汪俊宏：變革時期出英雄

 

　　 1 沒有夕陽的產業，只有夕陽的戰略思維，戰略就是一種思維的高度，一種打仗的方法

 

　　 最近國內風起云涌，全世界跟中國產生了很大的互動，變化非常大。在這樣的背景下沒有夕陽的產業，只有夕陽的戰略思維，戰略就是一種思維的高度，一種打仗的方法。在最壞的時候也有最好的企業，代表一個企業不應該依賴時機。

 

　　現在不僅美國的金融情況不好，歐洲的麻煩也比較大，這種動蕩代表以后的歐洲和美國他們的消費必然會減少，也代表中國的外銷必然會越來越困難，而且這是中長期的，不是短期的現象。所以我們的外銷越來越難的情況下，就需要重新平衡。

 

　　在這種情況之下我們不能掉以輕心，世界經濟都產生變化了，增長模式都轉變了，我們國家能不轉變嗎？國家都變了產業能不變嗎？產業都變了各位的企業還能不變嗎？如果還照過去的模式去經營企業很容易遭到淘汰。過去我們一直以為大環境的增長會拉動經濟的增長，我告訴各位，這種大環境、宏觀環境拉動企業的增長環境可能不復存在了，所以你要打破一個思維，不是經濟在增長你就會增長，現在是互有漲跌，產業不能建立在大環境產業發展的基礎之上，現在的競爭是非常激烈的，現在許多的產業競爭模式都在改變，所以你不能停留在過去。

 

　　所以很多產業都要回歸原點，怎么回歸原點呢？我們先看一下全球的商業，世界最著名的品牌像阿瑪尼、LV、香奈兒現在都在大幅下跌，反而是二線品牌H&M、UNIQLO、ZARA在大幅上升。所以金融危機打亂了原來的游戲規則，經濟的劇變必然會影響世人的價值觀，進而影響消費習慣和模式，因此競爭模式就被打亂了，競爭的基礎回歸原點，原來那些招可能都沒用了，這就是為什么亂世能出英雄。因為終端改變了，消費模式就改變了，所以原來的那些招都沒有用，所以亂世才出英雄。所以我可以很負責任地跟各位講，中國未來三到五年之內，會出現很多新的商業領袖，我走了這么多國家，看了那么多國家的經濟，都是在經濟危機中產生的。問題是你如果成為新的商業領袖，如果利用這次金融危機，利用這次國家的經濟轉變形態變成商業領袖了，我們要去改變一些思維模式，我們要以客戶為導向的商業模式設計，因為所有的機會對于所有人都是均等的，那么如何抓住機會建立自己的競爭力，進而成為行業新的英雄領袖呢？所以我們要怎么做呢？在洞察機會和變化的同時，要形成分析決策能力，我們必須有一套仿真模型，在問題點和機會庫里通過系統的方法和工具來規劃出新的商業模式。

 

　　中國現在已經進入到一個非常敏感的時代，企業做得好就可能實現超常規的利潤增長，做不好就可能會死亡，我們怎么做轉進呢？這時候你就必須要戰略地去做一些事情。

 

　　今天有三大主題和大家分享，第一是變化，這個變化你看不明白就很難去制定未來的發展方向。第二個是拿掉限制，到底是什么限制了我們的發展？第三個是重構，我們怎么樣重構我們的戰略？重構我們的商業贏利模式？

 

　　 2變則生不變則亡，目前中國有三大轉變，企業也要順勢而變

 

　　 在不同時期我們的戰略也要不一樣，一定隨著大環境的演變和產業的演變更新戰略。

 

　　我們先來談變化。我剛才講到世界的變化是經濟增長模式轉變，世界的消費者也轉變了，但是中國也跟著變。中國有三大轉變，第一個轉變就是在客戶的變化上，低消費人群減少、中高端消費者增加，消費者變得更加成熟和理性；這導致“從客戶源頭出發”的國際企業營銷優勢更易發揮，中國企業戰術性營銷受阻。第二個轉變在成本結構上，中國企業面臨勞動力、能源、原材料、土地、環保等成本增加；而外資企業生產本地化或到成本更低的其他國家生產，導致中國企業低成本優勢逐步消失。第三個轉變在競爭模式上，國際產業資本和金融資本如洪水猛獸沖擊國內市場，入世后的競爭真正顯現；而外貿出口面臨人民幣匯率升值、出口退稅減少、國際貿易保護主義等影響。

 

　　 所以引出的一些核心問題是什么？一個是戰術性的營銷策劃和傳統性成本控制已經沒有突破空間，中國企業開始進入盈虧變化的臨界點，死亡還是超常規增長可能只有一線之差。所以維持現狀往往都是死亡，如果你能重新做戰略重構和商業模式重構往往就進入到超常規增長。所以未來的出路在哪里？企業必須建立戰略總部，擺脫游擊打法；通過全球和中國宏觀環境與產業趨勢的掌握，進行集團性的整體商業盈利模式，同時實現“客戶價值、內部成本、競爭模式”的突破，才能實現企業的超常規利潤增長。

 

　　然后我要問各位三個問題，第一個問題，為什么有些企業能夠不斷平穩度過經濟危機，成為百年企業？第二個問題，為什么有些非常成功的企業卻在經濟危機中轟然倒地？第三個問題，如何理解經濟危機是企業重構商業模式的最佳時機？我們該怎么做，才能利用這個機會成為戰略模式的一個契機呢？

 

　　第一個就是變則生不變則亡，以前的成功不是未來的成功，延續昨日的解決方案往往變成今天的經營困境。只有不斷重構商業模式的企業，才能一次又一次抵御外部環境的沖擊，成為偉大的公司。如果你活得很滋潤，往往就是危機的開始。上次我到鎮江去，那里有一個企業是國家三大投資平臺之一，那個投資平臺的老總牛得不得了，因為去年經過他經受的流水大概有五百多億。我當時就給他預警，我說國家要出臺一些政策打壓房地產市場，你現在做得好不代表未來做得，他說怎么可能啊，政府給我這么多土地讓我搞建設，我有用不完的錢，我說你錯了，四大國有銀行現在的流動資金都非常緊，你要小心。最近打電話給我，說教授你講得真準，我現在很困難，現在很多工程在建設沒資金了，所以過去的增長模式不代表未來的增長模式。所以各位要知道，經濟越變動，越得修外功，有很多企業都是在修內功，修到后來你發現機會來了，你反而抓不住。經濟危機的本質是什么？是亂世才能出英雄，它的方法就是四個字“不破不立”，消費模式都改變了你還不變？那你一定完蛋了。

 

　　 3未來中國企業有三大機會

 

　　 那未來有什么機會呢？未來有三個外部機會，第一個要解讀政府政策，這個非常重要，它是一個短期利用思維，所以你要順勢而為，政府怎么拉你就怎么動，政府沒有拉你就不要亂動，往往你亂動了就輸掉了。舉個例子，河南有一個煤化工行業，我們在河南做了一個項目也是非常大，過去政府是支持煤化工行業的發展，所以河南也是很支持的，現在就開始打壓了，水的政策也變了，超額用水就會被處罰到數倍的價格，所以水費的價格會越來越高，所以你的產業規劃必須要改變。

 

　　第二個是著眼產業價值鏈中長期布局做大做強，這個核心就是以外部資源整。我上次到臺灣去看到一個朋友是做電機行業的，我問你做這個行業好不好？他說不好，有好多企業都倒閉了。因為臺灣很多的相關企業都到中國大陸來發展了，所以我講臺灣的產業鏈已經沒有了，可是大陸的很多產業鏈是還沒有形成，所以形成了一個很大的機會。我就問他，臺灣已經沒有了，大陸還沒有形成，我說你到哪里發展？當然是大陸了，所以產業鏈規劃也是一個很好的出路。

 

　　第三個外部機會，就是訴求消費者。這是一種長期應用本質性的改變，以客戶為導向的商業模式設計，今天我們重點要講第三點。生產型企業不能只重視生產環節，還要做到6+1和產業鏈整合，就是其他的六大環節也很重要，從設計環節到最后的品牌，有太多環節都是高盈利環節，那你為什么只做制造這個環節呢？所以你就要轉變成服務型的生產型企業，三產還有很多機會。

 

　　 三產有兩種，一種是服務制造業的服務業，第二種是服務消費者的服務業，任何一個行業都必然有最終消費者，最終消費者改變了就會產生產業鏈改變。所以既然考慮到最終消費者，我們的企業不管是二產還是三產或者是一產，就要考慮到你有沒有可能增加政府效能或人民生活品質的提升，這就是訴求消費者。看一下中國現有產業結構和世界的對比，中國的第三產業占GDP的比例仍遠低于第二產業占比，41.1%的比例不但遠低于發達國家和地區，也遠低于世界平均水平，甚至比發展中國家的水平海低十幾個百分點。然后我們看一下二產與三產的變化趨勢，如果三產要發展就必須要消費，服務業最大的動力在于消費，我們就看一下中國的居民儲蓄情況。中國的居民儲蓄存款22萬億，企業存款16萬億，加其他各類存款，存款總額47萬億，中國的個人金融資產中不是銀行定存就是股票、基金，將近72%是以現金和存款的形式存在的。由于政府和私營部門提供的保障水平比較低，中國消費者儲蓄的主要目的是應對醫療、社保和養老方面的保障危機。大家發現最近政府在完善醫療保險、社保，這就是讓消費者對未來充滿信心，只有充滿信心才會去消費。所以這方面是一塊龐大的市場，各位千萬不要錯過。

 

　　 4最重要是把客戶價值做好，只要你把“明月”做好，很多人就會買你的產品

 

　　 有一句話叫“千江有水千江月”，什么是“明月”？就是把客戶價值做好。其實我們每一個人的心里就好像有一湖水鏡，這個水鏡會映著明月，以為什么有些產品做出來瞬間就爆量，因為大家看到這個東西對我有利，很多人想盡辦法去順應別人，還不如把“明月”做好。所以我常常跟企業家在講，最重要是把客戶價值做好，只要你把明月做好，很多人就會買你的產品。

 

　　所以我們進入第二個主題，我們要把“限制”拿掉，到底是什么限制了我們的能力，讓我們去無法做出“明月”呢？我們的思維過去是僵化的，我們過去的成功讓我們的思維僵化，因為環境變化了我們沒有變，所以我們要把大家的思維僵化的限制打掉。那要怎么做呢？我要先回來講一下企業經營的本質。我在投資銀行業這么多年，我發現很多企業沒有方向感，沒有系統性，思維是錯誤的。一個企業經營一定要把收入做好，如果收入做不大，你的企業一定有問題。收入往往代表兩種利益，一個利益是市場占有率，收入越大的人在市場的占有率就越大。

 

　　各位有沒有看過日本相撲？相撲的場地是一個圓圈，這叫市場的范圍。有沒有看到身材瘦小的拿冠軍的？沒有，為什么沒有？市場份額就是一個力學關系，一旦你做大了，就可以利用很多源。第二個是成長速度，我舉個例子，今天你的市場做了一億，整個市場賣了兩億，你的市場份額是多少？50%。明年你做了兩億，你成長多少？100%。可是我告訴你，市場的容量從兩個億變成十個億，代表市場份額變成多少？20%，這是什么道理呢？這告訴你，本來的市場份額是50%變成20%，你讓出了30%的江山，這代表你的成長速度過慢。收入代表兩個意義，一個叫市場占有率，一個叫市場的成長速度，這兩個加起來代表兩個字，你有沒有“發展”，所以市場是非常重要的。

 

　　 5沒有固化的產品，只有進步的解決方案，需求邊界是可以突破的

 

　　 我們今天要跟各位講幾個路徑，第一要突破客戶的邊界，第二要突破需求的邊界，第三要突破產業的邊界。

 

　　所以傳統的思維就是客戶細分或注重原理，鎖定獨具價值的目標客戶。下面我要跟各位講另外一個原理，就是突破性的非客戶原理，我們要整合非客戶的共同需求。舉個例子，打高爾夫球很困難，最困難的是你控制不好，當你用力的時候全身都走形。一直到有一天，有一家卡羅韋公司出來說，不是你們的錯，是我們的錯，因為我的球桿做得太小了，所以他們就發明了一個球桿頭，有這么大，不管你的動作姿勢好不好，打出去之后一定是又高又準又穩。

 

　　所以重構客戶方法的重要方面是關注采購者和使用者的不同需求，轉變客戶定義，沒有做不到的事，只有想不到的事。我們的客戶里面其實都存在一個客戶鏈，在大多數的行業中，參與競爭的企業對目標客戶的定義都大同小異，但是事實上都存在著一個客戶鏈。

 

　　再舉一個例子，諾和諾德最開始是做胰島素的，但是當胰島素生產也趨向成熟的時候，它發現這樣比拼下去到最終無路可走，如果現在合成的胰島素和人體的胰島素已經百分之百相同，請問你還在盯什么？所以諾華諾德在80%多的時候已經看到無路可走了，這個時候它就有了一個轉變，它就從一個工廠變成客戶病人的護理公司，就從二產轉三產，如此一來整個盈利模式全部轉變，它將產品客戶群由醫生轉向直接患者，并為患者提供方便的注射器，從而成功轉型。在1985年的時候諾和諾德發明了諾德筆，它看起來不像針，而且簡單方便、準確、仿若無痛。它完全站在了消費者的角度來考量，所以它為什么能夠持續領先？因為它的產品越來越好，不斷地改善治療效果，讓你過更美好的生活、更輕松的生活、更方便的生活，讓你的生命充滿了樂趣，即使你是糖尿病病人，你也活得有尊嚴，然后我們就會看到不同客戶訴求的超常規利潤增長點。

 

　　下面我們看一下需求邊界的突破。在同樣訴求上競爭只會殺敵一千自損八百，陷入高成本競賽，而減少投入就會陷入降低競爭力的困境；此時，需要改變需求模型提出新價值主張，讓競爭對手自廢武功。所以我們要怎么做？誰打破舊的訴求競爭，誰就能贏得新客戶而創造新的利潤價值。

 

　　為什么行業被先驅者死死的占領？如何突破現有的行業邊界，創造新的產業而成為新的產業先驅？行業是沒有邊界的，邊界是行業競爭者為自己設定的門檻，把自己鎖起來，對于客戶來講是沒有行業邊界的。所以沒有固化的產品，只有進步的解決方案。

 

　　所以不要害怕天才，不要害怕世界一流的企業，你們可以打敗他們。所以我跟各位講了這么多，最后給各位講三點，最重要的就是要找本質，你這個行業的本質是什么，如果你找不出來，你就對行業認識不清。第二個你要找出關鍵，一定要把關鍵點抓到才能掌握核心，第三個你必須要把能力和資源找出來，最后把本質發揮到淋漓盡致，這樣你就成功了。所以你要記得，不管如何以客戶端為首找出行業的本質，第二個一定要找到這個本質的關鍵節點找出來，第三個找出自己有什么能力和資源，這樣就可以把本質發揮得淋漓盡致，因此你就成功了。

 

　　（本文根據汪俊宏現場演講摘錄 整理人：司超慧）