關鍵詞：核心競爭力；變革
中國企業已經普遍意識到市場競爭的持續制勝之道，就是在產品功能、質量、成本、服務等滿足顧客需要的要素方面，比競爭對手做得更強更好。那么，怎樣才能實現呢？中外企業的經驗說明，用有限的資源，做自己最擅長的事，就可以在競爭中領先對手，保持企業的持續發展。人們對這些成功和失敗的企業進行分析，逐步形成了對核心競爭力的寶貴認識。
一、什么是核心競爭力
“核心競爭力”這一術語首次出現是在1990年。這一年，著名管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出：“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”形象地說，一家多元化經營的企業好比一棵大樹，核心產品（即核心零部件）是樹干，業務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產品。而支撐著所有這一切的正是企業內部能力的不同組合。而核心競爭力實際上是隱含在核心產品（核心零部件）里面的知識和技能或者它們的集合。
核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉，然而它本身不會自動轉化成競爭優勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。也正是基于這一點，如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業的方方面面，包括各個職能系統，而不是像過去那樣主要局限在研究開發和產品生產上。
二、核心競爭力的特征
明確核心競爭力的特征，有利于辨識企業內部的核心競爭力，從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎。
在Prahalad和Hamel看來，核心競爭力首先應該能為企業提供進入不同市場的潛力。其次，核心競爭力對最終產品的顧客價值，貢獻巨大。最后，一個企業的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。正如海爾集團總裁張瑞敏所言：“創新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿。”
除了以上主要特征以外，核心競爭力還具有一些其它特征。首先，核心競爭力是一種集合能力。一般情況下，它是企業內部不同能力的集成組合，很少有企業的單一能力，能夠成為該企業的核心競爭力。它是企業跨部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能。這也是為什么一家企業的核心競爭力，不容易被其競爭對手模仿或復制的原因。單項能力比較容易模仿和復制，但是要仿制經過整合了的核心競爭力就困難得多，因為核心競爭力的整合機制和相關環境條件是難于模仿和復制的。核心競爭力還是看不見、摸不著的東西，必須經過它的載體如核心產品才能體現出來。因此，核心競爭力也是無法（因為是集合的、無形的）或者不易（因為成本太高）購買到的。
三、核心競爭力的形成和提升
在核心競爭力的觀念進入企業領導人的意識之前，核心競爭力的形成，是一種無意識的企業行為的結果。其形成和成長的速度和強度，同企業有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多，弱得多。與此相比，根植于核心競爭力觀念的企業領導人，往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業的核心競爭力進行準確定位。然后他們建立相應的企業機制，配備相應的環境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉化成競爭優勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業的核心競爭力。
培育和提升核心競爭力，并把它轉換成競爭優勢的機制，一般包括企業的組織結構和流程制度，而管理風格、企業文化和資源狀況則構成了轉換環境。成功的企業往往能夠完善這種轉換機制和環境條件，從而實現以核心競爭力制勝。以高屋建瓴之勢首先打開歐美家電市場的海爾公司就是這樣的一個企業。創新能力是海爾的核心競爭力，這種能力的形成以及顯示出來的競爭優勢，得益于海爾文化的完善。在海爾，創新能力同企業文化水乳交融，總裁張瑞敏對此的解釋是：“創新是海爾文化的價值觀。”
四、核心競爭力對變革戰略的作用
變革戰略的管理是一個包括辨識變革需求、確定變革目標、實施變革措施和衡量變革效果等步驟在內的循序漸進、周而復始的循環過程。從核心競爭力的角度看，變革戰略管理也是一個核心競爭力的辨識和評估，培育和提升，以及再評估的循環過程。
辨識變革需求，就是要回答“是否需要變”的問題。變革的最終目的，是使企業能擁有持續的競爭優勢，從而能在劇烈而多變的市場競爭中取得主動，實現永續經營。作為持續競爭優勢的源泉，核心競爭力自然成為辨識變革需求的出發點和落腳點。面對競爭環境的變化，變革的始作俑者首先需要根據核心競爭力能否轉換成持續的競爭優勢，來判斷變革的必要性和迫切性。
確定變革目標，是要回答“在哪些方面變，變成怎樣”的問題。變革的首要問題是企業的業務或者業務組合是否需要變？核心競爭力基本上決定了這個問題的答案：建立在核心競爭力基礎之上的業務可以發展，否則就不要涉足；甚至是在企業現有的業務中，如果存在其核心競爭力已經消亡的，也要忍痛割愛，將其從業務組合中裁減掉。
核心競爭力是否能轉變成競爭優勢，取決于相應的轉換機制和環境條件是否促進這種轉換。因此，在確定變革目標的過程中，還需要對企業的組織結構、流程制度、管理風格、企業文化、資源狀況等進行評估，按照是否有利于促進培育和提升企業的核心競爭力，既而向持續競爭優勢轉化的標準，決定在哪些方面進行多大程度的改革。實施變革措施，實際上是解決“怎么變”的問題。在決定“業務組合是否需要變”，以及“在核心競爭力的培育、提升和轉換的機制和環境條件上，有哪些方面需要做多大程度的改革”等問題之后，就可以制訂和實施具體的變革措施。在這當中，變革措施的實施者要始終繃緊核心競爭力這根“弦”，借以對照并修訂變革措施，使變革措施的實施最終達到預期的目的。同時，在衡量變革效果中，是否有利于增強和轉換企業的核心競爭力，應該成為變革成功與否的判斷標準。
五、實施基于核心競爭力的變革
基于核心競爭力的企業戰略，并非一定就是專一業務經營的戰略。企業決策的關鍵，在于所經營的業務是否建立在自己的核心競爭力的基礎之上。在實施基于核心競爭力的多元化經營方面，佳能公司提供了一個很好的例子。
以照相機起家的佳能公司，經過專注經營，以獨特的影像技術為核心，集成了最先進的精密機械技術、光學技術和微電子技術，構成了圖像化方面的核心競爭力。在此基礎上，把業務領域從原來單一的照相機業務，延伸到復印機、打印機、傳真機等新行業，取得了多元化經營的巨大成功。同時，進入新業務領域的成功，并未影響照相機的技術領先和市場地位，反而促進了照相機產品的更新換代和繼續發展。
1988年，該公司提出了“二次創業”，再次以自身的核心競爭力為基礎，進入信息機器、映像機器和液晶裝置、半導體這三大發展潛力大的新領域。如今，該公司已經實現了從“影像的佳能”到“信息的佳能”的過渡，并開始邁向“社會生態學的佳能”。
實施基于核心競爭力的變革戰略，在考慮核心競爭力的基礎作用的同時，要以人尤其是企業高層的變革為突破口。成功的變革大多是由高層發動、自上而下的，并且擁有一個推動變革的靈魂人物，如通用電氣（GE）的韋爾奇、IMB的郭士納、諾基亞的奧利拉等。在中國，科龍集團、長虹電器、聯想集團、華帝燃具等都在高層推動變革方面也做出了極大的努力和嘗試。
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