第一層次：執行思維
通過自己的努力快速并有質量的完成一個任務，比如銷售員簽一個訂單，比如作家完成一本書，比如技術工人生產一個零件，再比如股票交易者、策劃人員、設計師等。共同點是他們不必調動別人的努力，這種一己之力的成功，依靠自己的學識、技能與自控力。
第二層次：管理思維
組織擴大后，工作復雜了，一個人無法完成所有工作。管理是通過協調眾人的努力，把既有的資源進行有效組合，達成某個既定目標，其中講究的是效率。企業的管理層擅長此道，他們首先是接受上級下達的既定目標，而不是自己選擇目標，其次他們梳理出事物發生的邏輯，然后構建一種有效的方式，比如設置制度和流程，保證目標的達成，同時還要根據團隊成員的特長分配任務。
一件事的內部邏輯，遠不如以一堆事和一群人之間的邏輯更復雜。自己做好一件事也不如安排其他人更困難。管理者比執行者更懂規劃——哪些先做哪些后做；更懂平衡——哪個為主哪個為次；更懂進退——哪些我自己做和哪些我必須安排別人做。
很多優秀的執行者被提拔后成了平庸的管理者，因為從執行思維到管理思維是一種質的進步，很多人跨不過這道門檻。
當然，管理者自身也需要執行力，才能把管理工作高效的推進，所以好的管理者=管理思維+將管理工作高效執行。
第三層次：經營思維
執行的關鍵是到位，管理的關鍵是效率，那經營的關鍵就是收益。經營者通過獲取資源和交換資源謀求收益，比如從采購到生產到銷售，比如投資或并購，比如用高薪聘請執行者及管理者來實現業績（以錢換人的交易）。
經營和銷售還不同，銷售是只能賣指定商品，經營者沒有限制。只要買進賣出有收益，買賣什么都可以。
執行者研究具體事物，管理者研究制度流程和管理現有的人員，經營者則愿意向外發掘更多資源，尋找和開發新機會。從管理者到經營者又是一道門檻，管理者希望規范，經營者則希望在規范的邊緣捕捉機會，管理思維追求確定性而不喜歡變動，經營思維恰恰相反，有變動才有機會。管理思維是收縮型的，經營思維是突破型的。
有一些總經理（尤其是中小企業老板）就在這兩者之間矛盾著，他們總想兼具經營和管理兩種角色，往往總有一個角色扮演不好，因為這兩種思維反差很大。
第四層次：戰略思維
具有戰略思維的人相信，天時地利人和比自身努力重要得多，選擇不對努力白費。戰略家將有限的資源有選擇性地投放，以獲得更長久的收益和發展。戰略的關鍵是選擇，雖然戰略規劃有方法論和工具，但決策的相關因素太多，做出有效的戰略已然不易。但戰略思維更大的敵人不在外部，而是自己的內心。
因為根據規律，短期利益和長期利益必然有矛盾。比如為了了解經營環境的變化趨勢，當事人需要放下目前的工作，這些時間精力卻本是產生收益的，這是直接的損失。再根據規律，沒有一件事可以用百年不變的方式繼續下去。戰略思維要求人們走出舒適區而主動選擇挑戰，這又是反人性的。所以從經營思維到戰略思維又是一道不容易過的門檻。
戰略思維不追求短期收益，戰略思維更注重大事，如果沒有執行能力，戰略思維也是空話。所以我們再次強調，執行力是一切的基礎。
第五層次：文化思維
用某些思想凝聚人心和資源，最終有意或無意的獲得長期的收益和發展，并讓這些思想所追求的得以實現。這些內容包括：使命、愿景、價值觀、團隊理念、經營理念、品牌理念等。
要特別說明，如果只是把文化作為手段，獲得了利潤但實際行為與思想背道而馳，這不是文化思維，而是在講故事。
文化思維可以深入人心，力量巨大，甚至可以強大到讓人不顧一切的追隨，然而要實現卻非常不容易。文化的前賢們并不能從頭創造某種思想，而是要研究歷史、觀察現在，根據天時地利人和形成獨特的思想，正因為其抽象性而最有難度。
總結：
執行思維最為直接，見什么做什么；
等到組織復雜度提升，管理隨之而來，管理者要把執行思維轉移給下屬，抽身執行管理工作；
經營思維比管理思維眼界更寬；
戰略思維和文化思維的眼界格局再逐次提升，每上升一個層次都是自我變革。
等到組織復雜度提升，管理隨之而來，管理者要把執行思維轉移給下屬，抽身執行管理工作；
經營思維比管理思維眼界更寬；
戰略思維和文化思維的眼界格局再逐次提升，每上升一個層次都是自我變革。
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