企業(yè)的三大核心決策

產(chǎn)業(yè)決策

產(chǎn)業(yè)決策包括以下一系列內(nèi)容：對(duì)進(jìn)入或退出某一行業(yè)及方式的選擇，進(jìn)入某一行業(yè)后在行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)定位的選擇或調(diào)整，行業(yè)擴(kuò)張速度、行業(yè)贏利模式的選擇或調(diào)整。在機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者是不需要思考產(chǎn)業(yè)決策的，但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，企業(yè)必須基于產(chǎn)業(yè)分析與研究，進(jìn)行正確的產(chǎn)業(yè)決策，必須思考企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中如何定位，如何去整合價(jià)值鏈資源，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整合與外部擴(kuò)張。

產(chǎn)業(yè)決策要回答以下問(wèn)題：企業(yè)做什么？企業(yè)的發(fā)展的方向是什么？我們是什么樣的企業(yè)？我們應(yīng)該成為什么樣的企業(yè)? 我們?yōu)橛脩籼峁┦裁磧r(jià)值？傳遞什么利益？贏利模式如何設(shè)計(jì)？

許多企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)決策定位不合理導(dǎo)致成長(zhǎng)乏力。很多中小企業(yè)即使僥幸逃脫了早年“夭折”的厄運(yùn)，但成長(zhǎng)速度非常緩慢，有些企業(yè)甚至一直維持著一個(gè)“小公司”的狀況，我國(guó)一千六百多家老字號(hào)企業(yè)中，超過(guò)百分之八十是中小企業(yè)。

更多的企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)決策時(shí)盲目擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)選擇沒(méi)有能服從于核心資源能力，沒(méi)有最大限度地利用原有的管理能力，沒(méi)有能超越以往無(wú)往而不勝的幻覺(jué)，最終掉入多元化的陷阱。無(wú)論是太陽(yáng)神的生物健技術(shù)、巨人當(dāng)初的辦公軟件、三株的口服液、愛(ài)多的VCD、旭日升的冰茶、德隆當(dāng)初動(dòng)員5000多人南下深圳購(gòu)買股票認(rèn)購(gòu)證，無(wú)不是起源于創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)念頭、一個(gè)產(chǎn)品、抑或是一項(xiàng)技術(shù)。中國(guó)企業(yè)成功得太簡(jiǎn)單，成功來(lái)的太突然、太不可想象。中國(guó)企業(yè)家將偶然的成功看作是必然，在無(wú)所不能的幻覺(jué)下，無(wú)不是盲目擴(kuò)張，無(wú)不是產(chǎn)業(yè)決策屢屢失誤。德隆敗于資本運(yùn)作瘋狂擴(kuò)張，太陽(yáng)神、巨人敗落于盲目多元化，三株、愛(ài)多敗落于市場(chǎng)瘋狂擴(kuò)張，鐵本在國(guó)家宏觀調(diào)控的風(fēng)急浪尖中瘋狂項(xiàng)目擴(kuò)張。

人才決策

人才決策是指對(duì)“選人、用人、育人、留人”方法的選擇。選人決策是指按什么標(biāo)準(zhǔn)選聘人才，選聘人員的數(shù)量是多少；用人決策是指選擇合適的用人方法，使人盡其才，發(fā)揮各種人才的優(yōu)勢(shì)，不因小才大用擋才，不因大才小用損才；育人決策是指選擇合適的人才培養(yǎng)方法，提升人才的能力和素養(yǎng)；留人決策是指選擇合適的方法激勵(lì)人才，留住人才，對(duì)不合格人員淘汰。

許多企業(yè)人才決策失誤導(dǎo)致分裂震蕩。如人才決策失誤成為德隆失敗的導(dǎo)火線。有媒體報(bào)道，德隆集團(tuán)在短短數(shù)月內(nèi)，僅憑一句口頭通知，就大規(guī)模遣散數(shù)千名員工，企業(yè)形象一落千丈，對(duì)旗下眾多精英驍將的前途造成了不可估量的負(fù)面影響，而這一信息也直接導(dǎo)致媒體對(duì)德隆資金鏈的各種猜測(cè)，加速了資金鏈的斷裂。又如人才決策失誤再度加劇了太陽(yáng)神的衰落。1997年懷漢新退出總裁位子，由美籍華人哈佛大學(xué)MBA王哲身接替，太陽(yáng)神引進(jìn)國(guó)際管理者的美譽(yù)再度響起。仍有家底的太陽(yáng)神本希望在關(guān)鍵時(shí)候靠“跨國(guó)空降兵”來(lái)拯救，結(jié)果卻引發(fā)一場(chǎng)中外管理制度大沖突，管理人員動(dòng)蕩，業(yè)績(jī)進(jìn)一步惡化。一年后，王哲身悄然退出，太陽(yáng)神只有2億元的年銷售額了。問(wèn)題曝光后的太陽(yáng)神迅速衰落，懷漢新也在失意中隱退。

同樣，人才決策失誤也是許多企業(yè)迅速衰落的主要原因之一。旭日集團(tuán)在銷售額下降時(shí)盲目對(duì)高層管理人員進(jìn)行了大調(diào)整，他們不惜重金和許諾以優(yōu)厚的條件，從北京、石家莊等大中城市引進(jìn)了30多名高級(jí)工程師、博士和博士后走上關(guān)鍵的管理和生產(chǎn)技術(shù)崗位。集團(tuán)當(dāng)時(shí)聘任的分管營(yíng)銷的副總經(jīng)理曾是美國(guó)可口可樂(lè)中國(guó)公司的銷售主管。由于人事調(diào)整中沒(méi)有做好新老人員的銜接和思想工作，弊端馬上接踵而來(lái)。工作上配合不默契，相互拆臺(tái)，各自為政。新上任的學(xué)者型管理人員其工作方式和工作思路在老管理人員那里行不通；而老管理人員的提出的工作建議又屢屢被學(xué)者型管理人員否決。新老人員工作兩張皮的情況令集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)核心層始料不及，但又無(wú)力協(xié)調(diào)。中國(guó)航油（新加坡）股份有限公司也莫不是如此，陳久霖在中航油集團(tuán)公司班子絕大多數(shù)人不同意的情況下，根據(jù)“上級(jí)已經(jīng)做出的決定”走馬上任，最終在新加坡闖下大禍。

制度決策

制度決策是對(duì)產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、分配制度、管理制度的選擇。產(chǎn)權(quán)制度決策是指對(duì)企業(yè)所有權(quán)形式、所有權(quán)結(jié)構(gòu)比例、所有權(quán)要素比例的選擇。所有權(quán)形式是私營(yíng)獨(dú)資、合伙、集體所有制、混合所有制，還是股份制？所有權(quán)結(jié)構(gòu)比例是指一股獨(dú)大，還是相對(duì)分散？所有權(quán)要素比例如何？哪些要素能構(gòu)成所有權(quán)，不同要素占所有權(quán)的比例如何？治理結(jié)構(gòu)決策是指企業(yè)內(nèi)部權(quán)力機(jī)構(gòu)如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理人的責(zé)權(quán)利及其制約方式的選擇；分配制度決策是指企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值分配方式的安排與選擇；管理制度決策是指對(duì)對(duì)員工行為規(guī)范、約束、保障、導(dǎo)向的一些基本規(guī)則的選擇。

許多企業(yè)由于制度決策問(wèn)題導(dǎo)致高臺(tái)跳水。有些企業(yè)能夠抓住一些機(jī)會(huì)迅速發(fā)展壯大，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，人員的增加，缺乏合理的制度安排，企業(yè)管理開(kāi)始陷入混亂，最終快速崩潰。

愛(ài)多的失敗就是起因于產(chǎn)權(quán)制度決策，當(dāng)初愛(ài)多總裁胡志標(biāo)的兒時(shí)伙伴陳天南投資2000元與胡志標(biāo)各占45%的股份，10%的股份為愛(ài)多所在地東升鎮(zhèn)。愛(ài)多在胡志標(biāo)一手打造下成長(zhǎng)起來(lái)，但陳天南與東升鎮(zhèn)的一紙?jiān)V狀將胡志標(biāo)告上法庭，經(jīng)過(guò)多次交涉胡志標(biāo)不得不將其董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的位置讓出，債主得知這一消息后群起討債，愛(ài)多從此隕落。

產(chǎn)業(yè)決策、人才決策、制度決策是決定中國(guó)企業(yè)成敗的三大主要原因。在中國(guó)企業(yè)界，近十年來(lái)絕大多數(shù)失敗者都可以歸于決策，甚至可以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)家在決策層面中可能犯的錯(cuò)誤，中國(guó)的企業(yè)家們都犯遍了。與此相反，成功的企業(yè)也源于決策的得當(dāng)。執(zhí)行是在決策正確前提下邁向成功的必要條件，但決策是前提，是根本，過(guò)于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，則是舍本逐末。執(zhí)行決定企業(yè)成長(zhǎng)的快慢，決策決定企業(yè)的生死。