1、在國外建廠或買廠的模式
海爾、TCL等企業基本上都屬于這種模式。海爾將全球分為歐盟、北美、南美、中東、東歐、東盟、南非等11個經濟區，目前已在其中8個經濟區建立了13個生產基地；在美國、巴基斯坦兩國分別設立了工業園。在進入順序上，海爾奉行“先難后易”的策略，即先進入美國、歐洲這樣的發達國家或地區，在發達國家創出品牌，形成高屋建瓴之勢，再向發展中國家推進。為了降低國外建廠的風險，海爾堅持“先有市場、然后建廠，建廠時必須達到盈虧平衡點”的原則。
TCL在越南投資過億，其生產基地包括一條年產量約50萬臺的彩電生產線和一條年產量30萬臺的數碼影碟機生產線，以及一條電工產品生產線。2002年，TCL以820萬歐元的價格收購了德國施耐德旗下的商標、生產設備、研發力量、銷售渠道和存貨以及施耐德擁有的3條彩電生產線，可年產彩電100萬臺。
其實，中國企業早在80年代就開始在國外買廠或建廠。1988年，首鋼在美國購買了麥斯塔工程設計公司70％的權益。1992年，首鋼在秘魯鐵礦投標競爭中獲勝，以1．2億美元購買了秘魯鐵礦公司，使其成為首鋼在境外最大的獨資企業。
2、在國外買店或借店的模式
新疆德隆集團主要采取這種方式走出去。之所以采取這種方式，主要是因為中國出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因為缺乏品牌和營銷網絡。[哈哈，今天看這文章更有趣，倒了？盛極必衰！]
兩年前，我們為嵊州市做了一個咨詢方案，即如何讓每條領帶多賺一元錢。嵊州年產領帶2.5億條，年產值達80億元人民幣。領帶在國際市場上的占有率已達30%。
然而，嵊州人只會做領帶，不會賣領帶。這么大的產量沒有一個名牌。一條領帶賣給國外商人只有2-5美元，而國外商人拿到市場上可賣到20-50美元，大量的利潤被國外商人賺走，嵊州人賺的只是辛苦錢。
其實，中國人因沒有品牌、沒有銷售網絡而不得不甘賣苦力，甚至連賣苦力的機會都沒有，何止是領帶。
研究了嵊州再來看德隆，我們更能了解德隆海外戰略的本意。
德隆到國外不是建廠，而是買店。所謂買店，不是說買一、兩個零售商場，而是控股若干個擁有龐大推銷網絡的大型企業。
中國生產的電動工具數量已占全球的70％，銷售收入卻只有10％，利潤不到1％。之所以出現這種狀況，就是因為品牌、銷售渠道和售后服務網絡這三樣最關鍵的東西掌握在別人手里。因為這三樣東西在別人手里，一件產品我們只能按10元的價格給別人，別人拿到美國市場賣99元或100元。因此，德隆進入合金投資后，一項重要的戰略目標，就是要掌握國外電動工具的市場，進入的辦法是，先通過國內整合，把國內的整個行業全部統一起來，使自己有足夠的談判地位，再和國外客商談判。
美國毛瑞公司(Murray)是一家具有70年歷史的戶外機械生產開發商，其手推式和坐式割草機分別占全球市場份額的第一和第二位。正因為合金投資有了足夠的談判地位，才與毛瑞公司達成了以下幾項合作：利用毛瑞的品牌和銷售渠道，銷售合金的產品；利用合金的生產基地，加工生產毛瑞的產品；共同開發銷往歐美市場的產品；支持毛瑞在華采購零部件等。關于在國外購買或建立銷售網絡的戰略決策，德隆集團領導人有一個重要概念：即“帶品牌的銷售收入”。唐萬新說，中國機電是有競爭力的，問題是我們沒有品牌，沒有終極市場。什么叫終極市場?就是帶品牌的銷售收入。毛瑞是8億美元的銷售收入，這8個億包含了品牌，包含了銷售管道和售后服務體系，一定要把這個體系拿過來。
萬向集團收購美國舍勒公司也是一種買店行為。舍勒公司是一家主要在美國市場銷售汽車零部件的經銷商。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標。后來，舍勒主動提出請萬向購并的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網絡，而廠房、設備等由另一家公司買走。由于買下了此“店”，萬向在美國市場每年增加了500萬美元的銷售額。
3、國內生產、大進大出的模式
福耀玻璃已成為一家真正的跨國公司，但它的生產基地仍在中國。說它是一家真正的跨國公司，并不是因為它在國外辦了多少工廠，而是因為它生產汽車玻璃的主要原料90％以上從印尼、泰國等國進口，產品60％以上銷售國際市場。福耀的汽車玻璃占據美國配件市場12％的份額，占澳州、日本、俄羅斯市場份額分別為15％、7％、10％。福耀的制造、研發等基地均在國內，海外公司基本上都是貿易型公司。隨著產品在國際市場銷量的增大，福耀加大了國內投資，近兩年先后在長春、重慶、上海建了三個工業基地。
如果說福耀的“大進”主要是大量進口原材料，則格蘭仕的“大進”主要是引進國外的生產線。
格蘭仕的戰略是做全球名牌家電的制造中心，并且把這種制造中心放在中國。為實現這一戰略目標，格蘭仕的主要做法是，通過受讓國際知名品牌生產線的方式實現擴張。簡單說來，將國際知名品牌的生產線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產，所生產的產品再按照比這些名牌企業自己在本國生產的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網絡在國外銷售。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口。從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。格蘭仕就對歐洲的企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后8美元給你。”結果，歐洲的企業和日本的企業都把生產線搬過來了，日本企業報價5美元，格蘭仕的實際成本只要4美元。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，這200多家國際知名品牌的企業不少已將自己的生產線轉移到了格蘭仕。格蘭仕用自有品牌生產的產品也主要是外銷。2002年，微波爐外銷的比例占總產量的70％以上，占全球40％左右的市場份額，空調外銷占總產量的60％多。[當別人以更低的成本來迎戰格壯仕時，如越南、墨西哥、印度？轉型階段未嘗不可，但從長期來看卻未必是出路。]
我國出口貿易中工業制成品已取代初級產品，占據80％以上的比重。在工業制成品中，加工貿易已占到整個出口貿易的40％以上。這些出口產品雖然打上了“made in china”的標記，但品牌、設計·基本都是別人的，原材料也有不少是別人提供的。這也是中國企業走出去的方法，到目前為止，這還是最主要的方法。
4、國內生產、國際經銷商采購的模式
中國小商品城(浙江義烏小商品市場)在這方面充當了表率。國外公司常駐中國小商品城的采購機構有160多個，每天有3800--4500名外國商人在這里采購商品。自1997年以來，中國小商品城的年出口額每年翻一番。中國小商品城的商品交易60％以上為出口。現在，每天出口交貨600個貨柜，按每個貨柜價值15萬元計算，每天出口交貨額為9000萬元，年出口額300多億元人民幣。如果今后幾年內繼續以每年翻一番的速度增長，則要不了兩年， 中國小商品城的年出口額可以超過1000億元。中國小商品城這種走出去的模式是，不僅企業不出去，連人也不出去，僅僅是產品走出去。中國企業在中國進行生產，在中國擺攤設點，由外國商人到中國來采購。中國小商品城的基本功能已經變為中國小商品展示——洽談——接單的場所，已經成了一個真正的國際市場。國內所有企業的產品只要往這里一擺，也就進入了國際市場，用不著到國外建銷售體系，更用不著把工廠也建到國外。
5、反向OEM模式
這種模式是萬向集團首創。其主要做法是，收購一家國外公司，然后為這家國外公司做OEM。
例如，美國納市上市的UAl公司是一家成名已久的汽車零部件制造商。由于經營不善，2000年這家公司凈資產降到70萬美元，不符合納市200萬美元凈資產的最低要求，同年7月被美國證監會威脅除牌。這時，萬向集團以戰略投資者的身份介入到UAl，以280萬美元的代價，收購了UAl 21％的股權，成為第一大股東。
而這宗交易的一項重要內容是“強制性采購條款”，即UAl每年必須向萬向購買2500萬美元的產品(制動器)，這是靜態數據；從動態看，因為UAI從萬向采購的產品，其采購成本比以前自己的生產成本低30—40％，所以會促使UAI進一步擴大銷量，這樣萬向以后每年拿到的定單就不止2500萬美元了。
據上分析，我國政府不應鼓勵更多的中國企業用最稀缺的資源——巨額資金都到國外去建工廠，特別是到發達國家去建工廠，而應創造更好的投資環境，比如降低稅賦，減少公章，提高政府辦事效率等等，使中國成為全世界投資環境最好的國家。通過綜合環境的改善，使中國的制造成本進一步降低，在全球更具競爭力，使更多的產品在中國生產，然后銷往世界各地。也正因為如此，在中國企業如何走出去方面，更應該向格蘭仕和福耀這樣的企業學習。
[我倒不這樣認為，要知道全球“制造工廠”的活可不是這么好弄的，優點咱不說，里面有很多弊端，譬如對能源、原材料的消耗，尤其是對中國近年缺油、缺水、缺電的情況下；對環境的污染，這個問題必須引起足夠的重視，否則歐美不會那么傻地進行戰略轉移的；在中國生產，出口還要算什么貿易順差，其實其中有幾塊錢是咱中國人腰包里的？多少是只是中國轉了一圈；美國是董事會，印度是辦公室，中國是加工廠，想想我們處于什么位置，我們必須慢慢從附加值最低的部分往啞鈴2端走，去R＆D、去發展品牌，當然同時要提高質量、改善形象，提升物流和供應鏈管理水平，全面提升競爭力。]
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