最近十年來，事業部體制在中國受到熱棒，這是所有企業老板期待的經營體制創新之方向，有些也稱之為管理體系建設。但是，由于很多公司將事業部管理體制變革與創新的職責給予了人力資源部，這是一個錯誤的頂層設計。

首先，企業的體制創新屬于戰略層面，是一個系統工程；

其二，中國真正能把事業部體制理解透，并能成功地實踐的高端人才不多。要么是學者理論型，他們理論講的非常透徹，一套一套的，但是沒有實戰經驗，所以請他們來做企業顧問，搞管理體系搭建，基本不成功；要么從優秀的企業挖人力資源總監，來推事業部制，但由于這類人才大多數高度不夠，沒有業務經驗，更重要的是不能將理論與實際進行創新地變革；

其三，人力資源干部屬于專業干部，大多數不懂業務邏輯，而且關鍵是他們沒有系統管理權，所以成功落地的并不多。

對于企業實踐事業部制效果不佳的主要原因上面做了分析，接下來，我們探討如何建立基于六大機制的事業部管理體制。

首先，建立事業部管理體制的有六個前置條件。

一是管理體制建立與變革是一把手工程，屬于戰略層面的工作，最高決策者要親自參與。

二是變革領導者要有非常強的領導力，對于經營體制創新，既要有理論的高度，也有實戰的經驗，還要懂戰略、人力、營運，最后，還要有業務背景。

三是要有系統變革權，因為管理體制涉及到人力、行政、財務、戰略、營運等。

四是變革要有足夠的耐性和定律。變革會反復，會觸及到一部分人利益，而引起變革的反彈或反復，引起陣痛。經受不住挫折和寂寞，變革是很難見到黎明的。

五是變革領導者要有人事權和激勵權，尤其是對影響變革的主要干部要有任免權。

六是變革領導者要參與到變革決策研討中去，如果只做執行者，不參與決策，變革領導者不是真正的引領者，而是執行落地者。戰略制訂與戰略落地是一個完整的系統和閉環，分割開來，會影響戰略落地。

其次，建立事業部管理體系要具備兩個核心的必要條件。

一是變革引領者要有強大的領導力。何為領導力？

我個人認為：一是變革力；二是持續學習能力；三是開放和自我否定力；四是溝通力、號召力；五是決策力、決斷力；六是執行力，管理者具備這六種能力，就是擁有領導力的管理者。

二是企業文化與價值觀要表里如一。企業文化的背后是老板文化，老板文化又是老板價值觀的體現，只有老板做到表里如一、言行一致，管理體系建設與創新才會具備必要的基礎，掛在墻上的企業文化才會成為團隊的心靈雞湯。經營體制變革成功的企業有一個共同的特征——老板或最高領導者手表里如一。

任正非能做到表里如一，何享健能做到，馬云、馬化騰、松下幸之助、方洪波能做到。所以他們的員工能用先進的企業文化和價值武裝自己，個人強大了，團隊就強大了，團隊強大了企業就強大了。

最后，我們探討構建基于六大機制為內核的事業部九個禁忌。

在組織體制建設過程中，如果不出現以下九種情況，事業部的組織體制建設與創新獲得成功的概率會大幅度提高。

禁忌一：雙重標準，對自己自由主義，對員工和下屬馬列主義。在變革和完善組織體制建設過程中，失敗最多的原因是老板改變不了一言堂的工作習慣。一言堂本質上是老板把個人所有的價值觀和習慣臨駕于企業之上——他的潛在邏輯是：企業是我創立的，要求所有的人都按我過去成功的經驗來做事，企業就成功了，這時候，貼在墻上、掛在網站上的企業文化只對員工有約束，對老板來說是身外之物。這樣的路徑依賴和經驗主義思維，是永遠實現不了組織體制的現代化，更談不上經營體制創新，最終企業也是長不大的。

禁忌二：角色認知定位不清、甚至錯亂。董事長、總裁、總經理、總監、主管分工不清，定位不清。

禁忌三：分責不分權，責權不對等。如果組織最核心的價值觀存在問題，是很難實現通過組織裂變來做大做強企業的。現實生活中，典型的做法是：想讓馬兒跑得快，但又不給馬兒吃草。

禁忌四：不論功行賞。員工創造了價值，公司的激勵及分享價值出現了問題。分享價值是事業部制以及組織體制建設最核心、最關鍵的部分。如果總認為“我已經支付了工資和標準年薪給員工了，多創造的價值也不可能是員工的，當然是老板的”。這就是典型的不分利思維。不分利、不分享價值是事業部體制實施失敗根本性的原因。

禁忌五：把員工視為打工者。20年前這句話一點也沒有問題，但是到了大眾創業、萬眾創新的互聯網分享價值時代，這句話是落后的，也是錯誤的。進入互聯網時代和大數據時代，員工對公司的信息非常透明，分享文化已深入人心，深入員工的底層價值觀。這時候，員工的自我意識、平臺意識、分享意識大大增強了。

禁忌六：高層領導固步自封。自我學習、自我否定，應該是老板和管理層的常態和基本能力。由于篇幅受限，這里不詳細解釋，有興趣的可以去精讀彼得·圣吉1990年著的《第五項修煉》。

禁忌七：戰略目標大躍進。目標大躍進是企業管理層缺乏戰略定力的表現，也是組織體系和團隊無法承擔目標而直接導致組織失效的根本原因。我們可以借鑒華為BLM到BEM的戰略分解法看，從市場洞察到戰略意圖，業務設計到戰略目標視之為戰略制定；從目標分解，到組織設計、團隊再造，文化再造稱之為戰略執行。很多老板市場洞察能力非常強，看到業務機會，所以一下子非常興奮，制定了高不可攀的目標給團隊，結果現實非常殘酷，完成率非常低，但他沒有意識到問題所在，總認為是團隊執行力有問題。

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禁忌八：缺乏契約精神。德魯克認為：誠信是企業最核心的價值觀和文化。公司高管如果與員工之間失去了誠信與契約精神，員工對公司和高管馬上產生情緒對抗，組織和團隊的執行能力立馬打折扣。對于企業體制變革和創新這類難度系數高的工作，員工很難和公司保持一致方向。

禁忌九：運動式變革。有些公司要求經營體制建設與創新，一下子出成果，立竿見影。這類短期行為是管理變革的大忌。眾所周知，管理變革比業務變革更為困難，主要原因在管理變革是一個系統工程，涉及到整個公司，有時間維度和空間維度的問題。另外，這類型的變革一般會觸及部分中高層員工利益和管理邊界而觸發自我保護意識，自發產生抗性。所以管理變革一定要堅持長期主義，不能搞運動式、搞短平快式。

6、結束語與企業快速成功的四個重要公式

做大做強，是所有成長型企業不二的命題。從業務的角度上講，無論是橫向多元化，還是縱產業鏈發展，都是對的，只要有自身的核心資源和能力匹配。但無論采取哪種業務戰略，都必須要有管理機制、團隊以及優秀的企業文化、價值觀支撐。

我們把企業業務的成功、規模的成長、團隊的再造、組織力創新都統稱之為企業的成功或局部成功。我們總結出企業成功或快速成長的四個重要公式：

公式一：企業成長能力＝戰略力（老板成長力）*管理機制*團隊力*創新力*資本

公式二：企業成功＝（資本+業務戰略+組織+團隊）*管理機制*企業家成長力*創新力

公式三：組織力＝組織結構*組織決策力*組織機制

公司四：團隊力＝員工能力*員工意愿*用人機制

通過以上四個公式，我們不難發現，未來企業的成功最核心的要素不是資本，不是經驗，更不是社會資源，而是基于創新基礎之上的組織建設能力、經營體制創新能力及團隊再造能力。

而基于六大管理機制為內核的事業部體系的精髓，我們總結為：用人，分權，價值分享這三大要素。也就是說，無論采取哪種經營體制（中央職能部、矩陣式、事業部制），企業成長面臨的最重要成功要素是用人、分權，價值分享。當然，本文認為：事業部體制是承載用人、分權、分享價值最佳的經營體制，也是成長型企業快速實現規模化、取得成功的密碼。

最后，筆者認為：管理是實踐，知易行難。德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行”。