一、順勢而為
企業經營管理者要要充分認識并運用經濟周期、行業發展周期、產品生命周期等經濟規律，充分考慮到項目投資時滯性，在發展與調整的關系上把握好周期規律與時滯特點，服務企業發展的需要。所以，用在企業戰略管理上，就是“順”。順應經濟規律、消費需求規律、行業演化規律、企業運作規律……中國古代有許多無為而治的例子，莊子庖丁解牛的故事就告訴人們：世間萬物都有其固有的規律性，只要你在實踐中做有心人，不斷摸索，久而久之便能掌握規律順勢而為，事情就會做得游刃有余。二、學會放棄
在現代社會是信息爆炸的時代，面對大量的信息干擾，要學會取舍，特別是學會放棄。企業經常面對各種投資機會，決策時要服從于自己的核心能力，防止掉入“事事欲有為，事事不可為的陷阱。”企業在介入某一產業時不是服務于所有客戶，而是要進行取舍。漢文帝盛世時，有一次，文帝問起了政府稅收的數字。右相周勃答不出來，急得汗流浹背。丞相陳平向前回答說“各有其主。”就是說你得問專門管事的人——治栗內史。文帝很不高興地追問一句，各事都各有所管，那你這宰相要來干嗎？陳平也不相讓，馬上頂了回去。他說：“宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時，下遂萬物之宜，外鎮撫四夷諸侯，內親附百姓，使卿大夫各得任其職也。”
漢代陳平的“有所為，有所不為”的管理方法，正確定位了一名丞相的角色，不是統計政府的稅收數字，而是能集中精力處理好本職工作。其實，企業經營管理何嘗不是如此呢？然而又有幾家企業的管理者能正確定位好自己的角色呢？我們常常看見老板扮演了主管的角色，主管扮演了員工的角色，而員工又扮演了主管角色。其實，作為管理者首先要明確自己的角色定位，對自己分內之事有所為，對自己分外之事無所為，要學會放棄。
三、“小事”無為，“大事”有為。
只有在“小事”上有所不為，然后才能集中精力在“大事”上有所作為。在現代企業中，任何管理者隨時都會碰到兩類事情：一類是事關全局和長遠利益的大事，另一類是無關緊要的瑣碎小事。隨著企業生產規模的不斷擴大和部門層次的增多，即使是精明能干、智慧超群的領導者，也無法事事躬親。企業領導者也是能力上限的“人”，而不是法力無邊的“神。”所以，一個高層次的企業領導者應不拘泥小事，要善于在小事上“無為”，而在大事上“有為。”不重要、不緊急的事要授權部下去做，要不為；緊急但不重要的事，要培養部下去做，要盡量少為，爭取不為；又重要又緊急的事要有所為；不緊急但重要的事，往往會被忽略，要有計劃地做，也要有所為。
四、在識賢、求賢、用賢上決策時有所為，在人才的具體工作執行時則無所為。
一個高層的現代企業領導者，要想真正做到在“大事上有所為，在小事上有所不為”，就必須在使用干部上實行“君無為而臣有為”的管理方法。在中國古代，人們從歷代治國成效經驗中早已認識到“君閑臣忙國必興，君忙臣閑國必衰”的道理。所以，在管理之道上，黃老學派主張“君無為而臣有為”。在用人上對于賢臣必須高度信任，充分放權，做到”疑人不用，用人不疑“，充分調動與發揮企業各級管理者和全體員工的主動精神和創造意識，而不是越俎代庖。
五、有為于前，無為于后。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜許多企業經營管理者未能做到這一點，等到錯誤的決策造成了重大損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚，古代名醫扁鵲就曾經向魏文王講過這個道理。魏文王問名醫扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位最好呢？”
扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再問：“那么為什么你最出名呢？”
扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”
文王說：“你說得好極了。”
扁鵲長兄有為于病前，看似無為，實際上有為；扁鵲有為于病情嚴重之時，無為于病前防冶，看似有為，實際上無為，一個好的管理者何嘗不是如此呢？
六、學會借力
不在于你擁有多少資源，而在于你能利用多少資源，整合多少資源。在占有資源上要行無為之事，在利用資源上要有所作為。要巧借各種力量，你能利用多少資源就等于擁有多少資源，你能借用多少腦袋就等于擁有多少智力，你能團結多少人員就等于擁有多少隊伍。現代社會企業的生產要素，如資本、勞動力、土地、技術、企業家已實現市場化的資源配置。如何通過市場配置，巧借外力，是企業經營管理能力與水平的體現。
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