楊百寅：謀略領導——全球領導力的新視角

導語

中國企業做得好，靠的不只是戰略，還要靠謀略。如果說戰略領導預設了戰略周期內的確定性，那么謀略領導就是把不確定性真當不確定性對待。因此謀略領導必須建立在謀劃大局的基礎上。

文 / 楊百寅

自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。

——[清] 陳澹然《寤言二遷都建藩議》

戰略領導必要但不充分

正如約翰?科特所言，管理是相對于大型復雜組織而言，領導是相對于變革而言。確立變革的方向，構成領導的基本點。愿景規劃和戰略管理成為領導的核心活動。現有領導學或領導力概念，往往以戰略為核心，近年來的管理學文獻強調戰略領導力。戰略領導力是指領導者在復雜多變的環境中所表現出的一種預期未來、規劃理想（又稱愿景）、保持應變性，將戰略性思考與鼓舞下屬接納變革相結合，從而為組織創造出切實可行的前景的領導能力。目前中國企業做得好的，大多也是因為戰略領導力所帶來的。

領導者確實應該致力于愿景（理想）規劃和戰略領導，但并不能因此說它已抓住中國企業成功的關鍵因素。很多企業投入大量精力進行戰略規劃、戰略決策、戰略執行和戰略控制，但是隨著經營環境和市場的深刻變化，原有的戰略決策很容易成為企業發展的障礙。一家央企前幾年請了一家著名的咨詢顧問公司做了5年戰略規劃。近年來的市場變化和企業發展與這個戰略規劃大相庭徑。高額的咨詢費換來的是書面上由理性分析與推導帶來的文字描述。

支持戰略領導力的人，可能會說戰略領導需要加上強有力的執行力。我認為，戰略領導力對于一個企業的長遠健康發展是必要的，但并不充分。中國企業更需要的是在戰略基礎上審時度勢、把握主動、善于謀劃、精于用權、調動資源、凝聚力量、能進能退的謀略型領導力。

謀略是領導者為實現長遠目標、系統分析所在組織的優劣勢、積極探索并調整戰略方案的創新思維過程。謀略領導力指的是一個領導者由于其獨特的創造力和謀劃能力所帶來的組織與社會影響力，是一個領導者個人素質、領導藝術、魄力與魅力以及決斷能力的綜合體現。

中國企業做得好，靠的不只是戰略，還要靠謀略。戰略原本是軍事概念，首先在西方被用于企業管理。它成熟發展起來時，西方已經有發育比較完善的制度和市場。所以，戰略管理是在相對穩定的制度和市場情況下確定愿景和使命，做內外環境分析，確定戰略方案，實施戰略，進行戰略控制。正如波特所說，戰略就是有目的地選擇一整套不同的運營活動，以創造一種獨特的價值組合。

此外，西方的戰略思想建立在科學管理的理性認識基礎之上。這樣的認識論以為人類可以在相當長的一段時間內準確地認識世界，并按照客觀規律改造世界；只要領導者按照理性認識來行事，人類就會變得更好。事實上，人類對于客觀世界的認識是有限的，而且客觀世界在不斷的變化之中，其變化速度遠遠超出我們的認知能力。

近三十年來，中國企業是在制度環境不穩定、市場發育不完善、社會處于不斷轉型過程中發展起來的。在不太完善和非常動態化的情況下，企業領導必須善于謀劃，善于謀略。東方哲學認為人類不了解的東西太多，需要在實踐中體驗、領悟、總結，修正原來的認識。

對于謀略型領導，有人難免產生誤解，以為謀略就是彼此勾心斗角的算計。事實上，謀略的運用，重在對組織全局、長遠和根本利益的謀劃。深圳華為公司在上世紀90年代中期開始在高校進行“掠奪式”高薪招聘，不僅給自身的發展提供了充足的人力資源，而且也給競爭對手造成很大的沖擊。這正是從中國整體人才市場角度謀劃，取得戰略上的制高點。當時華為每年都從應屆畢業生中高薪招收上千人，從基層做起，鍛煉才干，積累基層經驗，儲備干部。華為不論是遇到人才流失還是組織發展需要，都可以從儲備干部中補充人才。這是人力資源謀略的一種方式。

在西方，加拿大管理學家明茲伯格的戰略思想，最接近中國的謀略概念。他分析戰略的各種利弊：戰略確定方向，有利于組織齊心協力，但也容易遮蔽潛在的危險；戰略注重集體努力，促進行動的協調性，但也會失去外圍眼光，失去其他獲得成功的可能；戰略定義組織，提供了理解組織行為的方式和便利手段，但也容易失去組織體系的豐富性；戰略提供一致性，有利于組織的有序化，但也容易失去作為創新源泉的非一致性。明茲伯格干脆把這稱作“運用戰略的代價”。

但明茲伯格終究沒有發展出中國的謀略思想，而且他的戰略思想在西方也是非主流的。他反對西方管理的線性思維模式，也反對現有的MBA教學。如果說戰略管理是現代管理科學的結晶，謀略則更是一種藝術。

英國管理學家約翰?阿代爾認為，作為戰略領導人，主要職責是確保組織在正確的方向上前進。阿代爾將屬于公司層面的戰略規劃，提升到屬于領導層面的戰略思考，認為戰略思考就是考慮任何情形，包括更長期和更需要的目的，以及可能通向或可能無法通向這些目的的道路。他認為，當戰略領導者能識別一個或一系列目的，并從可能的道路中選擇那些最有意義的目的時，就可以開始戰略規劃過程。因此戰略也被認為是為實現目標而仔細規劃的藝術或技能。換言之，戰略領導依然是目的導向的領導力，認為戰略周期內的確定性是可能的。

如果要解決明茲伯格所說的利弊問題，就必須到領導力層面來解決，解決方式就是謀略領導，即把戰略管理或戰略領導置于謀略領導之下。謀略只可能是領導力層面的主題；領導力必須具有謀略領導的層面，并實現謀略領導對戰略領導和戰略管理的統攝力。

以謀略應對不確定性

許慎《說文解字》認為，“慮難曰謀”。這是說需要謀劃的是最難的問題。在現代管理學和領導學中，戰略管理和戰略領導已經包括很多困難的問題。在當代界定“謀略”，就不能像中國古代一樣包羅萬象，比如計謀、策略等。在當代，“謀略”應該是謀劃那些戰略管理和戰略領導不包括或難以包括的更難更深的問題。這些更難更深的問題不得以解決，戰略管理和戰略領導也難以更好地實現。

在我看來，驅使謀略領導成為組織需要的因素，主要是三個：第一個是未來（包括技術、市場或環境）的不確定；第二個是現代商業社會和組織的高度復雜性；第三個是戰略管理分析工具的普適性以及謀略作為領導者個人知識的特殊性。這要求謀略領導對不確定性有深刻而獨特的洞察，而且不陷入種種不確定性的迷陣之中。如果說戰略領導預設了戰略周期內的確定性，那么謀略領導就是把不確定性當作不確定性對待。因此，在與戰略領導、戰略管理的相關性中，面對巨大的不確定性不可知性，謀略領導不僅要敢于和善于在不確定性中確立愿景（理想），以愿景推動組織，而且要敢于和善于對戰略存疑，對戰略管理進行反向或異向謀劃。在這個意義上講，謀略領導包括兩個方面，一個是戰略領導，一個是反戰略領導。前者謀劃戰略，后者謀劃反戰略，并通過自身的領導行為來實現兩者的平衡和相互支持。后者主要表現為一種憂患意識。

“華為公司的所有員工是否考慮過：如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產,我們該怎么辦？我相信,這一天一定會到來。面對這樣的未來,我們怎樣來處理,我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪,盲目樂觀,如果思考過危機的人太少,那么也許危機就快來臨了。我們公司‘太平’的時間太長了,這也許就是我們的災難。

十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,有的只是危機感。也許正是因為這樣華為才存活了十年。我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許只有這樣,才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。”

2001年2月華為總裁任正非的講話以《華為的冬天》為題在中國管理界傳播開來。任正非以一種虛擬的形式提出問題：“如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們該怎么辦？”這既不是危言聳聽，也不是危機時期動搖軍心，而是讓公司全員直面可能危機，直面可能的不確定性，以啟動全公司的憂患意識。有憂患，就會有謀劃。

戰略重視以目標引領行動，謀略重視目標與過程的互動。中國企業近幾十年面臨的是社會轉型：從計劃經濟轉向市場經濟，從比較封閉走向開放。這期間既復雜又多變，制度也一直處于逐步建立的過程中。中國企業領導對過程、對不確定性最有洞察性的體悟和認識。正因為如此，我不同意“新興市場”這個概念。所謂“新興市場”概念，是西方的一種歧視觀念，是說這些國家的市場發展不完善，必須按照西方的市場規則走。經濟發達的西方市場體系也在變化，只是每次經濟危機到來之前相對穩定而已。企業家永遠的職責，是處理企業與環境的關系，除非這個環境不允許企業家存在。

在中國市場制度環境中，相對于顯規則，潛規則不確定性強一些，因此中國企業制度環境的不確定性因素相對突出。西方市場經濟搞了幾百年，制度環境相對穩定，但一開始也是很亂的，也經歷了一個很長的演變過程。謀略領導重視的就是這個過程，在過程中謀劃。

更重要的是，當代西方市場也一直處于演變過程之中。哈佛商學院教授塔倫?卡恩納和克里舍納?佩利普認為，西方企業已由多元化戰略轉向聚焦戰略，而在中國、印度等市場，由于達成交易所需的社會機制不完備，多元化戰略可能更好一點。事實上，在西方市場體系，多元化戰略和聚焦戰略更像一種循環往復關系。2008年以來的金融危機，更加表明西方市場的動蕩性、不確定性。對于企業管理者和領導者來說，這次危機最大的啟示是，自己的使命就是領導組織，應對環境，而不是終日埋怨環境，或者等待所謂的好環境。

西方市場和企業發展到今天，值得借鑒的是理性化、制度化、法治化。

謀略領導還要敢于面對未來的挑戰。未來三到五年或者是十年，中國企業可能會遭遇外部環境的大挑戰，但誰也不知道十年以后會是什么樣。正因為如此，任正非就說：“我相信，這一天一定會到來。”很難預測，就走一步看一步，步步謀劃。一個遠見卓識的領導者，只能是摸著石頭過河。因此，謀略領導對未來采取一種很不確定的態度。這也是戰略與謀略的區分。試想在20年前、10年前，誰會想到中國現在的樣子。

謀略領導：建立在對大局的謀劃之上

《說文解字》認為，“略，經略土地也”，《漢語大字典》解釋為“經略土地，劃分疆界”。在表面上，“劃分疆界”更接近于波特的差異化競爭戰略，而其實這只是某種過程的結果。在謀略上，這更像是謀劃大局的行為。這個大局是在疆界有無之間和疆界內外之間。謀略就是站在疆界有無之間和內外之間謀劃大局。

在我看來，任何領導力都包括正道（明白客觀世界的規律）、明德（為企業和社會服務、貢獻價值的核心價值觀人生觀與世界觀）、審時（把握天時、地利與人和的機會）、造勢（善于利用各種內在與外在的有利因素）、優術（提升領導與管理水平和手段）、合眾（帶領下屬，團結一切可以團結的力量）等因素。

謀大局、識大體、造大勢

基于不確定而來的謀略領導，首先需要謀劃的是大結構、大原則，否則會陷入諸種瑣碎的不確定性表象之中，甚至變成機會主義、投機主義。

中國企業家的謀略領導，首先必須站在歷史（長過程）的高度，看待中國的社會轉型，看待中國企業的市場環境和法律政策環境，看待中國企業組織的組成要素，為中華民族的復興謀大局。以前，在儒家思想影響下，中國人講仁義道德、天人合一、循環往復、萬物和諧，社會處于相對平衡和穩定的狀態。五四以后，西方“物競天擇，適者生存”個人主義和自由主義等思想紛紛涌入。再后來，就是社會主義，以共產主義為理想，強調共同利益，弘揚奉獻和公平。在很長時間內，中國將堅持社會主義道路，這是憲法規定的；政府也會比較強勢，強調共同富裕和社會責任。

其次，企業領導者必須站在哲學的高度，看待中國企業的市場環境和法律政策環境，看待中國企業組織的組成要素，看待當今中國社會、文化、政治和經濟轉型，即識大體。我認為人類有三類知識：理性、感性和活性。“理性知識”主要指依靠智商獲取的理論性知識，比如人們從書本上學到的公式、原理、模型、框架。所有理論都建立在公理基礎之上。“感性知識”是由感悟和洞察力帶來的經驗性知識，主要是在實踐中間學習來的。“活性知識”則是由情商決定的價值觀和理想。這三種知識又分別由人們對于“理性”、“現實”和“自由”的追求所驅動。個人行為都是為了維持這三種根本驅動力平衡所作努力的結果。現實和理想要靠理性去平衡。這三者缺一不可，而且每種知識的獲取都有零到無窮大的過程。只有經過波浪式前進、螺旋式上升，它們才能不斷達到階段性均衡。這種均衡能帶來一定程度的幸福和自由，對于企業來說就是成功、優秀和卓越。

企業組織也是一樣，組織內部的理性知識是“戰略與制度”，方向是效率和利潤最大化；感性知識是“操作與實踐”，方向是實際效果好、靈活性強；活性知識是“價值觀與理想”，方向是公平和責任。真正的學習型組織就是能夠通過各種層次和方式的學習，使組織不斷達到這三種知識的平衡，從而獲得穩定而長遠的發展。

再次，面對風云變幻的國際格局和飛速發展的技術進步，中國的謀略領導，包括政治家、企業家和學者等關心大局者，應該能夠做到順勢而且造大勢。中國很大，需要和合的精神作為經濟社會發展的思想基礎。唐朝政治經濟文化繁榮的背后是文化思想的融合，是儒釋道三源合流。中國現在正處于這樣一個和合的時代，中國企業的謀略領導也應謀劃這樣的大局。

很多人覺得理性、感性和活性這三者風馬牛不相及。這三大原則看起來確實是對立碰撞的，其實，中國文化包容性很大，中國傳統就是博采眾長，吸收各種優秀文化而來。儒釋道也是經過上千年才融合，而且在相對融合和平衡之后還一直處于碰撞之中。更深刻的問題是這三種思想體系怎么可以融合而又獨自存在。在我看來，儒釋道之所以融合，是因為這三種思想的長處恰恰是處理人類社會面臨的三個根本問題：人與自然的問題、人與人的問題、人與自身的問題。道家強調的主要是人和自然的關系；儒家處理的主要是人與人的關系，追求和諧；佛家主要關心的是人和自身的關系，修身，舍得。

堅持和平衡三大原則

在謀大局、識大體、造大勢方面，中國企業的謀略領導必須洞悉、堅持和平衡三大原則，即儒家的仁義道德、社會主義的進取精神和市場經濟的科學理性。儒家思想中道德的感召、和諧的理念；社會主義提倡的奉獻精神和追求公平正義等；西方人理性的態度、科學的精神、分析的方法以及市場機制帶來的效率。這三者都可以根據企業發展需要，進行不同程度地融合和平衡。相對而言，市場經濟中追求效率和效益的工具和手段是術，儒家的人生觀與人際和諧是道，而社會主義起到整體的宏觀發展目標的作用，將道和術結合起來。

這三者也是可以總結全球化過程的。毛澤東之所以偉大就是讓中國站起來，鄧小平之所以偉大就是推動改革開放。鄧小平帶著中國沖向世界，到世界上去踢球。跟強者踢，才能練出來。在全球化時代，當代中國必須建立新的三元平衡體系。它是國家的大局，也是中國企業謀略領導的大局。它們還是謀略領導著重謀劃的對象，否則企業就容易失敗，或者做不大，成不了中國的偉大企業。像管彤賢、任正非等，就是善于謀劃這種大局的企業家。

把這三種東西融合吸收，華為比較典型。1997年年底任正非訪美，次年2月《華為人報》刊登任正非題為《我們向美國人民學習什么》的文章，文章寫道：“美國人民的創新機制和創新精神留給我很深的印象。”對IBM的管理模型“十分欣賞”，并概括為“管理制度的規范、靈活、響應速度不慢”。當時他還提出中國所謂的管理創新，就是應該“去消化西方成熟的管理”。這就是學習西方的管理制度，華為當時主要是學習集成產品開發流程。

華為也把社會主義的東西保留了，比如毛澤東思想、農村包圍城市、崗位輪換、領導降薪，等等。談到人才激勵機制，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗。” 華為盡量讓公司員工有共同的追求，實現共同富裕。

華為的組織建設，也很有中國共產黨三大作風的特色。比如批評與自我批評，雖然后來弱化相互批評、強化自我批評，但還是基本繼承了這種作風。任正非明確地指出：“我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。”

華為領導者身上還集中體現儒家的家長式領導風格，恩威并施，以德服人。

如何平衡三大原則

在一家企業都保留這三個原則，如何平衡就是一個問題。我認為必須找一個黃金分割點，這個黃金分割點就是西方的理性，就是把效率發揮出來。任正非在適當的時候，也搞末位淘汰。任正非用儒家的東西，天下為公，九萬多員工七萬多人持股。相對來說，所有員工都是企業一分子，都有主人翁地位和精神。任正非就巧妙地平衡它們。

近年來中國成功的企業都是在自覺或者不自覺地吸收和平衡這三種原則。中國企業如果能夠平衡好效率（市場經濟中理性成分的優點）、公平（社會主義所追求的理想目標）以及和諧（以儒家思想為代表的中國傳統文化特色），就會有旺盛的生命力。

有些企業可能理性不足，就應加強理性建設或變革。有些企業可能效率不足，就應加強流程變革和激勵建設。有些企業可能公平不足，就必須進行適當的薪酬變革或組織變革。有些民營企業，比如華為3萬塊錢起家，但公平做得比較好，所以才有后來的規模和成就。有些民營企業老板拿錢非常多，員工還要自己討工資，這種企業肯定做不長。

謀略領導要善于發現黑白之間的灰色地帶。任正非講灰色地帶，就是在黑和白之間找出空間。“清晰方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”盡管任正非沒有用謀略來總結其成功經驗，但他說的合理掌握合適的灰度，實際上就是一種謀的過程。

謀略領導與遠大理想

謀略涉及一個很重要的問題，即謀略領導與員工溝通的問題。在領導力科目里，或者在戰略領導里，都說以愿景（理想）溝通和凝聚員工。我這里是說理想，西方講的其實也是理想，不過在中國管理學里現在將“Vision”翻譯成愿景，其實未必確切。

在我看來，謀略領導用于溝通的目標和理想，應該更加高遠。如果沒有比較高遠的目標，企業組織對謀略領導的需求也就比較低，謀略領導的空間也很小，得不到相應的靈活性。換言之，道路的不確定性、手段的不確定性，必然反映到對目標和理想（愿景）的描述上來。

面對未來的不確定性，謀略領導必須胸懷遠大抱負，腹有良謀。這個遠大抱負是什么呢？就是做世界一流，做全球的偉大企業。但是它的路線圖是不清楚的，是隨機應變的，需要不斷地謀劃。只有擁有遠大抱負的人，才可能在無時無刻的謀劃中獲得謀略的能力。

上海振華和華為是最典型的。他們的領導者心中有一團火，有執著的理想。振華的含義就是振興中華，華為的理想就是中華有為。管彤賢的信念，就是要制造出中國的港口重型設備，讓人家抬起來看“中國制造”。

1992年，管彤賢59歲。那時他是中國交通部和中港建設總公司的處級干部、高級工程師，對中國的港口設備特別熟悉。當時的港口重型設備幾乎全部是進口。他和同事出國考察中國工業產品市場，卻被攆到跳蚤市場，說“中國制造”都在這里。即將退休的管彤賢放棄退休生活，來到上海浦東，創辦只有10多名員工的小公司。

公司從成立那天起，就提出目標：“世界上只要有集裝箱裝卸的港口，就得有振華的起重機”。那么小的公司，如果沒有遠大的抱負，就不需要謀略，不需要大的謀劃。當時他們沒資金，沒技術，唯一的優勢是管彤賢熟悉港口和港口設備。還有就是他們有很強的善于學習的能力。

身先士卒與以身作則

面對不確定，謀略領導者必須身先士卒，以身作則。身先士卒，就是領導起帶頭作用；以身作則，就是領導者以自己的行動做出榜樣。

西方領導學并不強調身先士卒和以身作則。在他們那里，企業家道德就是企業的價值觀和合乎法律。西方認為企業家主要的道德原則是誠信，而所謂誠信就是遵守契約，杰克?韋爾奇就非常強調這一點。西方一些管理學家或企業領導，也可能談到身先士卒，但并不是主流。西方領導力文獻并不說領導者需要吃苦在先，享受在后，所涉及的“以身作則”強調理念、思想和行動在領導者身上的一致性，比如詹姆斯?庫澤斯和巴里?波斯納的著作《領導力》。由于在認識論方面受到理性主義的影響，在人際關系方面堅持契約精神，西方的領導者往往認為其最重要的職責是做好戰略規劃，然后讓下屬去貫徹執行。這反映的是線性的、自上而下的邏輯思維模式。

中國式領導和謀略領導所強調的“身先士卒”、“以身作則”有關鍵的不同。首先是中國對企業家和員工的道德要求非常寬泛，包括很多方面，比如振華港機要求員工不能搞婚外戀，不能抽煙，不能酗酒。這仿佛是把企業也看作是社會道德建設的功能性組織。但這在西方是干涉人權。中國人講仁義道德，這是中國比較特色的，西方很難理解。我在西方大學教過書，講過儒家仁義道德，他們很難理解。其次領導者要吃苦在前，享樂在后；先天下之憂而憂，后天下之樂而樂。管彤賢，70多歲的人，還深入一線，爬上爬下，在高管里拿的薪酬也只是中等。

總體來說，身先士卒主要表現在兩個層面：薪酬和行為。行為層面就是比員工吃苦耐勞，比員工勤奮，講仁義道德；薪酬層面就是領導者不能拿得太多，與員工的差距不能太大。這既是現階段優秀企業的特點，也應是將來發展的方向。

謀略領導重過程，因此注重領導者的參與。西方領導者更多地講個人權利，中國領導者更多地講義務和責任。因此，西方勞資矛盾很沖突，美國是典型的資本主義，最強調個人利益，領導者表現得更加明顯。

更重要的是，領導者身先士卒與員工主人翁行為密切相關。中國傳統文化強調天下為公，家國一體，中國傳統強調培育下屬的主人翁精神，開發員工，幫助員工實現理想。社會主義精神直接強調主人翁地位和主人翁行為。主人翁精神就是把企業當成自己家，周末加班，沒有加班費也來。中國很多員工曾經有很強的主人翁精神。上世紀六七十年代生人接受的教育，就是把單位當成自己的家。企業都希望員工有主人翁精神，除了履行崗位職責，還主動為企業考慮。

因此，謀略領導必須為員工主人翁精神謀求相應的制度條件。比如不能隨意開除員工，不能都是短期雇傭。比如讓員工物質上得到保障，精神上得到關心。

管彤賢明確地指出，“振華奉行的就是領導要身先士卒，要先天下之憂而憂。”他本人沒有住進豪華別墅，而是住在公司宿舍，70多歲依然如此。管彤賢也一直沒有自己獨立的辦公室和老板式辦公桌，而是和10多個同事，共一個狹長的辦公室。他的同事解釋說，管彤賢是以此保持自己創業的狀態。管彤賢解釋說：“企業關鍵要有好的士氣。”

全球化企業面臨的競爭更大、更復雜、更動態，對員工越來越需要動態管理，需要保持員工一定的進出比例，以強化員工競爭意識和更新創新資源。一旦企業業務或者外部環境發生變化，對原有員工的培訓又跟不上，很多企業就采用解雇老員工和招聘新員工的方式，員工主人翁地位得不到保障，員工的主人翁精神就會退化。因此，在動態化的競爭環境里，主人翁行為或精神如何得到保障，便成為一個問題。

華為員工很有主人翁意識。外面說華為怎么不好，我遇到的華為員工，特別是管理人員，會主動為華為辯護。現在華為比較成熟，還在創新，但這種主人翁精神必須保留。當然它也會有一些麻煩，比如華為的股權結構極其復雜，與日本長期雇傭的合作文化有相似性。日本企業后來遇到激烈的國際競爭，長期雇傭就沒有辦法堅持，因為它難以適應動態化市場環境。華為也在調整，探索平衡主人翁精神、流動性競爭和流動性創新資源三者的新路子。

謀略領導與制度剛性

有學者指出，中國傳統中的謀略具有非程序性特點。在現代社會，特別是現代企業，越來越強調組織結構和制度規范，非程序性謀略會越來越少。然而相對戰略領導，謀略領導對自身自由度的需要比較高。組織結構一旦理性化，方案就必須經過一定程序制訂和通過，然后層層執行。因此，謀略領導與制度剛性似乎存在嚴重沖突。

其實不然。我們可以從三個方面來看待這個問題：

◎現代謀略領導本身就要尊重制度，謀劃制度，并在制度基礎上利用制度來謀劃。如果不善于通過謀劃來產生制度，制度就很難具有謀略意義；如果不善于利用制度來謀劃，最終謀略會成為領導縱容自身的致命傷。凡謀劃的東西，都在于一個先機。真正抓住先機的謀劃，都有充裕時間在已有制度內實現，或者通過修訂制度來實現。倉促的應急戰略，不是謀略領導的表現。

◎必須有與謀略領導相適應的組織結構和制度規范，否則謀略領導缺乏所需要的自由度。制度如何留有謀略空間，既是謀略的結果，也是謀略的前提。任何制度都有包容性，在這里就是看是否包容謀略的自由度。公司治理是大的框架，不一定那么細，不能束縛管理者適應變化的手腳。不需要謀略領導或者不具有謀略領導的組織結構、制度規范，肯定會有所不同。

◎企業組織制度化、理性化越來越嚴重，但整個社會、整個市場競爭也越來越動態，越來越復雜。在市場日趨動態化條件下，組織結構和制度規范給予領導的謀略空間只是增多，而不是減少。

《華為基本法》及后來在全球化過程中對《華為基本法》的處理表現出中國企業家謀劃制度的智慧。1995年，創業8年的華為正從創業期向經營發展期過渡，也進入大規模擴張期，公司規模急劇膨脹，原有脆弱的管理體系難以支撐公司進一步的發展。任正非將8年來關于華為文化的各種表述，如雷鋒文化、床墊文化、狼性文化、校園文化等統一起來，并在此基礎上建立企業的制度體系。

任正非謀劃的是“最大”的問題，也準確地提出“確認”和“批判”兩者的關系，也即“制度”和“謀略”的關系。任正非請中國人民大學教授為他們起草《華為基本法》，最終使它成為中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的大法。法國科學管理專家法約爾1916年的《工業管理與一般管理》，將自己30余年的管理經驗，轉化為一般企業能采納的管理原理。《華為基本法》雖然只是公司為自己制定，但也是改革開放以來中國企業將經驗升華為管理體系的成功嘗試。更精彩的是，《華為基本法》起草歷時三年，整個起草過程竟被謀劃成一次全員“整風”和全員參與制度建設的運動。

后來華為學習IBM的集成產品開發流程，原有的以《華為基本法》為核心的企業文化與新的流程變革發生沖突。任正非不是簡單地否定原有的企業文化，而是淡化企業文化，力圖將文化融入制度。結果是企業文化在融入制度的實踐過程中得到調整，實現流程變革與企業文化的雙贏。

隨著華為國際化步伐的加快，任正非越來越意識到不能讓華為過分地依賴到自己的謀略和戰略。在原有的執行性組織建設的基礎上，必須加強戰略決策組織的建設。對于戰略決策組織的謀劃，任正非也是進行多次探索，直到2004年11月，將公司層面的日常最高決策層重組為EMT（Execute Management Team,執行管理團隊）。最終能否物色到既能確認華為制度和文化又具有批判能力的謀略領導者，這將是任正非最大的挑戰，畢竟戰略領導并不能取代謀略領導。

• 楊百寅：淬煉領導力，變革型學習能力是關鍵

關于作者 | 楊百寅：清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系系主任、偉創力講席教授（Flex Chair Professor）、博士生導師。教育部長江學者特聘教授，國家杰出青年科學基金獲得者。