保持優(yōu)勢是公司最大的戰(zhàn)略

    毛澤東講過，黨的政策與策略確定后，干部就是最大的生命線，這意味著，公司的核心競爭優(yōu)勢來自人力資源。即尋找、培養(yǎng)、選拔與激勵優(yōu)秀的人才。相對于目標，政策、策略與人力資源是更重要的戰(zhàn)略要素。

    汽車工業(yè)最近關于戰(zhàn)略的討論，越來越多。兩會期間，江淮的左延安痛批中國汽車工業(yè)只有政策，沒有戰(zhàn)略。吉利李書福孜孜以求 完成對沃爾沃的收購行動，也倍受業(yè)界關注，而四川收購油老虎“悍馬”品牌的某重工品牌（請原諒，確實忘記了，這可能也反映出品牌的真正本質，不是炒作，而是品牌商品給社會的價值），正在飽受業(yè)內的嘲笑與批判，直指其在玩弄一個不可能實現(xiàn)的戰(zhàn)略泡沫。這一切不能不引起業(yè)界對戰(zhàn)略的重視，究竟中國汽車企業(yè)，或者是中國汽車產業(yè)，是否有戰(zhàn)略，那些企業(yè)的戰(zhàn)略是正確的，哪些企業(yè)需要完善，哪些企業(yè)沒有戰(zhàn)略甚至是空洞的戰(zhàn)略，對這些問題的思考與判斷，在一定程度上，決定中國汽車企業(yè)的未來。

    從嚴格的戰(zhàn)略管理理論分析，戰(zhàn)略理論主要有四大戰(zhàn)略缺失綜合癥，即目標環(huán)境缺失型戰(zhàn)略、目標空洞型戰(zhàn)略，策略資源沖突型與戰(zhàn)略行動缺失型。本文主要討論，目標空洞型戰(zhàn)略。

    目標空洞型戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)提出了一個看起來激動人心的宏大目標，但是在行動上，卻沒有設計支持目標的策略和領導者文化。在毛澤東看來，這是典型的左傾冒險主義。即在資源不支持目標與行動的基礎上，盲目去追求與實施一個高而宏大的目標。有如當年要求紅軍去打長沙或者是五次圍剿的時候，拒敵于國門之外。在企業(yè)戰(zhàn)略中，這種空洞，主要表現(xiàn)在以下幾個方面，如提出一個宏大目標，要投資多少多少，而完全不考慮還款或者盈利能力，要招聘多少多少人，而完全不考慮自己內部的用人環(huán)境，甚至不對過去人才流失進行任何的反省。而相反，吉利最近幾年并沒有提出多么宏大的目標，而是將目標蘊藏在實實在在的行動中。而且總裁李書福多年以來，總是踏踏實實的采取戰(zhàn)略優(yōu)勢型的行動。積極挖掘人才，給予人才發(fā)揮作用的條件。吉利過去三年成功轉型，從老三樣發(fā)展到新三樣，并且在2009年汽車銷售一舉達到30萬輛的水平，并且今年有望超過40萬輛，其核心產品，正是由李書福在三年前挖掘與使用的技術團隊開發(fā)的。表面上看，書福總裁并沒有發(fā)表激動人心的戰(zhàn)略目標，但可貴的是，他有鮮明的戰(zhàn)略行動，通過行動，構建了優(yōu)勢，推動吉利汽車順利完成了艱難轉型，很多人驚異于吉利的發(fā)展，其實仔細看，吉利的策略非常簡單，只是做到了產品好看，質量可靠，價格便宜，這些汽車界人人都懂得道理，之所以對吉利發(fā)揮巨大的作用，關鍵是李書福從戰(zhàn)略角度，做到了。今年，當業(yè)界為吉利收購沃爾沃感到驚奇的時候，我毫不奇怪，你只要看看吉利公司總裁楊堅參加由技術副總裁趙福全擔任院長的戰(zhàn)略研修班學習，我就知道這個汽車企業(yè)的工作環(huán)境是多么的戰(zhàn)略導向，即一切以人力，以競爭力為導向，而不是以官本位為導向。中國國企的負責人，尤其是董事長能夠參加由副總裁擔任總裁的研修班嗎，不可能，甚至能夠認認真真的參加自己擔任負責人的學習，都很少，這就奠定了這些企業(yè)戰(zhàn)略空洞化的基礎，他們一次的發(fā)布激動人心的目標，而總是無法兌現(xiàn)，應對的辦法就是再次發(fā)表更加激動人心的目標，這種目標泡沫是一切戰(zhàn)略空洞化企業(yè)一個主要特征。 

    實際上，戰(zhàn)略空洞化現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要是對戰(zhàn)略本身理解錯誤所導致的。

    戰(zhàn)略主要不是對未來目標的口號或者躍進式策劃，而是通過對未來機遇與威脅的認識，設計一個能夠最大程度撲捉機會應對威脅的目標，并從這一目標出發(fā)，進行現(xiàn)在戰(zhàn)略的設計。所以，杰克韋爾奇的戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的一部分，不是簡單的對目標的設計，而是分析最近的競爭形勢如何，研究過去一年，各個主要競爭對手，有那些改變競爭格局的策略；是否存在改變競爭格局的新技術與產品和銷售渠道創(chuàng)新；是否存在新進入者，它的競爭能力如何。這顯然是從現(xiàn)狀出發(fā)，尋找機遇與威脅，然后，他提出分析企業(yè)自己的近況如何，過去一年，你的表現(xiàn)對競爭對手的影響如何，是否有重大的改變產業(yè)競爭格局的動作。重大的技術創(chuàng)新（包括購買有決定性價值的專利）、兼并同行、開發(fā)新產品，挖走競爭對手的關鍵銷售人員。你是否失去了某些競爭優(yōu)勢，一位杰出的銷售經理、一個新產品，或者一項重大的事關全局的技術專利。同時，他高度重視潛伏變量的分析，建議企業(yè)要關注“在下一年，你最擔心什么，競爭對手有無什么手段，可能將你封殺出局。你的對手是否可能采納什么樣的新產品或者新技術，甚至改變 競爭規(guī)則；會不會發(fā)生針對你的兼并收購有那些潛伏的變量；在下一年，你最擔心什么，競爭對手有無什么手段，可能將你封殺出局；你的對手是否可能采納什么樣的新產品或者新技術，甚至改變 競爭規(guī)則；會不會發(fā)生針對你的兼并收購。

    最后杰克韋爾奇提出具體的戰(zhàn)略，你能規(guī)劃出超越對手的勝招是什么，你能作什么來改變競爭格局－兼并收購、推出新產品，還是全球化怎樣做才能保持顧客黏性，比以前更忠實你，比依賴別人更依賴你。

    韋爾奇的戰(zhàn)略對中國汽車產業(yè)有很大啟發(fā)。這位用通用電氣20年實踐與上萬億美元學費，通過自己體會與深入的研究，杰克韋爾奇勾畫了戰(zhàn)略管理的主要過程，即分析企業(yè)與競爭者的現(xiàn)狀，分析未來的改變，分析對手對自己的威脅，然后，再次基礎上，規(guī)劃出戰(zhàn)勝對手的新招與辦法。

而戰(zhàn)略目標空洞化的決策剛好相反，完全不考慮現(xiàn)狀與競爭者，完全不分析競爭形勢，不分析競爭者的資源、策略與方法，而是簡單提出一個目標。

    管理學界有一個名言，一個謊言，需要一百個謊言加以掩飾，而同樣，一個空洞目標，只有用一百倍更加空洞的目標，才能讓人遺忘，看透戰(zhàn)略空洞化的簡單方法，就是請這種戰(zhàn)略的提出者，解釋過去為什么目標沒有實現(xiàn)，以及現(xiàn)在是如何改變行動，以實現(xiàn)過去目標的。