但這位朋友挺清醒，他說：第一，我不缺錢，也不知道要錢做什么；第二，我現在去運作上市，公司的規模還不大，估值可能不會高，我想做高點再上市。
保持清醒這點真的很棒！至少超過了80%的人，在此先點贊！
那么我就問：你想做到多大呢？這位朋友說：至少2個億吧，最好4個億。
那么我又問：你準備怎么做到2個億，4個億呢？
朋友說：這就是我目前的問題了，我也不知道。我現在是公司最大的業務員，也是公司唯一的業務員。我感覺自己做到一個億是可以的，一個億以上就沒有精力去做了，太累了，我也跟我的兩個合伙人講過了，但他們是搞技術的，也幫不上。
我問：那么你為什么不建立一支銷售隊伍呢？
朋友說：行業特點，除了看技術、品質、價格外，主要就是看關系。
我說：那么就是怕招人進來，學會了自立門戶嘍？
他笑著點點頭。
我笑著搖搖頭。
這位朋友的現狀其實是很多企業的真實寫照，公司是靠技術或銷售起家，恰逢了國內自動化裝備行業的崛起，在堅持了一段時間后，最近五年得到了不錯的發展。公司領導人也有很強的做大企業的愿望，但在路徑選擇、管理系統建設上又缺少方法，充滿自信又感到迷茫。
簡單點說，在和這個朋友聊天的過程中發現，他其實只有一個粗獷的市場方法，即客戶在哪里，我就到哪里開廠。
而針對達到4個億規模并成功上市的這個戰略目標，如何進行階段目標的設定和分解、如何規劃實現的路徑、如何分析并整合所需要的資源、如何設計不同階段的組織架構和利益分配機制、如何規劃技術路線和對企業進行不同發展階段的市場定位、如何建設公司發展多需要的團隊等等，均沒有進行相關的分析，更談不上有規劃和管理，因此，我們可以看到公司在戰略管理和組織能力上是跟不上這個長期目標的，也就是在未來幾年，能實現這個目標的可能性其實很小。
我看到，目前僅僅一個小問題就夠他操心的了，即同等水平的設計人員，在江蘇南通本部招聘的只要15萬年薪，蘇州分公司卻可能要25萬才能招到同等水平的人才，兩邊的人擺不平。他覺得很難解決這個問題，感到很煩心。
而這個問題對于專業的HR來說，可能只是一個簡單的技術問題而已。所謂隔行如隔山，就是這個道理。
所以，我們看到，很多企業在升級轉型的過程中，最大的問題就是老板的問題。
老板的時間不夠了，老板的知識不夠了，老板的能力不足了，老板的視野不夠寬廣了，等等。這些都會成為公司發展的瓶頸，所以說，企業要升級轉型，老板才是最大的瓶頸。
而老板作為一個公司前進的原動力，一旦老板的系統思考不足，我們就會發現，很多公司都是被問題所驅動，發現不足了，趕緊想辦法補，發現出現短板了，趕緊投入資源解決。但這種運營方式會導致兩個比較嚴重的后果：
1、 錯過戰略機遇期。每個行業都是有戰略機遇期的，按目前科技進步的速度看這個時間窗口是越來越短了。缺乏系統思考和管理能力的企業會因為規劃的不足，導致準備不足，準備的不足又會導致“風”起來的時候抓不住機會，或者抓不住大的機會，從而導致錯過把企業價值做大的歷史時機；
2、 企業運營成本高。出現問題要趕緊解決，意味著時間緊迫，因為時間要求高，成本就可能變高。譬如招人，如果公司缺乏依據戰略發展目標規劃的人力計劃，那么招人一般都是急聘，一旦急聘，就可能導致三個成本上升：1、招聘成本就會上升（招聘渠道、人力都需要投入）；2、急聘意味著選人的標準可能會降低，因為招人是問題導向，所以時間會逼迫人力部門和用人部門降低標準，從而會導致用同樣的錢，但用了差的人；3、用人風險的提升。因為急聘，觀察不足并可能會降低標準使用，那么如果是管理、技術性崗位或銷售、客服類的崗位，就有可能造成公司的額外損失。
因此，我們可以看出，問題導向的運營方式與經過系統策劃，有明確規劃的運營方式的結果的差別是有多么大。
所以，對處于發展期，急需突破瓶頸的企業老板而言，要想突破瓶頸，需要有三個方面的思考：1、公司如何找到價值點，建立起什么樣的長期目標；2、針對長期目標，如何做好戰略規劃，明確發展路徑和所需資源；3、如何做好公司的頂層設計：組織架構、利益機制、企業文化、管控手段等，為公司的再次出發，升級轉型打下基礎。當老板系統思考過這些問題，并拿出答案后，公司才有望開始走入快車道，實現自己的雄心壯志。
祝早日實現夢想與價值，早日升級轉型成功。加油！
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