數字經濟時代企業制勝的命脈

一、數字經濟時代的不確定性

1. 貿易戰背后是各國科技、經濟實力的競爭

經濟環境、貿易環境的不確定性，加之眼花繚亂的財政政策、貨幣政策，以及“民企退場論”，讓2018年的商業環境變得愈加不確定，這就是我們現在面對的環境。現在的熱門話題是中美貿易，領導人說：中美貿易是中美關系的“壓艙石”，它對我們這個數字經濟時代的影響非常之大。2017年11月8日，美國總統唐納德·特朗普抵達北京，開始對中國進行為期3天的國事訪問，這是特朗普作為美利堅合眾國總統第一次來中國訪問，這應該也是他來到人世71年來，第一次來中國。

最初我們以為特朗普是用商人的眼光來對待國際關系，沒有預想到中美貿易摩擦會繼續深化。國際貿易摩擦的實質是國家產業價值分工或“民族”企業之間的競爭，這也是本輪中美貿易摩擦備受中國科技型企業關注的原因之一，政府的立場與企業的立場顯然并不相同，前者關注的是“要不要打”，后者關注的是“怎么打”，企業關注的焦點是“知識產權保護”。以知識產權保護為核心的數字經濟產業正在顛覆我們對傳統產品的認知，技術、產品、專利正成為數字經濟企業的核心，正在重構數字經濟企業的盈利結構。

20國首腦會議期間的貿易談判內容沒有官宣，但知識產權保護、技術轉讓等據說是重要的核心內容，據說所涉及到的內容之一有關高通對恩智浦的收購。2016年10月，高通提出以440億美元收購恩智浦半導體，作為全球半導體行業以來最大規模的交易，這筆并購交易不僅將有助于高通成為快速增長的汽車芯片市場的領頭羊，減輕對智能手機芯片業務的依賴，還能加強其抵御博通（Broadcom）等相關方敵意收購的能力。這次并購有可能威脅到中國的利益，很多科技型企業在關注這個事情。高通是全球最大的無線半導體供應商，恩智浦是全球最大的汽車芯片、移動支付芯片和微控制器供應商（高通芯片收入80%來自中國市場），一旦高通收購恩智浦，高通將成為芯片產業中的霸主，不但會影響中國進口芯片的成本，而且還會影響中國企業突破芯片技術瓶頸的進程。

貿易戰背后是各國的科技、經濟實力的競爭，中美貿易戰的背后其實全都是大企業的一些老手，美國貿易談判背后的核心人物都有著深厚的企業背景，我們可以看一看美國特朗普國際貿易相關的這三個人：

——國家貿易委員會主席彼得·納瓦羅，曾將阿里巴巴列入“惡名市場黑名單”。他出版過三本書：《即將到來的中國戰爭》、《中國致勝》、《臥虎：中國軍國主義對世界意味著什么》，不加掩飾地要求中國“美中貿易不僅僅是讓中國購買更多美國商品，更重要是中國需要進行結構調整”，干預中國的產業結構升級。

——萊特希澤不僅有“美國貿易沙皇”之稱，也被認為是貿易懲罰法律的大師，而他跟美國鋼鐵行業關聯之深厚更讓人吃驚。作為美國貿易代表的萊特希澤去年曾多次抨擊WTO，指責該組織不公正地對待美國。

——商務部長羅斯，這位有著“破產重組之王”綽號的精明商人，在收購數家破產鋼企后，成立了國際鋼鐵集團。

他們有的是經濟學家，有的是行業大鱷，貿易代表不是官職，但他們的權力非常大，這些人在未來采取的措施對我們的企業的影響可能會非常大。

如何看待中美貿易摩擦對中國知識經濟產業可能產生的影響？這次貿易戰的焦點是知識產權保護。創新是我國數字經濟時代的一個短板，多年來我們的創新是引進式創新。近期華為任正非面對“五眼聯盟”對華為的圍堵淡然地說：華為并不擔心，華為要做好自己。這份自信背后的理由是華為擁有5G技術近二分之一的專利，梁華說華為的5G技術領先主要競爭對手12 - 18個月。

因此，我認為系統集成不可能繼續成為華為的主要營收來源，未來的高科技產業的競爭一定打的是技術，打的是產品，華為的營收結構需要重構，當技術和產品的盈利貢獻超過50%以及年復合增長率超過行業平均水平2倍或以上，才能成為真正有競爭力的數字技術企業，摩托羅拉、IBM等企業都紛紛在產品轉型，軟件服務的收入大于硬件收入，甚至一些知名機器人公司的營收結構也是如此。

中國在知識經濟時代的落后是全方位甚至是巨大的，我們引以為傲的華為的年營收甚至不如蘋果一個季度的營收。最近幾年我在觀察和研究華為的銷售結構，華為除掉手機（消費者BG）、系統集成等收入，其實營收規模以及技術產品的銷售貢獻率乃至凈利潤率并不高，這幾年是在下降的，營收結構確實是華為目前的經營難題之一。

2. 中國手機產業的價值鏈之殤

為什么西方國家沒有對中國的手機廠商進行類似于對中興、華為這樣的打擊？ 

這是全球手機產業鏈的分布圖，全球的十大手機廠商中有八大廠商是中國的，但是我們整體上是處在產業鏈的低端。中國手機市場本身很龐大，蘋果手機的約20%的營收來自于中國市場，2018年捷克總理起初限制華為手機銷售，后期迫于德國的壓力又改口放松了，因為限制華為，德國企業的生意會受影響，手機企業的國際化分工越來越分散。

被行業戲稱為“專利惡棍”的高通，其收益約80%來自于中國市場，中國手機廠商“火爆”銷售的背后是尷尬的銷售毛利率，手機產業從芯片乃至操作系統的價值鏈高端，從一開始都被西方國家牢牢掌控著。中國大多數科技型企業，包括BAT，都屬于“三無（無芯片、無操作系統、無計算力系統）”企業，在數字經濟產業，我們是全方位落后的，華為也同樣存在這方面的問題。原因是多方面的，我國提倡“引進式創新”，知識產權立法環境建設滯后，2018年中在北京、上海、廣州首次成立了知識產權仲裁法院，知識產權立法得到重視。

美國以IOE為代表的企業（IBM小型機、ORACLE數據庫、EMC存儲設備）仍是中國科技巨頭背后的夢魘，這些領域的核心技術都是制約我們的瓶頸，包括現在已經把生態做到很大規模的京東，這些核心技術仍在制約它的競爭實力。就像阿里當初的發展，阻礙其發展的主要瓶頸是IT基礎設施，現在在全球來講，阿里云的計算能力僅次于亞馬遜，在計算能力方面，華為現在排在全球的第八位，阿里云的突破讓我們看到了希望。

知識經濟時代，以平臺型組織體制為主的互聯網企業只能是過渡，擁有核心技術專利或產品將是企業獲取競爭優勢的必要條件。未來數字經濟時代，沒有技術產品的企業將無法生存，剛才夏驚鳴老師的分享中也提到了這一點，這包括了現在很多的互聯網平臺型企業，也是滴滴為什么要在美國成立全球研發中心的原因。

全球第四次工業革命的來臨讓中國的工業經濟迎來巨大的機遇和挑戰，不管你愿不愿意，DT（數碼科技）時代已經來臨，焦慮的情緒由美國蔓延至國內。

1.全球的四次工業革命

這四次工業革命每一次都是技術和產品的突破，前三次工業革命都沒有中國的影子，第四次是我們最有機會的一次，互聯網本身并不能帶來實質性的產業經濟增長，但會解決信息不對稱問題，并帶來平臺聚集經濟，因此我認為所謂的互聯網經濟僅是物聯網經濟的前奏。

（1）第一次工業革命

工業革命又叫產業革命,資本主義由工場手工業過渡到大機器生產,它在生產領域和社會關系上引起了根本性變化。

（2）第二次工業革命

第二工業革命從19世紀70年代開始,當時科學技術主要集中表現為以下三個方面： 

——新能源（電力、石油）的發展和利用；

——內燃機和新交通工具創制；

——新通訊的應用。

電力的發明和使用，特別是新能源電力的廣泛應用使人類進入了“電氣時代”,電力的廣泛應用是第二次工業革命的顯著特點。

（3）第三次科技革命

20世紀四五十年代以來,在原子能、電子計算機、微電子技術、航天技術、分子生物學和遺傳工程等領域取得重大突破,標志著科學技術革命的到來,它被稱為第三次技術革命。第三次科技革命中最有劃時代意義的是電子計算機的迅速發展和廣泛應用，電子計算機是現代信息技術的核心。

（4）第四次科技革命（正在到來）

第四次科技革命以互聯網、物聯網產業化、工業智能化、工業一體化為代表，它是以人工智能、清潔能源、無人控制技術、量子信息技術、虛擬現實以及生物技術為主的全新技術革命，發源地是美國、德國、中國等科技大國，包括工業4.0、5G、AI等。第四次科技革命可能是中國最有機會領先的一次，因為物聯網數字經濟最大的市場在中國，而領先的技術、產品的引領是在新科技革命中制勝的關鍵。

2. 物聯網產業價值鏈

器件商是基礎，系統服務與運營是主體，西方諸如微軟、谷歌、IBM等都在芯片（GPU）、嵌入式軟件方面有深厚的積淀，一旦在知識產權保護等方面陷入“陷阱”，將是中國物聯網產業的夢魘?，F在華為的海思芯片一樣是安卓系統，小米的MIUI的背后也是安卓系統，所以安卓這樣的嵌入式軟件已經對我們產業的前端形成了制約，所以我認為華為如果不做集成系統，而是專注于做軟件、做專利，對企業的發展反而更好。

從信息傳遞的角度看，物聯網產業鏈要依次完成信息采集、數據傳輸、數據處理等一系列技術環節，從產業鏈參與主體的角度看，完整的物聯網產業鏈主要包括核心感應器件提供商、感應設備終端提供商、網絡提供商、軟件與行業解決方案提供商、系統集成商、運營及服務提供商等六大參與方。

我們看這個產業鏈，它非常龐大。業界普遍認為2018年是物聯網元年，從智能冰箱食材自動采購、機場?？低暤臒o人值機安檢、語音智能電視等技術的逐漸落地，智能時代正在來臨。我將物聯網應用市場分為五類，前期我們做了一些這方面的研究，每一個市場都將出現巨大的顛覆性改變，與我們生活的方方面面息息相關。

3. 第四次工業革命將給企業經營帶來巨大的改變

以人工智能AI為主的第四次工業革命將對企業經營帶來巨大改變，譬如企業組織的改變，信息對稱將極大地拓寬人的管理幅度，很多中間層的決策將有可能被移除，例外性決策將更加集中，程序性決策交給智能中樞大數據分析，以甲骨文、SAP等ERP巨頭為例，智能時代的企業將會逐漸放棄傳統的ERP系統，轉以SAAS等替代。 

什么是物聯網企業？很多人認為中國企業有望在DT時代實現“彎道超車”，是有這個可能，但我它的實現也會很艱難，微軟的比爾·蓋茨也說過：彎道超車很難做到。

傳統上，我們認為物聯網“感傳知用”型高科技企業就是物聯網企業，按照我的定義，我認為現在我們現在還沒有真正的物聯網企業，我對物聯網企業的定義是：以傳感硬件產品為基礎、AI技術應用為支撐、以服務終端消費者為目標的科技型企業。物聯網企業常見的特點是產品面向個體終端即2C，滿足個體消費者的便利化需求，但商業模式為2B或2G（2G即政府市場），目前中國物聯網產業尚處于發展初期階段，商業模式以2G為主。

物聯網企業還有一個明顯特征，就是有差異化的鮮明產品和能形成一定壁壘優勢的關鍵技術，像谷歌、臉書、阿里、滴滴在物聯網轉型過程中，都在尋求提升自己的技術能力。嚴格意義上看，迄今并沒有純粹的物聯網企業，但像阿里、百度、騰訊，乃至華為、京東、小米等大型科技型企業的物聯網化趨勢越來越明顯。

中國將會迎來物聯網產業發展浪潮，這也將是中國企業實現技術“超車”的重大機遇。物聯網革命要有一個“技術奇點（technological singularity）”，剛才老夏也談到了這一點，我預測，未來5 - 10年中國將會率先誕生偉大的物聯網公司。率先提出“技術奇點”概念的西方經濟學家約翰·馮·諾依曼（Neumann）認為人工智能將會導致增長率出現爆炸式提高。此外，我也觀察到，很多物聯網細分市場滲透率都很低，意即藍海市場還很多，處在龐大紅海中的多是傳統企業，數字經濟企業多處在藍海。這和物聯網企業最終面對的是極為龐大的個體消費市場有關，當然也不是所有數字經濟企業都能夠進入藍海，因為這個領域風險很高。

再次，中國在個人隱私保護法治建設方面的滯后，也會導致以大數據、人工智能技術為基礎的物聯網產業的迅猛發展，正如國內某知名互聯網創始人所言“國人（不得不）犧牲一些個人隱私權去獲得便利”，當然這并不是我們希望看到的發展模式，但不管人們的主觀意愿如何，國內一些互聯網企業的快速崛起可以說是印證了這一點。對于一些物聯網企業而言，出現“爆炸式”增長，實現“彎道式超車”并非不可能，像成立僅20年的谷歌便一躍成為全球高科技型巨無霸公司，國內成立3年左右的拼多多也迅速成為市值高達3000億元的互聯網公司。

1. VUCA時代帶來了企業底層商業邏輯的質變

類似于安防、車聯網，數字化時代的大多數行業都呈現出VUCA（動蕩性、不確定性、復雜性、模糊性）的特征，數字化時代的大多數行業正呈“爆炸性”增長態勢，行業成長生命周期正在加速縮短，背后的“強心針”是“技術”，其帶來的不僅僅是行業加速度的量變，更是企業底層商業和戰略邏輯的質變。

我國改革開放以來，社會經濟景象的變遷對我們這些中年人來說還歷歷在目，電話普及率由10%上升至40%經歷了39年，而移動電話達到同樣的普及率只用了6年，智能電話占領市場更是僅用了3年。聚攏5億用戶，騰訊QQ用了十幾年時間，而微信只用了3.5年。攜程、淘寶和京東用了十幾年才形成對傳統零售業的優勢，而滴滴打車、Uber則只用3年就形成了對傳統行業的顛覆性優勢，最近出現的摩拜等共享單車只用了1年時間就分布到180個城市和7個國家。

VUCA指數字化時代大多數行業都具有動蕩性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜性（complexity）、模糊性（ambiguity）等特征，這是互聯網時代、數字經濟時代的共同特征。

2. 互聯網思維與物聯網思維的差異在于不同的產品思維

互聯網巨頭從BAT到TMD（今日頭條、美團點評、滴滴出行），尤其是小米的崛起似乎預示了物聯網思維的成功。同樣是突破1000億元GMV，阿里用了10年，京東用了6年，拼多多只用了3年。美團上市市值突破500億美元只用了8年時間，互聯網企業迅速崛起是這個時代的一個特點。在阿里、騰訊的“互聯網 +”與“產業互聯網”之爭中，騰訊實際上是在向物聯網轉型，物聯網企業最終必須要做垂直行業，騰訊是一家以產品（微信、QQ等）發家的互聯網企業，其物聯網轉型的關鍵是尋找充滿機會的“垂直行業”。

（1）互聯網思維

互聯網思維側重于產品定義思維，基于“粉絲”經濟、客戶信息對稱，平臺經濟思維、生態經濟思維。我有一個客戶說，過去做客戶調研，根本做不準確，現在做的調查就非常準確，不同消費者的年齡、購買力、消費習慣都很清楚。但互聯網企業很難打造真正的生態圈經濟，像阿里巴巴、騰訊花費很多年，仍難構筑產業生態圈。反觀華為正在打造的產業生態圈，即深度洞察客戶需求、客戶痛點，并以此提供客戶需要的產品，小米、滴滴也是這么做的。小米的產品為什么強？產品的強正是來自于它對客戶需求的洞察、對產品定位的精準。北大陳永偉教授寫了好幾篇關于互聯網平臺型企業的研究，很有影響力，我建議大家可以去讀一下。

（2）物聯網思維

物聯網思維和互聯網思維是不一樣的，它必須以客戶為導向，是真正的產業（生態圈）思維、制造思維、實體思維，即通過“場景”模擬，真正滿足客戶顯在的、潛在的使用價值，回歸到德魯克所說的企業產品（服務）的本質屬性。物聯網企業對“以客戶為中心”的貫徹是深入骨髓的，提供產品和服務的出發點是要滿足客戶的使用價值，我認為，“場景”對于物聯網企業來說至關重要，如果沒有對場景的深入研究和鎖定，物聯網企業是沒有辦法發展的。

在DT時代，為什么有些企業可以快速成為世界級企業，而有些大企業成長速度卻越來越慢呢，物聯網企業要不要戰略管理？昨天我和一些朋友們還在討論這些問題。不像傳統企業，互聯網企業可以說是不太講究管理的，如小米，它有什么管理體系？現在似乎沒人能說清楚小米在管理上有什么優勢。曾鳴研究阿里巴巴研究了20年，他很希望像研究華為一樣把阿里巴巴的管理梳理明白，但是他還沒有做到。

1. 數字經濟時代企業制勝的命脈不在管理，在于戰略

也許我們不必要對互聯網企業的管理過于深究，某種意義上，你甚至可以說它們沒有管理，或者是這類新型企業的命脈并不在于管理。與此相對照的是，現在對于傳統企業，我們基本上不談戰略或談得很有限度，主要關注的還是運營，這也是我做了很多企業咨詢之后的一個總體感受。

在DT時代，像國內的BAT、TMD等互聯網以及平臺型企業，短短幾年乃至不到20年就成為千億級或巨無霸企業，像國外的谷歌、臉書、亞馬遜等都是在短短20年左右的時間一躍成為世界級企業，并有了深厚的技術積淀，以谷歌為例，它由幾個斯坦福大學的學生創建，到2018年剛滿20周年,卻在人工智能方面處于全球遙遙領先的行業地位。

數字經濟時代，科技型企業營收突破千億的周期正在縮短。請大家一起思考這個問題，為什么這個周期變得越來越短了？

目前很多世界級企業都是最近30年成長起來的，如華為、美的、小米、騰訊、還有谷歌（今年剛滿20年）、蘋果、臉書。

小米5年間孵化了210多家小米生態鏈公司，它大多持有生態鏈公司的20%股權，形成所謂“竹林效應”，即土壤下面接著有愈來愈繁茂的竹笙，2011 - 2018年期間的營收年復合增長率（CAGR）高達128%，用7年的時間做到了千億，這中間還走了2年的彎路，與此同時，傳統的手機廠商卻紛紛倒閉。小米在較短的時期內高速增長的背后是什么？對小米的經營之道，雷軍說過的一句話是耐人尋味的，他認為CEO的主要職責就是“找人、找錢、定戰略”，顯然，這里他也并沒有提到“管理”。

2. 數字經濟時代企業的高速增長

?？低暯?0年營收CAGR增長44.2%，凈利CAGR 增長39.7%，于2010年5月上市，2016年在全球安防行業中排名第一，現在市值已突破3000億，它的無人值機系統給人們的生活帶來了很大的便利。

從成立之初公司就一直保持高速增長趨勢，2007 年至今，公司營收從11.9 億增長至319 億，10年復合增長44.2%，增長26.8 倍，凈利潤從3.65億增長至74.2 億，10年復合增長39.7%，凈利增長20.3 倍。

美的從1997年頻臨倒閉的手工作坊式小廠，一躍成為年營收2800億元的家電巨頭，2000 - 2018年期間的年復合增長率CAGR為20%，行業增長率約為5% - 10%， 2018年營收規模預測可達約2800億元。

華為的增長率我看了，年平均是24.3%，這個速度我認為還不夠高，任正非說今年的增長不會超過20%，應該也是根據以往的經驗數據得來的。

歌爾聲學通過大膽的戰略拉動，營業收入從2008年上市之時的10.2億元增至2017年的255.37億元，年復合增長率42%。 

它從最初的蘋果耳機代工企業，不斷突破產業邊界，現已成為電聲器件產品領域的隱性冠軍，并已涉足物聯網產業。

3. 傳統企業無戰略，互聯網企業無管理

傳統企業無戰略，互聯網企業無管理，這是我在企業管理咨詢經驗中得到的一個認知，我認為，你不要跟互聯網企業談太多的管理，你研究不出來它的管理之道有何優勝之處，新型企業增長的發動機不在這里。我認為小米迄今成功的關鍵是MIUI系統的成功，MIUI系統對小米凈利潤的貢獻超過60%，MIUI的背后是小米的商業模式，即企業與客戶之間的供需結構、主賓關系，這一切的背后是雷軍戰略先行的深邃的管理思想，即投資人角度的行業洞察力，小米商業模式的背后實際上就是戰略。

小米在商業模式創新的戰略上是非常厲害的，它依靠基于安卓研發的MIUI系統，小米生產傳統家電，毛利只要達到5% – 10%，它就敢賣，其他企業肯定做不到，因為你的渠道費用就要30%。像小米、阿里、騰訊這類互聯網巨頭企業，近些年很少邀請大型管理咨詢公司提供管理咨詢服務。某管理咨詢巨頭拜訪某BAT巨頭的故事，有些人可能聽說過了，拜訪的結果是企業創始人說了一句：等管理咨詢項目結束，我的企業可能也就完了，我的企業就像一名高速奔跑的選手，不可能停下來檢查手腿擺動的姿勢等，我需要做的是如何跑得更快。

曾鳴曾經研究阿里20余年，阿里并沒有管理上吸引眼球的秘訣，“新零售”也是召集專家閉門研究月余，最后匯集成新思路。據說阿里馬云每月回杭州總部，不是忙于內部管理，而是召集部分管理人員、技術人員來碰點子，大家一起“海闊天空”地發散溝通新創意、新觀點，可見其對戰略的重視。如果說任正非是“人性大師”，則馬云是“戰略大師”，未來成功的物聯網企業創始人都應該是戰略管理方面的思想者。

物聯網企業的重點是尋找垂直行業，尋找不到合適的垂直行業或者選擇不對，都可能對企業帶來覆滅。又如漢能擁有薄膜發電等突破性技術，市場應用十分廣泛，商業機遇很大，但迄今經營并未如預期，所以說，戰略就是選擇不做什么。物聯網企業還必須擁有核心技術和產品，單純的商業模式創新很難長久維系。與此形成對照的是，目前傳統企業大多數主要關注運營效率，包括物效、錢效。

戰略是一種思維、一套工具、一組行動，那種“戰略是老板的事，戰略都在老板腦袋里”的認知是錯誤。一般而言，當一家企業想不到18個月之后訂單的時候，就需要戰略管理了，戰略管理的思想和方法關鍵要融入中基層日常經營管理行動中和日常經營思考中。我測試一下，請各位認真思考：您能否想清楚未來18個月，您的市場在哪里，客戶是誰，訂單有多少？想不清楚的話，就需要做戰略管理了。

1. 最靠近“場景”的業務團隊才是做戰略的主體

?？低暶磕曜鰬鹇砸巹?，上百人聚集一起，向未來看3年，借鑒華為BLM模型，推出商業計劃，重在執行過程。戰略不是3年、5年乃至更長期的戰略規劃，以及業務計劃或經營計劃，不是束之高閣的一套嚴謹的文本，不是停留在領導層大腦中的思想，“站得高不一定看得遠”。戰略是一種思維、一套工具、一組行動，小到幾個月的項目都可能涉及到戰略管理，華為就是這樣做的，騰訊張小龍的微信團隊也是這樣做戰略管理的，而不是聽命于馬化騰來自最高層的指揮。

在物聯網數字經濟時代，戰略是一種共識，站得近才看得清、看得遠，也就是說，那些最靠近“場景”的技術相關人員，才是做戰略的主體，這和傳統企業對戰略管理的認知是很不一樣的。

2. 數字化時代的商業邏輯變化點

（1）產品層面：從“交易價值”走向“使用價值”，這就回歸到德魯克提出的“使用價值”，在數字化時代，產品的使用才是價值創造和獲取的開始。類似于安防行業，客戶更強調集成和運營，小米的銷售也打破了過去的離散型銷售，轉向連續型銷售，

（2）市場層面：從“大眾市場”走向“人人市場”，即數據和算法可以實現產品標準化和體驗個性化的完美組合，所以對于企業而言，平臺開發很重要，要注重實現產品及應用的標準化。

（3）客戶層面：從“個體價值” 走向“群體價值”。以智慧交通為例，車聯網可以使某區域內車輛位置及其行駛數據聚合在一起，使駕駛者能夠對交通狀況了如指掌，設計最優交通方案，通過疊加客戶關系，企業得以實現客戶運營的新價值。

（4）行業層面：從“邊界約束”轉向“跨界協同”，即數據和智能技術像“粘合劑”，通過場景觸點、數字網絡的協同和智能算法的調度，將散落的資源串聯起來，共同發揮作用，邊界的約束正在滑落，這就是數字經濟的特點，滴滴、大疆的成功也說明了這點，又如百度在做無人電動車，小米做了電視，華為也要做電視了。

對于數字經濟時代的企業而言，戰略管理是這樣的： 

工業化時代的企業戰略思維更多是“站在現在看未來”，屬于線性思維或指數思維，是抱持經驗主義的戰略思維，數字化時代企業的戰略思維應該是“站在未來看現在”，要有產品與服務的場景思維和指數型的增長思維，客戶需求才是企業增長的根源和動力。這是一個非連續型的增長戰略，剛才老夏也講了，如果僅依據我們現有的能力去設計企業的戰略，而不是像馬云、馬化騰那樣去洞察和布局未來的話，是無法在物聯網數字經濟時代占據先風的，一定要“站在未來看現在”。

也就是說，工業化時代的企業戰略往往是市場細分、差異化等傳統戰略管理模式，依托于企業內部的資源能力，而數字化時代，客戶需求才是企業增長的根本來源。數字化時代不是簡單的自動化、虛擬化和信息化，而是整個商業和戰略邏輯的變化，更強調企業“聚集要素”的能力，其背后是企業對“商業環境和客戶需求”的理解能力。

如上圖所示意的，摩爾定律所帶來的指數性增長戰略思維，適用于信息技術產業的成倍增長模式，但仍然是基于技術驅動的線性思維。

3. 增長管理是DT時代企業戰略管理的核心

杰克·韋爾奇曾說，戰略其實很簡單，只要選定一個方向，然后盡力貫徹執行即可，但現實是企業高層的想法與經理層的行動往往是割裂的，華為輪值CEO郭平說“企業戰略就是選擇定位”，波特認為企業戰略就是“選擇不做什么”。關于戰略的概念層出不窮，夏總剛才提出數字經濟時代的管理就是管理增長，不是管理能力和組織，這個觀點我非常贊同。

那么，如何定義增長？物聯網數字經濟的風險非常大，同時機遇也很大，我的看法是，如果企業在這個時代要想打造核心競爭力的話，在技術、產品、商業、數據這四個方面必須獲得優勢，

20世紀90年代末期，查爾斯·法恩提出了“暫時優勢”的概念，認為保持優勢的時間越來越短，企業需要調整自己的戰略時間，適應行業的“時鐘速度”，這一點，與物聯網企業“唯快不破”成長理念十分吻合。哈梅爾（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）認為，非常成功的公司的戰略中至關重要組成部分是“戰略意圖（strategy intend）”，這是追求思維，即對在其努力的領域中達到領導地位的不懈追求（《競爭大未來》）。又如小松公司（Komatsu）的意圖是“圍攻卡特彼勒（美國的工程機械行業巨頭）”，中國歌爾聲學、IBM、3M公司取得卓越成就的共同特點是它們擁有“大膽的、危險的、雄心勃勃的目標”，正如美的、長虹在家電行業增長乏力的前提下仍制訂雄心勃勃的增長計劃那樣，“制訂雄心勃勃目標的一個巨大優點是永不滿足于現狀”。

那么企業戰略管理的本質到底是什么？我發現，有些企業將戰略管理的本質定位于如何打造企業核心競爭力，即通過對標，尋找能力“短板”，制訂能力提升計劃。我認為這有些失之偏頗，企業戰略管理的本質是管理增長，即要有高質量的超速增長，所謂超速，即復合增長率必須高于行業平均水平或對標企業的復合增長率，然后據此來審視并推動企業內部的一系列經營管理活動。

4. “技術 - 產品 - 商業 - 數據”四位一體的“全棧”能力

我認為普拉哈拉德的戰略意圖思想非常適合現代企業的戰略管理，我一直在思考，為什么像華為、谷歌、臉書、蘋果、美的、阿里、海康威視、歌爾聲學這樣的公司，能在較短的時期內一躍成為規模巨大的企業，而有些同類型企業的經營規模卻長年踟躕不前呢？原因是前者從不放棄雄心勃勃的戰略追求，而且內部都有一種增長管理機制。按過去的經驗評判，企業規模大不一定意味著很強，但對于物聯網企業來講，規模擴張是產業發展的需求，因為物聯網產業具有“贏者通吃”的行業特性，尤其是對于致力于垂直行業應用的企業，在風險大且門檻高的物聯網領域，要致力于打造“技術 - 產品 - 商業 - 數據”四位一體的“全棧”能力。

DT時代“一橫多縱”理論詮釋——

技術：企業所處的安防、通信安全、智能交通等垂直行業所需要的技術，都屬于非關鍵性技術應用，即行業對技術的精準率要求不高，以安防行業的人臉識別技術為例，客戶并不會特別在意識別度是95%還是97%，在意的是企業有沒有這項技術。

產品：即可商用化產品，處于產業價值鏈的關鍵環節，有一定的技術壁壘或時間壁壘，就是常講的關鍵中間件，類似物聯網企業的無線模組等。

商業：即企業要具備較強的市場能力，對垂直市場有深邃的洞察，有較為龐大的行業客戶資源，有成熟的商業模式和大量成功的行業解決方案，類似于安防行業的系統集成工程模式、PPP（政府和社會資本合作）項目的SPV（特殊目的載體，特殊項目公司）運營模式等。

數據：即企業有大量的行業客戶數據積淀，具備依托數據開展專業運營的能力。

華夏基石在對?？低暤难芯恐邪l現，雖然?？翟谌四樧R別等AI技術方面無法超越BAT，但因其具備“技術 - 產品 - 商業 - 數據”四位一體的“全棧”能力，在安防垂直行業的客戶能力、技術及產品的商用化能力非常強。我們在調研中發現，很多DT企業都不具備全棧能力，它們或者銷售強，或者技術強，如商湯、曠視等獨角獸企業。華夏基石認為若缺乏技術或產品，依靠單純市場能力或系統集成能力，無法形成持久競爭優勢，只能成為銷售商或工程商，或僅具備單純的技術或產品能力，又將面臨龐大的研發投入和巨大的市場風險，也難以為繼。華夏基石在物聯網企業戰略的大產品體系概念中，會專門詮釋這一方面的內容。

企業戰略管理工具或方法論層出不窮，但我認為大多已經不合時宜。在DT時代，企業如何選擇合適的戰略管理工具呢？工具首先要變成企業內部的語言。上個世紀60年代以后，西方管理學界推出了很多戰略管理的工具，為什么工具很重要？我們先來回顧一下大家所熟知的幾種戰略管理工具。

1. 戰略管理工具框架 ：波特五力分析

波特的“五力模型”長期以來廣為企業應用，傳統企業想要做大，原則上可以繼續使用這個戰略模型。同時，我通過研究發現，尤其對于數字技術企業而言，“五力模型”存在諸多致命缺陷。具體言之，表現以下諸方面。

（1）產業邊界問題。目前產業邊界變化太快，企業跨界經營時有發生，尤其對于物聯網產業而言，產業邊界更加模糊，“五力模型”分析工具往往有滯后性。著名管理咨詢顧問瓊·瑪格麗塔就這一問題在訪談波特的時候，波特也沒有給出正面回答（《競爭戰略輪》，中信出版社，2012年）。

（2）競爭力問題。有些數字技術企業剛開始本身并無競爭力，“有所為有所不為”的概念可能已經過時，數字技術領域往往是“贏者通吃”，產業價值鏈上下延伸，打造生態產業。其背后的邏輯是互聯網時代的信息成本幾乎降為零，企業邊界近乎消失，科斯的企業邊界理論正受到挑戰。

（3）價值創造問題。波特更重視企業內部價值創造活動，盡量減少無價值活動，認為這樣就可以創造企業利潤，但忽視了客戶的價值需求，即企業要為客戶創造什么價值，就是德魯克所說的“客戶的使用價值”是什么。

（4） 數據時效問題。“五力模型”所用的分析數據都是基于歷史的，這與我前文所講的物聯網企業“站在未來思考現在”的戰略思維相沖突。

（5）戰略與執行脫節問題。這是企業戰略管理的傳統難題，我在企業管理咨詢實踐活動中發現，“五力模型”分析往往是戰略部門的主要工作之一，分析結果通常并沒有在戰略決策、戰略規劃、經營計劃和業績管理活動中形成協同，尤其很難在企業決策層和經營層乃至中層之間達成共識。

2. 華為BLM戰略管理框架

華為BLM戰略分析工具由外部管理咨詢公司協同開發提出，領導力貫穿所有環節，強調戰略需要各層級領導力去執行，并由此形成了華為內部著名的“領導力九條模型”，它強調領導者對于戰略的執行能力。因此，華為BLM演變成了內部的“戰略 - 干部（管理者）”管理體系，其他企業很難效仿。

3. “技術（產品）和市場”雙輪驅動策略

DT企業發展戰略決定了“技術（產品）和市場”雙輪驅動策略，從物聯網行業的競爭格局來看，有些中小企業不具備技術領先、產品領先、平臺領先的實力和能力，但必須具備所聚焦垂直行業的技術應用能力，此外，理解和把握垂直應用行業客戶的需求是企業成功的關鍵，后者強調客戶需求的商業化轉化能力，即場景設計及管理能力。

企業“雙輪驅動”戰略策略說明——

市場銷售驅動：一方面，企業在垂直應用行業，通過出色的客戶需求響應和技術（產品）服務能力，謀求行業領先地位；另一方面，企業將打造出色的商業環境和客戶需求理解及把握能力，特征之一是企業擁有客戶數據的能力。

技術（和產品）驅動：一方面，企業需要擁有核心應用技術和產品，如物聯網連接技術、AR技術、AI技術，以及無線模組產品、AR增強產品、RFID產品、執法記錄儀產品等；另一方面，企業要更注重商業化的技術和產品開發能力，即謀求技術（和產品）商業化應用能力處于行業領先地位。

4. BPM（商業產品管理模式）戰略管理工具

一是物聯網產業的特征是終究面對的是2C端的“人人市場”，二是物聯網企業選擇的垂直行業重點是2G或政府性2B市場（或者區域市場），受（地方）政治經濟環境因素影響巨大，產業環境決定物聯網企業（垂直行業的）的商業環境。

在我們搭建的這個模型中，以下這三種能力或要素構成了未來物聯網數字經濟企業的總體發展框架——

（1）產業環境分析：中國獨特的市場經濟體制決定了物聯網等大多數數字技術產業受政治、政策等產業環境影響非常大，譬如安防等行業；產業環境分析包括政治、經濟、社會、技術、競爭等因素分析。

（2）商業環境分析：主要是對垂直細分行業增長趨勢的研究，以及對客戶需求行為的分析，重點是場景分析，這是各個垂直細分市場制定戰略的基礎和依據；商業環境分析結果偏于戰略設計。

（3）產品線規劃管理：根據數字化時代大多數產業企業“全棧”能力的需求，企業各個垂直應用行業事業部都應該建立“縱向化”產品線發展規劃，逐漸做深做寬產品線，既不能滿足于僅僅成為系統集成商，也不能滿足僅僅成為產品提供商，要構建中長期產品或技術競爭優勢。產品線規劃管理偏于戰略執行，因為這里說的“產品”是一個大概念，涵蓋商業模式創新、項目運營、項目管理等。

產業環境分析——

結合物聯網企業的業務布局，我們在PEST傳統分析要素的基礎上增加了競爭（competitiveness）要素，包括地方經濟狀況、地方政府財政狀況、主要領導人背景及其政府治理風格、決策程序及其關鍵人等，地方政府組織及態度、社會（治安狀況、人口統計特征、車輛）、技術（應用性技術開展狀況）、競爭對手（商業環境分析中加入分析維度）。 

 （產業環境分析示意圖）

備注：C主要指主要競爭對手或行業標桿企業，企業集團領導認為“立標桿，找差距或補短板”是現在事業部內生能力提升的重要手段。

企業BPM戰略管理模式說明——

（1）政治要素分析：主要指國家、地方政治經濟環境，以及產業政策變化趨勢等。

（2）社會要素分析：主要包括人口統計特征、治安狀況（安防行業需求）、人均攝像頭擁有量、刑事犯罪率、各種車輛保有量等。

（3）經濟要素分析：主要包括經濟增長、人均收入、生活水平、地方財政及其稅收、地方政府治理結構、主要領導成員治理風格、決策程序等。

（4）技術要素分析：重點是行業應用技術、技術資質要求等，對于安防、智能交通系統集成工程需要諸多資質，資質需求分析是重要內容，包括技術壁壘、平臺技術等。

（5）競爭要素分析：主要包括產業價值鏈相關環節主要競爭對手分析，重點是標桿企業分析，找出關鍵競爭要素，提供給企業作為自身改進的重點。

5. 物聯網企業戰略管理要重視產業環境分析，尤其是政治政策環境分析。

幾起典型的事件提醒我們，在物聯網企業發展中，要時時重視政治政策環境分析及應對，當面對人人經濟時，有可能會觸及道德、法律邊界，此外物聯網產業的相當部分市場來自于2G市場，涉及政治經濟博弈，Facebook用戶數據泄露事件就是典型的一例。2018年3月，媒體曝光Facebook上超5000萬用戶信息在用戶不知情的情況下，被政治數據公司“劍橋分析”獲取并利用， 25日，扎克伯格對此事道歉，及至4月10日、11日，扎克伯格分別接受美國國會的質詢。國內的典型案例如滴滴“空姐遇害”事件，滴滴自此開始關注社會期待、法律協助等公共安全責任。又如最近發生的孟晚舟在加拿大被拘、面臨被美國引渡的事件，加拿大總理提前獲悉此事，可見這并非是一件單純的司法事件。

考慮到企業很多事業部都面臨復雜的商業環境，華夏基石建議企業各個BU針對垂直應用市場，新的項目都要開展或定期進行商業環境分析。

6. 業務戰略的四種基本類型

華夏基石從市場“可預測性和可塑性”兩大維度，來識別業務戰略類型，我們發現基本上所有企業，包括做垂直市場的企業，它們的戰略都可以歸入以下這四個類型。 

（1）經典型戰略：即市場能夠預測，但無法改變，就是常說的戰略管理模式，核心策略是“做大”，類似于公安行業的系統集成市場，企業數量多、市場毛利率低、行業集中度低，唯有做大市場規模。

（2）求快型戰略：即在商業環境復雜多變且技術產品可塑性低的情形下，企業必須及時因應外部環境變化，不斷進行內部創新，適應環境，以快制慢，保持優勢，組織必須更加扁平化，更加授權化。

（3）搶先型戰略：即在商業環境可預測性高且客戶影響度高的情形下，要快于競爭對手，洞悉客戶使用價值需求，掌握關鍵或優質的客戶資源，重點在技術產品尤其在行業標準制訂方面力爭成為主導者，這要求企業高層或戰略管理部門具有前瞻性戰略管理及決策能力。

（4）生態型戰略：或平臺型戰略，即面臨潛力巨大且有機會重新定義行業標準的新興市場，但商業環境不確定或投資風險極大，類似于中國目前風起云涌的智慧城市建設市場，國家發改委、住建部迄今也沒有出臺相應的行業標準，地方城市政府爭相建設、自主定義、自立標準。在這種情形下，企業可以搭建一個公共平臺，建立產業生態圈，協調引導生態圈企業的技術產品開發。

“場景”是物聯網的熱詞，意即模擬客戶的使用場景，找出客戶的使用價值需求，并將其轉化為企業內部技術產品的定義。技術產品可塑性維度是分析的最終目標，就是識別客戶的使用價值或潛在使用價值，然后“投其所好”，但前提要“知（客戶）所好”。

1. 場景分析在物聯網企業技術產品能力中的重要性

物聯網屬于新興產業，客戶需求大多是隱性的，很多物聯網企業都有一種體驗，即客戶說不明自己的需求，但當企業展示出一種優秀的解決方案或產品時，客戶會恍然大悟地回應“這就是我想要的”，因此場景分析能力是物聯網企業的技術產品能力體現之一。通過研究，我預測，場景分析師將是物聯網產業未來若干年的熱門職業。

物聯網企業產品認知示意圖：

結合對物聯網技術產品的認知，我將物聯網技術產品分為五個層次：

（1）技術，主要指人工智能技術，包括算法等，也包括啞終端產品技術、視頻技術等。人工智能技術一般分三層，底層是基礎架構，包括云計算、芯片及TensorFlow這樣的架構，中間層叫通用技術，像識別、語音識別、通信傳輸等，外圍層是應用技術。未來通用技術是免費的，大多由華為、百度、谷歌、阿里巴巴這些大企業負責研發，免費提供給生態供應商使用，中小物聯網企業的研發投入應該重點在垂直行業應用技術方面，如數據處理。我發現一些中小物聯網企業過于關注通用技術研發，這會分散研發資源投入。

（2）產品，包括啞終端產品，如無線通信模塊、RFID等，也包括終端產品，如企業的AR攝像頭等。

（3）應用，主要指外圍服務軟件、邊緣計算、應用平臺等，包括Paas、Saas。據IDC（互聯網數據中心）預測，2018年全球公有云服務和基礎設施支出預計達1600億美元，同比增長23.2%。中國公有云市場將有一個較長的黃金時期，目前中國物聯網應用軟件市場發展主要受制于知識產權法治環境的尚未健全。

（4） 運營，主要指數據運營，即企業在掌握足夠數據資源的基礎上，可以開展數據運營業務，并將其轉化為生產要素。

（5）場景，即模擬客戶使用環境，識別客戶使用價值，這是企業產品及應用開發的來源，以及企業商業模式創新、盈利模式設計的依據。

2. 未來物聯網企業的產品生態體系——“蘋果樹”

土壤是軟件，樹干是硬件，只有二者結合，才可以結出果實，長虹董事長趙勇提出來的這個“蘋果樹”的產品概念與我們對物聯網企業產品生態的理解非常吻合。

 來源：長虹提出的產品“蘋果樹”概念。

在未來，單純的硬件、軟件產品都不太可能站得住腳了，功能型產品向價值型產品轉型、硬件型向軟件型轉變漸漸已經成為國際科技型企業的趨勢，像IBM、摩托羅拉等企業的發展趨勢都是這樣的，小米產品的發展趨勢也是如此，硬件不賺錢它也要做，因為要做入口，過去我們對產品的認知正在被顛覆。

除了常規的客戶關系之外，物聯網企業首先需要進行符合自身特點的技術產品規劃。物聯網產業鏈條較長，技術壁壘較高，投資風險大，企業技術產品積累需要一個循序漸進的過程，切忌技術產品管理搞“大躍進”，這會帶來巨大的資金風險或技術方向風險。

我認為物聯網企業的技術產品規劃路線有兩種，一個是技術拉動型，一個是市場拉動型，如下圖所示意的，我相信大家對這一點可能沒有什么大的異議。

未來的物聯網企業，包括向物聯網轉型的企業，在戰略管理上應該怎么去做？我簡單介紹一下BPM戰略管理流程，供大家在實戰中參考。BPM戰略管理流程要求市場部門與技術部門（集團研發部門和事業部應用技術部門）之間要建立緊密的協同關系，這是成功的關鍵，此外事業部市場部門的“場景（客戶需求識別及管理）”梳理、策劃與設計能力也是流程運作成功的關鍵之一。

 “場景”是物聯網產業的常見名詞，業界并沒有明確定義，華夏基石將其作為“大產品”體系的一部分，原因是客戶需求是物聯網企業成長的根本來源，我們常說一個優秀的商業模式甚至會誕生一家優秀的企業，像滴滴、阿里以及深圳智聯的車聯網業務。

華夏基石將“場景”定義為客戶需求識別及管理、客戶使用價值創造的商業活動設計等，最終輸出成果包括客戶需求、盈利模式設計、市場定位等。我們建議將“場景”管理作為事業部市場部門的基本職能之一，市場部門要建立與系統集成項目部門、銷售部門乃至運營部門等一線部門的密切溝通關系。