黃博文：誰在阻礙中小房企快速做大？

文 / 黃博文

博志成創始人 博志成研究院院長

引言：

我從08年開始創業，到現在11年，接觸過很多很多房地產企業，做了大量的研究，包括方法論、體系建設，我的朋友們喜歡叫我“黃老邪”。我又是學數學的，喜歡總結，前陣子剛好在北大講課，今天也跟大家分享一下“房地產企業無法快速做大的20個原因”。希望大家不要對號入座，而要“知病醫病”，迅速調整，更歡迎大家來參加博志成的年中峰會，共同探討新形勢下的發展之道。

我認為，阻礙企業發展的，不是外部形勢，也不是行業趨勢，而就是我們自己；淘汰我們的，也不是競爭對手，而是客戶。

我看過很多企業，十年八年，反復去看，一直做不起來，總是說“體系不好，招不到人，拿不到地。”其實，是老板沒想明白，或者是沒下決定、容易搖擺。時而激情萬丈，時而覺得啥都沒得干。

第一個原因：“根子出在主席臺”，“老板缺乏戰略定力”。

對于民營企業，主席臺是老板；對于國有企業，則是體制。

我經常說，不怕企業規模小，就怕老板沒有欲望和野心。要把決心下定，把自己定的目標當做信仰。房地產行業是有機會的，一直都有機會，而且容易創造奇跡。在制造業，每年以翻倍的速度增長是不可能的，但是很多房地產企業就可以，比如中梁。

另外，在這個行業，“退”是不能的，也沒有“小而美”，所以你只能往前走。郁亮也說過，萬科到目前還沒有找到一條比房地產開發更賺錢的路。關鍵在根子，在老板，下沒下決心做起來。

做不起來的老板，有的無法突破個人定位或原來的管理風格，有的目標不明確，有的手段過軟，還有的則事事操心、無法放權、把握不好公司的治理關系等等。

第二個原因：資本格局低，金融思維弱。

房地產行業，不是勞動力驅動的，而是資金、資本驅動的。

我問一個企業，你們企業最大的優勢是什么？他說，我們的負債率最低。房地產負債率低是好事嗎？你看金融業、銀行業，那都是儲戶的錢，他自己是沒什么錢的，利潤率高吧？全球最會賺錢的公司之一，中國工商銀行。“得債務者得天下”，當然不是說負債率越高越好。但是如果沒有負債，或者負債率特別低，肯定做不起來，反而說明資金瓶頸很大。沒有負債，不是因為你優秀，而是因為你發展不夠快、資金需求不夠大。當然，要把握好度，負債高、風險也高。在房地產行業，有個基本規律就是借錢賺錢。房地產企業老板，一定不要用制造業的思維來做房地產。

另一方面，資本格局低的人，會使勁壓榨乙方。坑總包方、設計院、坑員工等等，結果倒霉的還是自己；還有一些，特別不愿意去談收購兼并，害怕上當、吃虧，失去控制權。

博志成在這兩年一直強調收并購市場的機會，建議某一家企業嘗試去收購，結果一到談判桌上，老板特別摳細節，一點點風險就怕得要死，要么還總是想自己操盤，非常排斥合作。這就是典型的資本格局低，金融思維弱。

中國不缺錢，缺的是老板格局、方法。房地產天生的金融屬性，很大一部分來自于我們的預售制度，否則根本無法做杠桿。而在房地產行業、企業發展的不同階段，要用不同手法打開資本，這就需要老板快速進步，否則，資金會變成企業做不大的最大瓶頸之一。比如說，在當前金融端收緊的情況下，能不能整合民間的資金呢？你們去思考。

第三個原因：以制造業、市場化的研究方法分析房地產行業。

過去，有的老板習慣通過跟行長吃頓飯，聽區長忽悠，受點刺激又去拿地。結果研判錯誤，決策反復，跟著投資和融資也變形，節奏全踩錯。

我們知道，去年第四季度，是拿地最好的時候，因為地便宜。而表面上，各個地方，包括合肥南京的招拍掛都流拍。在那個時間點，很多老板認為沒人要地，形勢不好，著急想轉行。事實上呢？過完春節就回暖。

那是一個很短的窗口期，年底與現在的地塊價格可能相差一倍。很多開發商后悔，說得不好聽，哪怕沒有能力開發，在去年第四季度拿地、現在賣地也能掙錢。這就是，錯誤的研判方法導致錯過拿地窗口期，融資方面也是一樣。

我經常跟房企的老板說，不要用行業本身的數據來預判行業未來。在去年第四季度，表面上土地沒人要，土地萎縮、調控趨嚴，用線性相關分析來看，很多人都覺得未來房子不好賣。線性思維方法很通用，很多時候也是對的，但在房地產行業，一旦用錯，就錯得離譜。

決定房地產行業走勢的，是非市場行為。在別的行業，企業的爹媽是客戶，但房地產企業一定不是，政府、銀行是爹媽，數據和客戶頂多是干爹媽。金自帶融屬性的行業，未來趨勢與市場當前表現沒有絕對關系。政治上、宏觀經濟上的數據不好，也有可能起來；但當房地產過熱的時候，即使經濟數據不好，政府還會往下壓，為什么？民生政治、系統性風險管控。

如果只看行業數據，忽上忽下的，就會被誤導。當然，對于城市研究來說，行業數據分析是必要的，關鍵在把握時機點，但不要以此判斷總體趨勢。

所以，回過頭來說，很多企業做不大，也是因為用別的行業的研究方法來做投融資的決策，浪費了機會。

第四個原因：換方向，對行業沒有信心。

由于沒有看準中長期趨勢，沒有把握本質，得出錯誤的判斷，所以更加缺乏行業信心。收縮、搖擺、保守，都是沒有戰略定力的表現。有的企業，口頭上說要發展、擴規模，實際上呢？一不把精力放在組織能力提升上，不愿意花錢雇專業高管；二來不會關注中長期組織能力建設，仍然是工程導向、制造業邏輯，鼠目寸光，不愿意合作、不敢收購兼并。根子上，有野心而無信心，這與缺乏正確的研判方法是有關的。

第五個原因：不懂行規。

我總結了10條房地產做大做強賺錢的基本邏輯，或者說基本方法。

先說說房地產行業的底層邏輯——

（1）用別人的錢賺錢，這是房地產行業的基本邏輯。

很多企業恰恰做不好，動不動說沒有負債，這可能是真傻呀。房地產企業要追求的，恰恰就是高自有資金回報率，哪怕利潤率低。為什么？有杠桿。這也是過去二十年，為什么做房地產能快速賺錢的原因和方法。不會用杠桿的企業或老板，都還沒入行，而這個門檻以后也會越來越高。

（2）用別人的資源賺錢。

房地產企業，要管好乙方。有設計院，有工程總包，甚至有專業拿地的、專業幫你找錢的機構，做的不好的，都喜歡自己干，請咨詢公司來也用不好、不會用。山東的一家客戶企業，就把我們的咨詢師、專家用得很好。他們的老板開玩笑說，現在對接的高管，天天跟著博志成跑，根本不想回家。高管怎么說的呢？他說，自己作為股東，陪著咨詢師專家，監督他們好好干活，還能跟著學習。這才是把乙方的能力用到極致，也是資源整合型行業里，真正懂行的做法。然而，很多企業都在犯錯，坑總包方，壓款的同時還要求人家提進度、高質量。

（3）賺時間的錢。

價值，只有放在時間維度上才能體現出來。比如說，一個項目，從拿地到開盤花了4年，像這種項目，肯定沒賺到錢，要么就基本上是幫銀行打工。我們所說的高周轉，也是在這一條邏輯里體現。一塊錢，1年轉1次和2年轉1次的收益，肯定是不一樣的，風險把控的難度也不同。有的企業，特別喜歡勾地，這里不是說勾地方式不好，而要忌諱圖便宜而勾地，追求賬面的高利潤率，但利潤表好看不代表自有資金回報率高，也就發展不快。

（4）賺規模的錢。

房地產企業，本來就是拼資源整合能力的。政府、銀行，基本上“嫌小愛大”。規模本身就意味著錢，意味著更好的信用、更高的收益率。所以，房地產沒有“小而美”一說，只會變成“小而沒”。

接下來我們說一下房地產賺錢的中層邏輯——

（5）去貨地比高的地方賺錢。小的城市，地方操作經常存在很多不規范性，外部發展環境的不確定性高，但不是不能進，要看實際情況，遵循高地貨比的投資原則。過去中梁、祥生能快速做大，主要是在三四線拿到了足夠多的貨地比高的土地。

（6）去資產價值高的地方。主要針對大型及超大型企業，有強大的資金實力。因為資產價值高的地方，門檻也高，地價往往更貴。小企業往往沒有勇氣，或者根本沒有資格。

（7）去金融機構看好的地方賺錢。

（8）通過關注政府的喜好來賺錢。

最后談一下房地產企業賺錢的2條頂層邏輯，也是博志成十幾年來一直在協助房企的重點內容——

（1）賺經營節奏的錢。

很多企業追求項目的高周轉，但實際上，企業更需要多項目一起高周轉。最極致的，是把公司的錢在每一分鐘都用起來。這就特別強調企業要有較高的大運營管理水平，能夠調整好節奏。拿不到地的時候，開工、銷售太快要命，錢都回來了，但花不出去，沉淀就意味著浪費、損失；或者，拼命地拿地，而銷售疲弱，這也是問題。只有把握好多項目的經營節奏，才真正能賺到錢。

（2）賺戰略的錢。

企業發展得好，根本還是在于模式，看戰略布局是否到位。但還是有很多人，包括老板們，對戰略仍然不關心。我在好多次會議上、包括和老板私下交流的過程中，反復強調，房地產行業未來還有10年新的黃金時期，但一定是智者勝的時代，“智”是什么呢？就是戰略，越往后，大家越能體會到。

上面我講到，房地產企業做不起來是不懂行規，或者說基本規則。

第六個原因：經營節奏混亂，投融運銷脫節，項目運營、企業經營和戰略沒有打通。

在運營層面出問題的企業特別多，房地產企業的業務問題，也多跟運營有關，我們建議，有條件的企業一定要搭建大運營體系。跟大家分享一個大運營模型，三個三角形，兩道杠。

第一個三角形——對項目來說，進度、品質、成本，是不是經常沖突？沖突是由什么決定呢？項目經營定位和戰略目標。

我給企業做培訓的時候，會問這樣一個問題：“現金流型項目，是保進度呢？還是要快速回籠？”客戶說，快速回籠啊；也有的說，保進度、控成本啊。然后我說，“你們說的都對，也都不對。”為什么？有可能保成本，也有可能保品質。

什么叫項目運營？我用三句話描述一下——通過計劃管理、貨值管理等工具，平衡進度、品質、成本三者之間的關系，通過這種平衡協調來實現經營定位和戰略目標的全過程。

很多時候，我們往往把計劃管理當做全部，其實那只是工具，計劃管理的本質在于協調關系、實現目標。

項目類型，是由什么因素決定的？

假設一塊地擺這兒，A城市有兩個項目，項目一在城鄉結合部，項目二在郊區，請問，兩個項目分別是什么類型、什么定位？

大部分客戶會說，項目一是剛需，項目二是類別墅、改善型。錯！在已知信息條件下，項目一也可以做大平層，高品質；項目二則可以做經濟類的別墅，高周轉，比如華夏幸福的別墅，幾乎就是白菜價，所以也不一定就是改善型。

項目定位并不是由土地本身的屬性決定的。第一個因素，市場，在上面的問題里，一沒有說這個城市在哪兒，不知道市場大小、價格趨勢，城市競爭情況；第二個因素，企業的戰略意圖，在這個城市的戰略目的是什么？當下缺不缺現金？在主要因素未知的情況下，就閉著眼睛做定位，一定是錯的。

所以，市場因素、土地屬性、公司戰略目標或意圖，三者共同決定項目的類型和路線，進而決定上面第一個三角形，即項目運營的平衡。

在數據指標上怎么體現呢？第三個三角形，周轉率、利潤率、杠桿系數。說白了也就是杜邦公式，ROE的分解版。

萬科是第一個用杜邦分解戰略的房地產企業。假設老板的目標是快速做大規模，那么最粗暴的是方法就是加杠桿，第二才是提高周轉率，第三是追求較高利潤率；如果老板的目標是實現適度的規模化并且賺錢，那么，有可能利潤率排在第一，周轉杠桿第二、三位。如果一個房企的財務部門，對這三個沒有做測算，那么，你們的公司在運營層面一定還沒有成體系。

多項目運營，也叫公司運營，根據戰略目標，可以有27種經營策略——三個指標，分別設定高、中、低，三的三次方，即27。然后，根據實際情況，來診斷企業經營策略與戰略目標是否匹配，怎么調整，運營體系的搭建和優化，也有了方向，而且這27種經營策略，不是一成不變的，一定是動態的。

戰略意圖由什么決定？老板的意志，老板的個性特點，以及老板結合行業趨勢、競爭狀態等得出的決策判斷，這三者共同決定公司的未來方向。老板的意志通過公司發展速度、公司經營品質，風險承受度得以體現，都屬于戰略運營的范疇。

項目運營、經營策略、戰略運營，是一體的，但是公司要想快速發展，除了這三個三角形，還不夠。

我們說，高速公路需要護欄，所以再畫兩條線。下面是產品標準化，包括產品（線）和服務，要實現中間的三個平衡，必須要有標準化作為基礎；上面是管理標準化，包括管控、流程、權責、績效、激勵、信息化、風險管理，還可以加上團隊，這就是一個完整的大運營體系。房企想要快速發展，都需要這三個三角形和兩道護欄。

當然，大運營的模型還有很多種，我在不同的課程、場景都做過不同的闡釋，但核心、本質是一致的。大家如果感興趣，還可以研究研究萬科的“金三角”(城市價值)——土地、客戶和產品，和“銀三角”（經營定位）——進度、品質和成本；這兩個三角內部和之間都存在互動關系。

一般來說，做得好的企業，往往在投資階段就確定項目的經營定位，類型、路線，然而很多小企業是拿完地、再去做項目的前期定位。

實現平衡，高周轉才是有砝碼的，否則，就完全依賴項目總的個人特質，或者拼公司資源。

第七個原因：投資不得力，投資布局、投資方式、投資標準等不合理和不匹配。

有的企業說，我們有投資標準啊，也做了投資布局的優化，但是不是內部相匹配的？或者跟戰略意圖匹配呢？目前招拍掛市場，越來越多小企業沒法做，或者想做但是沒有人才，硬著頭皮上，導致投資環節的效率低，甚至犯錯。我們知道，進錯區域，拿錯地，在過去十年的粗放經營時代，市場預期平穩上揚，但從去年開始，城市輪動、高位震蕩，拿錯一塊地就可能完蛋了。

第八個原因：金融新政下，對融資新玩法漠不關心。

不僅缺乏高周轉的意識和能力，運營層面也沒有相應的概念。或者是，除了老板以外，中高層都沒有運營意識，各部門脫節。運營不是一個管理部門，它跟各部門都有關。因為高周轉本質，就是把自有資金用到極致。無論是輕資產輸出、小股操盤合并報表，還是用別的方式，合作開發、提升內部資金效率。

中小企業融資確實不容易，但是要努力降低外部資金的依賴程度，變相融資，打開融資渠道。不光要跟銀行“要錢”，還可以向客戶“找錢”，銷售環節降幾百塊錢，相當于利息，但能加快回款；跟總包單位談墊資，相應地也得給人家可接受的回報，比如工期允許可控的延緩；收并購，可以找賣方融資，分期支付土地款，先給一部分，有時候能做到5倍杠桿，同時，操盤階段在前期快銷，現金狀況好轉后開始提價，平衡全開發期的利潤；還有，善用民間資本，比如中梁，真正做到股權的對外開放。

總之，有所得就要有所舍。跟國有企業合資，就得保障人家的安全；要求總包方墊資，就要保證人家的利潤可接受。

第九個原因：大多數中小企業的運營仍然立足于計劃管理、貨值管理，還是業務層面的運營，還是單項目小運營，甚至單項目層面的小運營都沒有打通。

第十個原因：模式、產品、管理標準化與企業戰略意圖、發展階段不匹配。

第九和第十這兩個，同前面講到的經營節奏匹配問題與大運營模型是相通的，不做過多解釋。

第十一個原因：總部能力結構失衡，總部和項目部/公司能力不匹配。

有的公司，總部太弱、不能發力，缺乏控制，一天到晚就是救火。總部能力弱或太強，都是失衡，往往與戰略意圖不相匹配。中小企業，要做規模，三個專業，錢、地、運營，如果都缺人，全靠自己做，是有問題的。開句玩笑說，楊國強也不是啥都會做，但為什么能把碧桂園做這么大？

第十二個原因：“前三排”。

這也是很多企業存在的問題。舉個例子，老人打天下，到后來，能力跟不上，打完天下，老板又沒有手段，開掉不行、留下又阻礙你快速進化發展。怎么辦呢？通過人力資源規劃，健全用人標準，優化步驟。還有一些企業，高管做業務很多年，經驗可以，但視野不夠。更重要的是，高管也需要從業務型人才轉向經營型人才、復合型人才。

第十三個原因：在機制問題。

機制包括什么呢？資源整合機制、激勵機制、內部競爭機制。有的企業，資源整合模式方式很僵化，錢、地，還是老板人為地說了算。激勵做得好的企業，企業發展一般都會很快。

第十四個原因：資源的數量、質量、結構與經營目標或戰略意圖不匹配。

很多企業，沒有戰略供應商和合作伙伴，不是很難做，而是觀念陳舊，簡單套用低價中標，忽略資源數量和結構對于運營、經營和戰略的支持性。

第十五個原因：多元化程度、方式和能力與企業發展階段不匹配。

中小房企，不建議過早多元化。我經常問有的老板，您年紀不大，就不想干了？大企業做多元化，是因為規模、階段和趨勢所向，但根子還是在賣房子上。

更名，是一種生存危機，國有企業講政治，超大企業可以也需要拿出一部分資源去探索。對于一般中小企業，單項目的多元化嘗試是可以的。但在未來三五年內，還沒有實現規模的企業，就要“一根筋、聚焦、專注”，直到團隊能力可以支持多元化。我們不是忽悠大家做規模，助力房企做大做強，既是我們的優勢，也是行業發展要求，沒有規模都是胡扯。

第十六個原因：對政府關系過度依賴或不恰當運用。

政府關系永遠只是錦上添花，不要寄予過多期望。做戰略、經營，一開始就要假設沒有政府關系，否則，你就會路徑依賴，習慣通過搞關系去彌補實力的不足和戰略的缺陷，但我們知道，真正的短板，只能靠自己補，以錯誤掩蓋錯誤，只會越來越糟糕。

所以，在此提醒老板，尤其是過去通過經營關系發展起來的房企，一定不能再依賴政府關系，更不能將企業發展預期建立在政府關系之上。

第十七個原因：缺乏核心競爭力。

都說文旅地產難做，但是為什么阿那亞做起來了，并且成為了一種典型模式。面對“房住不炒”的調控政策，要想“脫敏”“防震”，最好的對策還是形成自己核心的東西。

第十八個原因：產業勾地缺乏專業性。

產業勾地的坑，簡直太多了，這些坑，不要以為試試無妨，一個項目，拖個十年八年，基本上就黃了。前兩天我們給一家企業的產業地產模塊做診斷，最后發現，幾乎每個項目都有坑。真正做產業地產，很難，大部分中小企業我們都不建議去做，除非有過硬的本事，把資源整合機制建起來。產業、文旅，要做，但最好的時候是在住宅市場真正進入存量階段以后。

第十九個原因：夫妻店、父子兵等，人治過多，情大于法。

比如，江西的一家區域型企業，高管離職、或者轉成顧問，為什么？夫妻倆的決策，互相不說清楚，有時候下不同的指令。在這種情況下，再牛逼的高管，也是沒法存活的。我給他們提建議，要么，老婆回家或者老公回家，要么，改變溝通方式。再比如，中部的一家企業，父子兵，分不清什么是輔導，什么是干涉；還有一家，老子說不管，結果什么都在管；還有兄弟之間不合，要么哥哥開了弟弟自己管，留不住任何高管。其實不光是這些，還有同學之類的圈層人脈，用好了都是力量，用不好都是毒藥。

第二十個原因：家文化、分裂文化、負文化。

家文化，不是不好，也不是排斥家族企業，世界上最長壽的都是家族企業。但是，我們很多企業，尤其是老板們，對“家文化”的理解錯了，用錯了。對于企業文化，要么同化，要么走人。還有一點，“家文化”需要與時俱進，跟上企業的變化，當公司戰略意圖發生變化，“家人”的概念、“家人”的關系和規則，也要跟著進化。否則，這些文化都會在根子上制約企業的發展。

總之，中小房企無法快速發展，肯定還有別的原因，我只是根據這么些年服務過的房企案例，結合我們的方法論，總結了20條。

失敗者有千萬個理由，成功者也有千萬個道理。希望大家不要光拿著這20條對號入座，而要想辦法盡量避免這些錯誤，在反思中努力提升自己，摸準快速發展的命門。

黃博文：未來，進對城市是第一位的！