錢科宇：戰略思維，如何讓中小企業“不戰而勝”

我們其實無法教給你如何不戰而勝，我們只希望提供思考方法，讓你發現自己已經處在“怎么戰也無法獲勝”的處境，然后從中走出來。

著名的故事“田忌賽馬”是發生在距今1600多年前戰國時期的事，說的是如何在資源和能力處于弱勢時獲得勝利。這個故事能充分詮釋本文的題目。

抗日戰爭，中國軍隊的戰斗力處于劣勢，在戰略上避其鋒芒，采取持久戰、游擊戰，以空間換時間，就是經典的不戰而勝。

江小白、小米、海底撈、今日頭條、拼多多、無不如此，面對各自的行業老大與紅海市場，居然脫穎而出。

隨著互聯網的深入，價格信息全透明，物流可以到達全國大部分地區，頭部品牌一統天下，造成每個行業處在巔峰的企業只有少數幾家，99.99%的中小企業如與之正面交戰則必死無疑。所以如果有人說戰略是大企業的事，小企業只要考慮生存不用考慮戰略，那是不懂戰略。小企業想要活下來，不得不選擇不戰而勝。

馬云在創業之初說過：大象踩不死螞蟻。其實不是踩不死，而是大象騰不出時間精力，它的體格需要不斷地覓食進食。同樣，大企業有自己的收支平衡范圍和管理邏輯，就像茅臺不會碾壓江小白，蘋果不會做個2000元的智能手機一樣，因此就留給小企業生存的空間。

如果你發現競爭對手特別多，產品同質化，通常要靠客情關系維護客戶，這樣的業務最多算是個謀生的業務，而且盈利不會高，如果盈利高就不會長久。結論是，競爭對手少的業務才是好業務。

說完了“不戰而勝”的重要性與可能性，下面就說說怎么做。

用一個字來形容，就是“找”：找到合理的產業定位，就已經成功了一大半。比如小米剛成立就找到了大學生的智能手機市場，用低成本低利潤高流量打開市場；江小白找到年輕人白酒市場，用文創打開市場；而小罐茶則高舉高打，高品質高價位高營銷投入打開了頂級市場。有人說，這不就是差異化嗎？說的沒錯，但是不全面，簡單的營銷差異化救不了你，因為你很快會被模仿而陷入同質化。所以戰略不是一個動作，而是一系列動作（詳見前文《錢科宇：讀懂這五個詞，你才開始理解戰略》）

總共有四個方面構成了你的產業定位，他們分別是：同行競爭、異業跨界競爭、上游供應鏈、下游目標市場。請做以下測試題：

第四題很容易理解不做贅述，前三題和大家簡單做個說明：

第一題，行業進入沒門檻，別人一個辦公室兩張桌子三四個人初辦公司，就有能力和你爭奪同一個目標客戶。比如獵頭公司、咨詢公司、律師事務所等等。最典型的是國內的茶葉行業，只要有一口鍋一個師傅一個業務員，就能做茶葉生意了。沒有國家質量監督局的認證，沒有細菌檢驗，沒有包裝規范，號稱的古樹年份都無從查證，茶葉營銷主要靠關系。這行最糟糕的是沒有品牌門檻，還記得解放初期中國八大名酒評比吧，人家評選的全都是品牌。而中國十大名茶評比，評選的全都是品種，在品種的大范圍里，每個商家都有無數的競爭對手。自從那時候開始，茶葉企業就發展艱難，毛利高規模小凈利少，然后沒有資源投入品牌建設迭代發展。所以低門檻行業不要進入。

那有人問小罐茶是怎么做的？小罐茶的成功就是第二個問題的答案。什么是供應鏈？不要簡單的認為是原材料。小罐茶用八位大師綁定八個品種，樹立權威，大師的身份就宣告了產品的高價值，無形資產注入也是供應鏈的一種，掌握了大師的資源就掌握了最重要的供應鏈之一。供應鏈就成了小罐茶的門檻。如果這樣說還太抽象，我們再將民營醫院和公立醫院對比。民營醫院靠營銷轟炸、服務態度火了一陣子，可惜市場口碑越來越差，什么原因？就是醫療水平不夠，沒有能力真正為病患消除疾病。醫院的供應鏈是優質的醫生和國家醫保，好醫生絕不可能完全脫離公立醫院，最多去民營醫院客串一下。擁有強勢供應鏈的公司就是好公司，反過來說，上游供應鏈很強勢的行業，就要謹慎進入，比如美國人控制了芯片供應，全世界的科技企業都要為之心驚膽戰。再比如很多大企業的代理商處境都比較被動。

第三題說的其實是近兩年的熱門話題——跨界打劫。方便面被美團搶去了市場，小偷被移動支付打敗了，線下零售被電商搶走了流量。這說明行業界限被不斷打破，到底是誰在奪走你的顧客？互聯網企業無所不用其極地搶奪線下流量，而不同行業的互聯網企業最后又去別的行業搶線上流量，譬如美團要做網約車，滴滴要送外賣，阿里要做物流，順豐想做電商，京東又做起了金融。而在純粹的傳統行業之間也是一樣，上游想進軍下游，下游又想自建上游；做褲子的開始做襯衣（九牧王），做羽絨服的也開始做襯衣（波司登）。

隨著競爭加劇，跨界打劫勢成必然。那么中小企業該怎么辦？防御、閉關都是徒勞，擁抱生態才是趨勢，各自為戰必死無疑。