每過一段時間，就會有一些來自西方的管理新概念沖擊中國的企業界，OKR就是當下非常熱門的新語匯，已經有很多企業把它作為一種新的管理思想和管理方法崇拜有加。
OKR：知其然而不知其所以然
最近，有不少企業找到我詢問關于OKR方面的事情。在推進輕戰略企業內部實施時，也有人問起OKR和輕戰略之間的關聯。
最有意思的一次對話，發生在最近一家大型科技企業的人力資源副總裁和他的團隊與我的一次溝通中。
他們當時面臨一個來自于這家公司CEO的課題：希望在公司里推進OKR的目標管理方式。而人力資源團隊不知如何下手。
在那次溝通中，我問他們：
你們的CEO為什么要推進OKR的管理方式？
他們答不上來，但是他們猜測可能因為在谷歌和英特爾公司， 據說OKR的管理方式很奏效，于是他們的CEO想引進這種管理方式。
我又問他們：
你們覺得OKR如何和公司的戰略銜接？你們知道公司的戰略方向和戰略重點嗎？
這位人力資源副總裁率領的管理團隊對此語焉不詳。
說老實話，這番對話讓我對他們內部的溝通，特別是高管之間的溝通，以及基礎管理的成熟度和體系化捏了一把汗。
而這也正是今天很多中國企業沒有走出的困境：
在很多管理理念的學習和實施方面，依舊抱著拿來主義的態度，經常知其然而不知其所以然，很難將別人用起來有效的管理方法，真正嫁接甚至植入到自身當中，更談不上體系化的改造和優化了。
同時，經過與這些企業的溝通和交流之后，我也發現我們近年開發的“輕戰略”系統，和OKR之間也有一些異同之點，于是想分享出來，可能會對目前存在類似困惑的人有些幫助。
“輕戰略六步法”
OKR和輕戰略有兩個高度共同點
首先，它們都是輕量化的管理系統，是對過去工業時代所積累下來的復雜、冗長、笨重的管理系統的輕量化改造。
OKR系統的來源，是在美國西部科技企業的管理實踐。
科技企業在高度動態不確定的市場環境中，如何用一套更加有效的目標管理系統來制定目標，并進行有效的績效管理，顯然不同于過去工業時代所產生的復雜的目標管理體系。
這和“輕戰略”產生的初衷是類似的。
輕戰略也是對過去復雜冗長戰略流程的簡化和輕量化，以期更敏捷地應對市場變化，制定有效的戰略。
第二個共同點，是OKR和強調自上而下和自下而上的目標制定的協同，強調團隊的共創，從而激發團隊的責任感和積極性去完成自己設定的目標體系，這和“輕戰略”體系的初衷也是高度吻合的。
在今天這個需要賦能于團隊，并且更多依賴于團隊的主動性和創造力去實現企業增長的時代，僅僅依靠自上而下目標的傳達和分解，已經無法取得理想的企業績效。
如何激發團隊的自主性，就需要自下而上的對于目標的理解，甚至挑戰和討論，進而制定出符合當前實際的業務行動計劃。
但是相比較而言，輕戰略和OKR在對企業的戰略發展方面又有兩個非常大的不同之處，也是需要和很多關心這個話題的人員加以澄清的。
OKR和輕戰略的兩個不同點
首先，OKR系統不是戰略體系，只是一個戰略之下的目標體系。
《OKR》（《OKR:源于英特爾和谷歌的目標管理利器》，機械工業出版社，2017）一書的作者，也在書中明確地講：“（OKR）確實是一個非常優秀的戰略溝通和戰略衡量的方法……”，但是不能代替戰略本身。
所謂戰略，就是企業在變化的市場環境下，基于對未來趨勢的洞察和浮現的各種機會與現有能力和潛在優勢的匹配，所做出的戰略選擇，在此基礎上才能制定出需要達成的愿景以及戰略目標。
因此，自上而下給出目標之后，在此基礎上進行戰略分解是無法產生真正的公司級別的戰略的。
在《OKR》這本書中，作者也曾在很多章節或明確、或隱諱地談到，各個業務部門可以根據目標來制定自己的戰略，而這個戰略一定不是公司級別的戰略，是根據公司目標所分解下來的行動策略。
但是，在這本書中所談到的所謂行動策略，有一個很大的局限，就在于真正的戰略思維并不是應激性的，而應該是對企業所存在的挑戰、問題進行深度剖析，也就是不斷地深究現象背后的原因，多問一些“為什么”，找到目前所處的環境制約和障礙的深層原因，并且加以創新性克服。
這就是在“輕戰略”的第三步和第四步特別提到的識別障礙，以及深層原因乃至隱含的秩序，并且在第四步用創新思維加以突破和克服的過程。
這個創新思維不是應激性的，很多情況下是需要變革性的，是從A套思維跳轉到B套思維的一個過程，而這個僅僅靠對OKR的目標響應是很難達成的。
同時，各個業務部門即便在OKR的目標方式下真正發揮戰略思維采取了不同的做法，那這些做法和公司級的戰略是能夠對齊的嗎？也就是像書中作者所給出的對齊（Align）那一項，如何真正對齊？
如果來自基層的戰略和上層的戰略之間發生了不一致，是執行來自于上面的戰略，還是對自上而下的戰略進行改進和優化？
這些都需要在一個公司級別的戰略系統中加以快速調整和優化，而這就不是OKR系統所能解決的了。
第二個很大的不同在于，OKR系統中所提供的O（Objective），K（Key Results），實際上分別是對于目標和目標衡量的具體表述，就是這么簡單。
書中所提供的目標Objective，更多是對公司長期愿景的近期化表述，因此它特別強調目標本身的吸引力和定性化。
而Key Results更多強調的是對目標達成結果的定量化的描繪，要盡量的量化、具體、可衡量。
在“輕戰略”體系中，這些都反映在第二步“明確意圖”中。
“明確意圖”這一步，除了描繪公司長遠的愿景以外，輕戰略還提供了另外一個視角叫客戶價值，這些是在OKR系統中所沒有的。
因此OKR系統更多的是偏向于自身，而沒有明確提出站在市場和客戶的角度去思考自身客戶價值的定位。
其次，OKR系統中的Key Results正是與“明確意圖”當中的戰略目標有著完全相同的含義。
戰略目標就是對達成公司未來戰略的定量化的描述。因此OKR系統本身并不神秘，它在“輕戰略”當中就是“明確意圖”的其中三項關鍵指標的兩項而已。
唯一不同的是，它是對近期的戰略愿景的分解，這也是OKR系統中反復強調的，它的目標的制定最好以季度作為周期循環，而非年度或者更長遠，因此是一個短期的目標執行體系，而非一個長遠的戰略體系。
在這一點上，輕戰略的“第六步”給出了答案，當公司的戰略制定好了之后，一定要在第六步，也就是持續行動這一欄加以體現。
而持續行動要求企業將自己的里程碑設定在盡量短的時限內，比如說季度或者半年加以衡量。所以OKR系統更接近于“輕戰略”體系里第六步“持續行動”中具體的目標分解方法和工具。
當我把這些核心的異同向我的客戶解釋清楚之后，他們很多人都覺得非常有收獲，而且堅定了使用“輕戰略”體系，并且將這個體系和他們正在推進的OKR系統進行對接的信心。
在當今中國企業界，每一波來自于西方的管理理念的沖擊和熱潮，都會帶給我們一些新的沖擊和思考。
重要的是，每一個企業應該在此時了解，對于自身到底最重要的是什么？以及這個管理體系和傳統的管理體系之間到底是什么關聯？
在我看來，OKR系統并不是一個革命性的管理系統，而僅僅是目標管理的一個簡化版本，而這個簡化版本甚至不能夠替代公司的戰略思維和戰略設計。
如果都像我開始提及的那家大型科技企業那樣，將在公司內部推廣，而又不能夠將公司的戰略和業務部門的戰略進行關聯的話，那這個推行本身更多是運動式的，而其結果有可能又會是一次低效的概念普及而已。
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